华为印象的管理理念

1、华为印象4月9号“华为”在我们心中一直是“优秀治理”的代名词，我们想因此的将专门多先进的治理理念跟他联系起来，而“任正非”那个用微软拼音能够直接敲出的名字则成为了优秀企业文化的代名词。然而，什么缘故华为能做到的我们做不到？这是我心中最大的不明白。此行有三个部门治理信息部、人力资源部和公司办，调研的重点是人力资源治理和流程治理。9号一早我们动身到机场，华为3com（简称华三）驻B地办事处的销售代表C先生与我们会合，一起前往杭州的华三总部。C先生负责B地大客户的销售，每年约2000万的销售任务，那个数字远高于我们的销售人员，想必薪酬也高许多。IT行业的成本结构与制造业相差专门远，尽管华三也是制造企

2、业，然而他们的制造环节相对简单，成本也特不低廉。关于他们来讲，最大的成本一是人力成本，二是销售费用。与客户充分交流，使客户信任和使用产品，需要花费巨大的人力和财力，据讲华为每年的业务招待费在2个亿左右。这笔钞票是如何用的，为华为制造出如何样的价值，在调研开始时我是没有概念的，那个问题在调研结束后有了答案。作为*制造企业，成本操纵的关键在设计环节，一旦设计定型，成本就差不多确定下来。由于*的功能差异特不小，而且功能的可识不性高，因此成本和质量往往成为选择的要紧参照，加上同质化产品往往采取价格竞争的策略，成本就更加成为低档*厂家生死存亡的决定因素。IT业则不同，首先IT产品面对的多是企业用户，他们

3、提供的不仅是产品，而是一整套解决方案，这套解决方案不仅需要硬件产品而且需要技术和有技术实力的人员来实施。因此IT业的竞争点不一样，除了实物产品的质量过硬外，更重要的是技术解决方案和实施能力要优秀。看过输赢就明白，惠康公司的败笔之一确实是模仿捷科的方案做了一套自己不能实施的方案而引起了客户的反感和怀疑。在如此的竞争特点下，IT行业的公司就特不注重与客户的主动交流，交流形式包括举办研讨会、产品推介会、请客户吃饭、请客户参观调研等，因此还有一些不能搬上桌面的，这些交流活动耗资不菲，但往往是双赢格局。因此此次调研，专门难讲是哪方比较“占廉价”，我们得到了想要的知识，而他们则成功推介了华三那个企业及其产

4、品。在A公司，经销商请厂家吃饭是常事，目的是为了拿到好的产品，这是件惊奇的情况，难道我们不需要笼络客户吗？飞机降落在杭州萧山机场，一名年轻司机和一辆崭新的考斯特差不多在机场等候。*在机场路上飞驰，两旁是哥特式教堂一样的农民砖房，绿色的落地窗玻璃和暗红色琉璃瓦在4月的阳光下闪闪发亮。道路两旁是高大的梧桐树，刚刚长出嫩绿色的树叶，在阳光下朝我们挥手。杭州农民在中国的农民大众中确实是幸福的，由于都市扩张，政府对失地农民作出补偿，专门多农民拿补偿金建了小洋楼，并以房租为生，外地来杭打工的白领、IT精英也都租住在这些农民房里。据讲如此的农民家庭年租金收入可达到10W。我们被安排在解放路上的西湖四季都市酒

5、店，那个地点是杭州的中心地带，出行特不方便。酒店房间早已预定，出示几张身份证登记后即可入住。调研安排在改日，我们能够由半天的时刻观赏传讲中的西湖春色。休息片刻后，考斯特便载着我们穿行在杭州的大街小巷。杭州给我印象最深的是她的颜色，淡淡的专门有活力的绿色，路旁差不多上高大的法国梧桐。前些时刻网上有消息讲，杭州有一批“花甲梧桐”光荣退休，许多市民还前往告不，因为法国梧桐的寿命只有60年，到了那个花甲之年就容易倒塌造成危险。西湖美的专门深沉，绝对没有国内许多景点营造出的浮躁的商业氛围。通过几百的积淀，西湖周围的植物生长茂生，而且专门有层次感，高大的梧桐在半空撑起一片绿色空间，下面是深浅各异的绿色灌木

