DB13-T2371-2016卓越班组评价准则

1、ICS 03.120.10A 00DB13河北省地方标准DB 13/T 23712016卓越班组评价准则Criteria for Excellent of T eam2016 - 05 - 23 发布2016 - 07 - 01 实施河北省质量技术监督局发 布DB13/T 23712016 PAGE * ROMAN II前言本标准按照GB/T 1.1-2009给出的规则起草。本标准由河北省质量技术监督局提出。本标准由河北省服务标准化技术委员会归口。本标准起草单位：河北省质量与名牌学会、河北省总工会、河北省标准化研究院、石家庄工业泵厂有限公司、中钢集团邢台机械轧辊有限公司、承德避暑ft庄企业集团

2、有限责任公司、石家庄君乐宝乳业有限公司、河北承德露露股份有限公司、河北衡水老白干酒业股份有限公司、唐ft正元管业有限公司、康泰医学系统（秦皇岛）股份有限公司。本标准主要起草人：韩兆丰、侯东方、郜太和、印东雷、路源、贾迎新、巩孟魁、计丙轩、韩俊杰、谢学芹、高玉丽、吴胜利、温洪新、李学勇、崔冬立。引言当前，我省及各市、县都推出了政府质量奖，省内许多企业也积极导入、推行了卓越绩效管理模式。在实施卓越绩效管理过程中，由于没有把握标准精华，大部分企业的卓越绩效仅限于战略层面，标准的有效实施尤其缺乏班组层面的有效支撑。为了深入贯彻实施GB/T 19580 卓越绩效评价准则，引导企业夯实管理基础，提高班组执

3、行力， 本标准从班组视角提出企业实施卓越绩效的必要方式、方法和规范，借以促进企业由局部卓越发展到整体卓越。本标准有效实施能够为企业开展卓越绩效模式提供了拉动式方法和基础支撑。 PAGE 9卓越班组评价准则范围本标准规定了各种班组实施卓越的要求及评价准则、评分指南。本标准适用于各种类型的企业班组，为这些班组提供了实施卓越绩效管理、自我评价准则和指南。本标准也可用于对卓越班组的第三方评价。规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 19000质量管理体系基础和术语

4、GB/T 19580卓越绩效评价准则术语和定义GB/T 19000和GB/T 19580界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1班组administrative team企业内部最基层的劳动和管理单元，是企业的基本作业单元。3.2班组管理team management在班组工作中实行的管理和控制系统。注1：包含计划、组织、协调、控制、监督和激励等。注2：班组管理的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织和有效利用，内容包括但不限于生产管理、质量管理、成本管理、安全管理、民主管理、技术管理、劳动管理、设备管理等。3.3卓越班组 excellence of team通过系统的管理，使班组和员工得

5、到持续进步和发展，提高班组的整体绩效和能力，不断为企业创造价值，并使班组和企业持续获得成功。班组环境总则实施卓越管理班组所存在的内外环境，包括管理者作用、班组管理及班组在企业履行社会责任过程中发挥的作用。管理者作用管理者包括班组上级管理层和班组长，管理者应从以下方面对班组产生作用:将企业的方针、目标、使命、愿景和价值观贯彻、分解到执行班组；根据企业发展需要，提出班组建设思路；提出班组管理机制，确定班组工作所必须的沟通渠道和手段，沟通并明确班组目标及职责；营造诚信守法的环境，营造有利于改进、创新和快速反应的环境，营造促进班组成员学习的环境；为班组、班组长及后备班组长的发展和成长提供资源和渠道；根

6、据班组建设思路促使班组提高质量意识和其他管理意识，促进班组采取行动以改进班组绩效、实现班组目标，并达成班组愿景；定期评价所辖班组的绩效，定期评价班组长的绩效，运用这些绩效评价结果改进班组、班组长和班组管理机制的有效性。班组长作用包括：贯彻企业的核心价值观，确定班组的发展方向；进行班组目标管理，创造职责分工、全员参与、学习、创新和快速反应的班组氛围，不断提升班组业绩能力；恪守诚信、敬业、履责、守时等道德规范，建立与内外部的合作机制；形成并传承班组文化，积极培养班组长后备力量。班组管理考虑并确定班组管理的关键因素，制定方法和步骤，定期对班组和班组长绩效进行评价：企业的班组管理应考虑并确定以下关键因

