如何降低新产品样件质量故障(含事例)

1、一、为什么提出这样的问题？1、引用一些质量标语，“设计决定产品质量的80%”，“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”，“设计阶段遗漏1%的问题，生产阶段变成10%的问题，到客户变成100%的问题”。2、设计（产品设计和过程设计）这么重要，那我们在新产品开发过程中会疏忽哪些工作，导致设计问题遗留到后面的生产、客户或最终用户端？3、在设计开发阶段，什么措施可以明显减少或降低新产品样件质量故障率？二、主要失败事例。1、管路接头加工错误，导致报废损失万元以上，经查发现设计的图纸有问题，未经过样件确认就安排供应商批量生产。2、42只控制器从客户退回，需要重新刷写程序，拆开外壳、刷程序、涂胶装配，客户未

2、对A、B样件进行确认。3、气轨进气道加工，尺寸干涉，经查发现图纸设计尺寸有问题，供应商也不明白合格品判定规则，未进行样件确认，加工后发现该问题也未重视，导致9只报废。气轨出气道少加工两个安装配合通孔，供应商出厂检验、我们入厂检验、生产、包装出厂、客户验收都未发现该问题，直至装发动机时才发现。经查，客户在B样件未确认就要求紧急备货40套，供应商不清楚关键尺寸、配合尺寸（必检），现场无受控版图纸，导致首样检验、出厂检验未确认该通孔；我公司也未对样件进行检验确认，为了赶进度，直接入装配车间，装完直接包装发货，未抽样检验，质量控制依据的图纸、作业指导书、检验夹具也没有及时到位。4、双燃料改装后，客户期

3、望很高，实际替代率、省钱率未达到预期；调试、维修时司机抵触情绪大；司机反应动力不足、爬坡退出双燃料、2缸不喷油、高原反应等。市场、研发多次派人到现场，但无法根本解决问题，质量损失成本很高。试点工程未完成，样件（系统）确认不足，（系统失效模式SFMEA未评估）就多点推广。5、客户抱怨ECU密封胶溢出，铭牌贴反，要求退货返工。全检15只ECU（B样件，但客户说是小批量），发现6只沾着气泡袋、4只有块状胶溢出壳体端面。经调查，我公司与客户对产品要求、开发阶段认识不一致，跳过A、B样件确认。三、根本原因分析。1、质量上称为“小概率事件”，我们会奇怪为什么畅通无阻，我们不能用“碰巧”来解释，因为我们遗漏

4、了某些确认过程。客户要求评审确认，QFD、FMEA、设计方案评审。样件阶段试验和确认（DV）,试验大纲、检验工程规范、测试报告。关键特性、接口特性、配合尺寸，关键特性表、接口匹配要求、重要配合尺寸标注。2、对照上述确认过程，分析我公司出现的5个失败事例，会发现我们故意或非故意（由于订单急）地疏漏了确认过程，最终结果是“不出问题是幸运，出问题是正常”。3、每个公司都有薄弱环节，质量问题最青睐薄弱环节！见下面几个示意图。木桶理论：产品，1%缺陷导致100%质量问题；系统，1个部件失效导致系统失效；团队，最弱节点成员决定团队效率公司，最弱关键部门决定公司效益爾阱旋本+塞定嵌本如果质量管理薄弱：见左图

5、。“故障成本”包括内、外部损失成本，直接影响公司效益;“预防成本和鉴定成本”包含质量管理、测试、认证等费用。总质量成本”是预防、鉴定、故质量成本曲线障成本之和，越低越经济。项目组1市场项目组2质量项目组3弱团队模型如果团队存在薄弱环节：见左图。各部门划区分治，很少横向合作部门负责人是信息、指令传达者各部门员工按部门计划工作；“质量问题”很容易突破防线；项目组不能有效获得部门支持。客户QFDDV测试计划合格要求FMEA和报告样件mo项要求A样件：20项验证样件质量问题的诞生20项要求|20项28项23项17项8项跳阶段遗漏样件验证25项.验证跳阶段和确认过程的开发：QFD,客户要求转设计要求；F

6、MEA，S、D、P失效模式分析；DV,设计要求试验确认；问题,跳过样件确认、试验；合格样件,满足所有客户要求四、纠正预防措施。同步、横向、强势团队把问题扼杀在萌芽状态：部门负责人起指导监督作用淡化部门、重视过程管理；淡化垂直、重视横向沟通；鼓励新产品开发初期介入；“问题”要突破多道防线；适用的工具、图纸和文件。1、“受控图纸”发放（包括“试制试产”图纸），不能纸质发放的有“技术文件”（技术单、技术说明书等）说明电子文件版本（三维图、PCB、电路图、软件等）。2、“关键特性、接口特性、配合尺寸”应明确标注；并在A、B样件阶段进行样件确认，原设计人员需要对验证确认过程或测试报告签字认可。3、产品经理人需对A、B阶段样件质量负责，可以缩短开发周期，但不