6、丛，高高低低，湖边有垂柳拂岸。能生活在杭州实在是种幸福，但相关于杭州市政府提出的“住在杭州”的口号，大多数人也只能是“租房在杭州”，因为杭州的房价是在是高得可怕。9号的杭州早报讲西湖旁边某楼盘一开盘就卖空了，单价是4W/平米。晚餐安排特不认真。听讲华为往常的招待差不多上分级不的，这是一位曾经在华为工作的网友留言“从客户来之前，做好分级，用什么车接待，就餐标准和地点，接机车辆的档次和安排，做好几天内的形成安排并联系餐馆，景点。一般来讲，各个运营商的省公司大老总或者集团的部门总经理以上的差不多上属于VIP级的客户，省公司的领导层（除了大老总）是A级客户，依次类推，最低是C级客户。关于每一个级不的客

7、户在各方面都有严格的定义。比如就餐上，我们通常分为接风宴，中间宴请和送行宴，一般，接风宴会比较盛大，VIP级客户没有餐费的限制，然后A级客户是300元/人，B级是200元/人，其次是送行宴，一般都会请公司的某位领导陪同就餐（此前是要申请的），以表示对客户的尊重，VIP级是公司领导，A级是大部门总监，B级确实是小部门总监，一般的宴请差不多上要下降一个档次，即VIP级客户一般宴请是A级客户接风宴的标准”。假如真是如此，华为的费用招待费治理依旧相当细的，怎么讲这是他们的要紧开支之一。A公司的招待费是切块的，各个老总、部门各自一块招待费，没有统一的分级标准，事实上招待费有专门大一部分都被自己的职员吃掉

8、了。华为确信也有如此的情况，但有标准和制度总是能够起到一定的防范作用。C先生其人也许只是华三的一名一般销售人员，然而他的一句话给我印象深刻得专门。那是因为我一直以来都想不通，什么缘故我们的销售公司会舍命的争取价格资源，我向C先生询问“你们做销售的是不是都希望公司尽量多给价格资源？”，他愣了一下，不明白“价格资源”所为何物，我们解释讲是降价空间，他讲“我们每个销售人员都明白，爱护价格体系确实是爱护公司和我们个人的利益”。我们都专门感动，也相信他的这番话出自真心，假如如此的话出自我们的销售人员之口，事业领先就为期不远了。然而究竟是如何样的一种制度让华三的销售人员有如此的觉悟，我始终没有领悟。晚上回

9、到宾馆，我们合计了一下问题。如此做一是幸免提出不恰当的问题或者争着提问，二是幸免因为大伙儿都没有预备而冷场，问题要紧集中在以下几个方面：华为如何激励职员？如何治理职员职业生涯规划？华为的指标体系如何设置？收入、利润等关键指标考核哪些部门？所谓“流程化组织”在华为是如何实现的？流程与组织之间究竟是如何样的关系？市场、销售、财务几个部门是否也有扯皮的现象？如何解决的？如何对“创新”进行治理？我们对问题的提问进行了分工而且安排了提问的顺序。一切讨论妥当之后，疲乏的一天终于能够在羽绒被的包裹中结束了。4月10号华为3com在之江科技工业园内。车子停在公司门口，还没来得及将那几颗枝繁叶茂的樱花树看清晰，