7、素：班组开展工作所适用的各项管理制度；科学的管理方法和手段；企业管理机构、班组长选拔培养、信息交流和班组民主管理。班组应采取适宜的方法和步骤，定期从以下方面说明其绩效：班组接受企业长、短期工作目标的进展，及其应变能力；根据绩效评价结果确定并落实改进工作的优先次序，并识别创新的机会；将班组目标绩效完成评价结果、班组绩效对企业目标完成的贡献情况运用于改进班组长、班组管理机制的有效性。社会责任卓越班组应在企业履行社会责任过程中发挥作用，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面。明确班组工作及产品对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的直接或间接影响，并采取相应的措施。确保班组及其员

8、工行为符合道德规范，说明班组及其员工在企业符合道德规范的行为中所发挥的作用及做出的贡献。班组及其员工应积极响应企业发起的公益活动，说明班组及其员工为此所做出的贡献，以及发挥的模范作用。目标和计划总则本条款规定了班组为完成企业下达任务而进行的目标管理和计划管理。班组目标班组应有效获取企业任务，并结合班组情况进行目标确定和全员分解。班组应明确任务接受渠道和方式，明确任务目标转化过程、目标分解过程及其主要步骤。班组在实施目标管理时，应考虑下列关键因素：班组内外环境的需求、期望以及机会；企业下达的任务及安排；标杆的选择；创新和变化；班组特有的专业优势、班组之间配合关系和企业内外部的价值链等；相应的措施

9、和激励制度；上期目标计划完成情况，以及其他可持续发展的要求和相关因素；时间和资源约束；个人和团队；其他相关因素。应保证员工了解企业、班组和个人的工作目标，明确分目标、个人目标与班组目标的对应关系， 包括对应的时间表和量化指标。计划制定应通过完整的计划来确保各类目标的有效实施，班组应建立绩效考核指标，并适时调整计划和变更目标。工作计划的制定应至少包括如下内容：目前的位置和前进的方向；完成计划各阶段的关键绩效指标；行动/任务；可利用的资源，存在的优势和劣势；开始与结束时间顺序；阶段性反馈和检查；预算成本。应为实现班组目标采取必要的措施和行动方案，包括取得上级或同级的支持、内部资源整合等。应明确监测

10、班组工作计划进展情况的关键绩效指标，并确保这些指标协调一致。班组应根据企业的安排及环境的变化对班组目标及其实施计划进行适时调整和落实。应对班组工作计划进展情况的关键绩效指标实施预测；应将所预测绩效与主要的标杆、班组目标、企业期望及以往的绩效相比较；应确保实现所预测绩效；对相对于标杆、企业期望或对比自身的绩效的差距应采取必要的措施。客户总则班组应采取方法和措施，确定内、外部客户的需求、期望和偏好，建立客户关系，确定影响客户满意程度关键因素。客户的了解提要班组应明确了解客户的步骤和方法，收集、辨识和确定客户的需求、期望和偏好。客户的识别班组应规定一般客户和重要客户，并加以识别和确定。在识别和确定客

11、户过程中，应考虑可能的变化所带来的新的潜在的客户，包括企业下达的新任务、确立的新目标、活动的新场所，以及班组面临的新材料、新设备、新工艺、新技术等。客户需求和期望的甄别班组应收集和甄别客户的需求、期望和偏好，以及采取的措施。应采取适宜的措施和方法，将当前和以往的客户需求信息用于班组管理过程。应有效利用这些信息来实现提高信任、增进协作以及甄别新的需求和期望。应评估了解客户需求、期望和偏好步骤和方法的有效性，必要时加以调整以确保其适应班组发展需要及班组内外环境的变化。客户满意提要班组应采取必要措施，保持并改善客户关系，赢得和增进客户尤其是重要客户的满意。客户关系管理班组应从关键的视角分类管理客户关

12、系以增进客户满意，满足并超越不同层次的客户期望。班组应采取必要措施、程序和方法，有效处理不同层次客户的不满、投诉和问责，并确保这些信息得到有效、快速、妥善解决，以及用于班组后续工作的改进。客户满意的测量班组应采取适当方法和程序，测量并评价不同层次客户的满意。应确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越客户期望和获得肯定及好评。应采取有效方法和程序跟踪班组工作结果，以获得客户方面及时、有效的反馈信息并将其用于后续的工作计划及开展适宜的改进和创新活动。资源总则班组应为完成上级任务和实现班组目标配备必需的资源，包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等。人力资源提要班组应根据企业及班