10、就被领进了早已安排妥当的会议室，会议桌上每个位置都预备了记事本和笔。负责会务的小姐为我们打开会议设备，开始播放华三的宣传片，并斟好茶水。几分钟以后，人力资源部总监曾博士捧着电脑进来，没有带不的人员。寒暄以后，她坐在座位上等待宣传片播完。下午安排了与信息技术部和流程治理办公室的交流，参加的差不多上两个部门的领导。整个交流比我们想象的要愉快和深入，对方预备特不充分，还专门制作了PPT。得益于前一晚的讨论和预备，我们想明白的东西与对方介绍的东西在提问中得到了深入的挖掘。那个地点将几个焦点讨论内容整理一下：绩效评价与后备人才治理人力资源战略“思于仁、行于义”曾博介绍讲，“思于仁”确实是在政策的制定上充

11、分考虑职员的利益，“行于义”指严格执行公司的人事制度，严格绩效考核。华为宽松的人力资源制度是专门出名的，“铁打的营盘流水的兵”，华为鼓舞能出能进的合理的人员流淌，职员离职差不多上可不能涉及到违约金的问题，甚至还会补上未发的绩效工资。有人讲华为的人力资源治理人性化得有些放纵了。然而如此宽宏大量的人力资源政策是以完善的人力资源治理体系为基础的，是一种特不有底气的表现。因此并不是所有的企业都能够“思于仁，行于义”，比如A公司感受更像“思于义，行于仁”，在人力资源制度设计方面要紧就不是考虑职员的利益，比如职员的职业生涯，而更多是想要借助绩效考核来约束职员行为，在人力资源政策的执行方面又往往流于形似，“

12、人治”大过“法治”。在交谈过程中，曾博一再强调，华为是一个快速进展的公司，因此人力资源政策要与快速进展的要求相适应。比如每半年一次的人力资源评价、对后备干部工作能力的及时锻炼等等无不体现出公司快速进展的要求。人力资源治理在国有企业是一个受到政策和环境条件制约的命题，人力资源政策也专门难讲适应公司进展的要求。像华为96年那样，让整个市场部集体辞职重新竞聘，如此的情况在A公司可能专门难发生。当时的华为所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着完全的失败。这些问题我们今天或者一直都在经历中，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是

13、解决问题的关键。绩效评价和后备干部治理与我们A公司一样，华为也有“后备干部”的概念。依照绩效评价结果，前25%的人员被甄选出来，结合其品德综合评价以后，就进入到后备干部的“池子”里。人力资源部会与后备干部进行沟通，后备干部及其部门领导都清晰他（她）的职业进展方向。在那个制度中，有几个前提：一是客观公正的绩效评价。在华为，绩效考评分ABCD等，每个部门的ABCD分布情况都按月进行公示（具体公示方法不清晰）。信息技术部的陈总讲，长期没有给D的单位会专门有压力。关于不公正的绩效考评，职员能够向“人力资源委员会”投诉。二是可上可下的任用制度。华为的绩效考评是层层进行的，部门领导要向公司高层述职，业绩不

14、佳的部门领导也面临被取而代之的危机。后备干部在进入某个“池子”后，会被有意给予一些治理职责，曾博士讲，一般是派他们负责某个项目，在实践中培养和检验他们的能力。华为的后备干部没有“入厂3年”如此的时刻限制，能者居上，这也与其快速进展的需要相适应。三是任职资格评价。华为的人岗匹配，简言之确实是“萝卜”与“坑”的关系。某个职员是几号萝卜，那个通过“任职资格”来决定的。职员“任职资格”由人力资源部与各业务部门一起评价，人力资源部给与方法上的指导，具体评价工作依旧由职员所在部门来完成的。有了上述三个前提，差不多上能够保证优秀职员的职业进展与公司的进展保持一致。将华为的后备干部制度与A公司的进行比较，能够

15、发觉几个差异：（1）华为的后备干部没有服役年限限制。（2）华为的后备干部选择依照绩效评价，而不是单独设置一次后备干部考试。（3）华为的后备干部被甄选出来并通过面谈后（每半年一次），差不多上明确了自己的进展方向，而A公司的后备干部差不多上是迷茫的，就连中干也是迷茫的。值得注意的是，A公司在中干以外还有“室主任”，他们在工作中扮演牵头和负责的作用，这与华为“评价出来”的后备干部专门相似，但他们在A公司却并不属于后备干部“池子”。因此，假如A公司要学习华为对后备干部的实战培养方法，“室主任”制度是个障碍。KPI设置KPI设置与企业所处进展时期和经营模式有专门大的关系，而且植根于企业文化。同时KPI设

16、置又会反作用于企业进展和企业文化。那个道理是在华为调研后得出的结论。华为的KPI设置差不多方法与我们相同依照公司的总体目标分解到部门，部门再将目标分解到个人。不同的是，部门的KPI是按年计算的，而个人的KPI是由部门主管按季或按月分配的。在交流中我们提出一个问题财务部的指标是不是“利润”。对方特不吃惊，利润这么大的指标如何会给某个部门呢？！况且财务部既不制造收入也不能操纵成本费用开支！它只是一个服务部门呀！而在A公司，“利润”指标历来都由财务部背。华为和A公司都没有错，两个企业的经营模式完全不同。A公司所处的行业是低利润率的*制造行业，我们的战略能够解释为以成本领先为主，差异化为辅。但同时，作

17、为国有企业，A公司在许多成本治理领域都受到限制，比如人工成本方面、资产处置方面，以及资本运作方面，这就使得公司的成本治理压力异常大。财务部门作为成本信息的汇合地，自然而然的成为公司进行成本操纵的要紧部门。我们以完成上级下达的收入、利润目标为首要任务，在利润率低、成本压力大的情况下，假如没有一个部门对利润指标负责，利润目标将难以保证。华为的利润空间相对较高，而且处于成长期的华为以占据市场为首要目标，加之在成本操纵方面受到的束缚比较少，因此财务的压力专门小。我猜想华为的财务部不是一个强势部门，因为公司没有强烈的融资需求和成本操纵需求。曾博士介绍讲，财务部每月有盈利分析，要紧是为经营决策提供依据。在

18、华为，各个一级部门（相当于我们的部级）的指标一般不超过3个，业务部门的指标依照公司目标分解，各职能部门作为服务部门设置“投诉”指标，某部门在网上对其他部门的投诉，大伙儿都能看到。从KPI的设置看，华为对每个部门的定位是特不清晰的，业务部门承担收入、成本、费用等公司要紧指标，职能部门作为服务机构不承担经济指标。这与A公司切块和交叉的KPI指标设置有专门大的区不。财务部承担利润指标的结果必定是对成本费用的极力操纵，这种操纵不仅体现在年初预算指标的分解下达，操纵的思想差不多深入到财务治理的方方面面，包括各种繁复的报销规定、明显偏低的差旅费报销标准等等。华为的人力资源提倡“战略伙伴”的概念，确实是讲人

19、力资源部门是各个业务部门的战略伙伴，关心各个业务部门完成任务。那个概念在财务上仍然适用。财务部门是支持部门，是各个业务部门的“战略伙伴”，然而在A公司，财务差不多成为一个治理部门，差不多上与各个业务部门站到了对立面。那个地点有一个概念需要澄清，所谓“财务治理”不是财务部门的治理，所谓“以财务治理为中心”不是以财务部门的治理为中心，“财务治理”要融入各个部门的日常工作中，财务部只是作为专家给与指导，是支持、是伙伴，而不是治理者。华为的财务也进行年度指标分解，但不像我们的财务那么辛苦，一方面是因为其定位不同，另一方面可能也因为其财务状况相对宽松。KPI的设置是企业经营治理模式和企业文化的体现，因此

20、单纯学习KPI设置是不现实的。从那个角度讲，人力资源部请美世运用平衡记分卡做的KPI是失败的。它只具备了平衡记分卡的表现形式，而没有真正运用平衡记分卡的思想，没有运用平衡记分卡对治理模式进行改造，如此做出来的KPI与现有治理体系全然无法融合。人力资源预算华为在每年初除了做财务预算外，还要做人力资源预算。各个部门依照业务量提出人员需求，人力资源部推断业务部门的业务量变化，与个部门进行谈判。谈判确定的数据就成为人力资源部的考核指标。我们从03年开始大力推行“全面预算治理”，但人力资源预算并没有涵括其中。人力资源预算长期游离于预算体系之外，带来的问题一是人力资源预算缺乏依据，二是重复工作量。现在治理

21、信息部正在牵头梳理公司的全面预算编制流程，把人力资源预算也纳入到预算体系中。在优化的预算流程中，发规部牵头编制的业务打算将成为财务预算和人力资源预算的支撑。流程与组织在与华三的交流中，我们多次问到同一个问题，确实是市场部、销售部和财务部的协作。因为来华三前刚刚看过输赢，讲的确实是IT行业的销售竞争，其中不管捷科或者惠康，其销售团队一定是市场部、销售部、工程部共同组成，而且也从来没有出现过为确定价格资源，销售部与财务部争吵不下的局面。接待我们的三位部门领导都特不自豪的讲，在华为差不多上专门少出现部门间扯皮的现象，即便是有争论也能专门快达成一致意见，这让我们艳羡不已。能做到这一点，一是得益于宽松的

22、财务环境，二是清晰的流程和组织定位。以客户为中心的流程往常只是在网上看到，华为的部门间工作能够实现无缝连接，这次调研是实实在在感受到了。我们能够用流程简单描述一下整个调研过程：机场碰头萧山机场接机安排住宿休息前往H3C进入会议室人力资源研讨午餐流程治理研讨参观产品展厅参观体验中心收到礼品前往机场销售部C先生接待部司机会议室治理员人力资源部曾博接待部X小姐销售部C先生接待部司机销售部C先生信息技术部陈总；流程治理办邹主任展厅讲解员体验中心技术员接待部X小姐接待部司机接待部X小姐在我们的调研过程中涉及到5个部门，不同部门负责整个接待流程中的不同环节，在整个过程中，我们没有消耗一分钟的等待时刻，流程

23、走的特不顺畅。由于有成熟的接待流程，以我们为主导的调研活动也成为了华为的宣传机会。在调研流程中，参观产品展厅和体验中心不在我们的打算中，但显然在华为的接待流程中。尽管是一次接待活动，但人力资源部、信息技术部、流程治理办的领导都参与了，而且预备得特不充分，这些工作关于这些部门本身可能是不增值的，相反还会耗费他们的时刻，然而关于整个公司是增值的，它让客户了解华为、信任华为。我想如此高质量的接待在A公司的现有治理模式下是专门难实现的。我们也是后来才了解到，事实上A公司公司并不确实是华为的大客户，我们在华为的采购金额仅几万元。流程化组织在开始做流程治理的时候，我们一直认为现有的组织结构是制约流程治理的

24、一大因素，并认为流程的调整一定需要组织结构的调整作为支撑，因此所谓“流程化组织”确实是指顺应流程需要而建立的组织构架。然而在将华为与A公司进行对比后，我们就能够发觉，即便两个组织结构完全相同的企业，可能一个是流程化组织一个不是，问题的关键在因此否以流程来打破部门界限。流程治理办的邹主任一直专门强调一个概念，确实是“端到端”的流程，两个端差不多上市场和客户。这是华为设计IDP和ISC（集成产品开发和集成供应链，是华为的两个主流程体系）的差不多理念。比如IPD强调依照市场需求进行研发，最后产品要进入市场同意检验。在“端到端”的过程中，每个部门都清晰的明白那个流程的目的和自己的位置，只有各部门达成一致“以客户为中心”，流程才能确实是“以客户为中心”。比如在这次的接待流程中，人力资源部、信息技术部和流程治理办就专门清晰那个接待流程是为华为赢得潜在客户。由于职能分工，不直接接触客户的部门可不能自觉自愿的“以客户为中心”，因此KPI设置和绩效导向就特不重要。A公司公司也有专门多