13、组的使命、愿景和价值观，结合员工特点、技能和工作需要，设计每名员工的职业生涯和成长路径，促进班组成员的学习和发展，提高员工的满意程度。班组工作系统的管理应明确班组长培养、选拔机制和程序，充分授权后使其有效开展班组管理工作。班组应确定方法和程序，对本组内部工作和职位进行组织和管理，以实现：应对目标挑战、满足工作计划；对任务变化做出快速灵活反应；促进班组内部的合作，调动员工的主动性、积极性；促进班组的授权、创新；完善和发展班组的文化；促进建立新型的师徒关系。应制定方法和措施，识别班组成员类型、特点和技能，不断引导和培养，借以充实完善班组团队；应在不同岗位和层次上建立沟通渠道，创建技能、知识共享机制

14、，促进班组内部及与其他班组之间的互帮互学。应明确班组接受、听取和采纳企业、客户和相关方的指令、意见和建议的方式、途径和渠道。班组绩效管理开展班组成员绩效管理，制定班组绩效评价、考核办法和绩效激励政策，鼓励班组成员多劳多得， 建立民主监督和反馈制度。员工的学习和发展应规定程序，识别并上报班组员工的教育与培训需求；应制定有效措施，针对不同的人员层次和岗位开展班组内部培训，鼓励和支持班组成员积极参加与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习培训。应制定办法和具体措施，加强班组骨干队伍建设，形成人才梯队，实现企业、班组、员工同步发展。员工权益与满意程度班组应：保证和不断改善员工的职业健康安全，及时反馈工

15、作场所的测量指标和目标，确保工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；积极梳理和反馈员工的合理要求，以保证员工的合法权益；鼓励员工积极参与多种形式的改进活动；取得资源投入，借以提高员工参与程度和效果。反馈影响员工满意程度和积极性的事项，包括涉及到员工切身利益的因素，应及时予以测量和上报。信息和知识资源获取和利用所需的数据和信息，并使员工和客户易于获得涉及本班组的数据和信息。有效地收集、利用和传递来自员工和客户等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。技术资源对其拥有的技术优势进行评估，并与一定范围内的同行先进水平进行比较分析，为制定班组后期发展目标提供依据。以国内外先进技术为标杆，积极

16、吸收、消化适用的先进技术和先进标准，提高班组技术优势和创新能力。形成、使用和传承本班组的技术优势和诀窍。基础设施有效利用、维护保养、提升改进基础设施，及时反馈和提出改进意见，包括：按照职责和授权，对基础设施实施能力范围内的 TPM 管理，以保证其能力和精度；按照职责和授权，预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。相关方关系应建立并保持与班组工作相适应的相关方关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的效率和有效性。过程管理过程和过程要求应规定方法和程序，识别班组存在的过程并确定其中创造价值的、有重要影响的关键过程。应结合来自内外客户的信息和需求，确定关键过程要求和支持性过程要

17、求，必要时确保这些要求清晰并可测量。 对关键过程的要求应量化为可测量的班组关键绩效指标，包括质量、安全、环保、生产率、周期、节能降耗、设备完好率、顾客满意度和其他有效性和效率指标。过程的实施、控制和改进提要实施过程，确定关键过程中存在或可能存在的不合格及不符合，以实现对产品质量偏差、人员伤亡和健康损害、环境破坏、成本失控等事件的有效控制，必要时，提供适宜的过程改进方案、应急准备和应急响应。过程的实施和控制班组在关键过程的实施和控制中通常考虑一下要点：获取经过定期评审，并被确认为适用的工艺流程、操作规程和岗位责任制，及与班组活动相适应的运行控制制度和措施；获取过程及其结果的验证、确认、监视、测量

18、、检验和试验程序和方法，包括来自于内外顾客的接受准则和要求，将关键绩效指标用于监测和控制关键过程；针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术来控制和管理关键过程，使之稳定并具备足够的过程能力；识别过程紧急状态或其他异常状态，规定适宜的应急响应程序和措施，必要时定期对这些程序和措施进行评审和演练；确定实现过程目标和关键绩效指标的计划安排及相应的计划调整条件和要求，包括对过程和过程结果不合格所采取的措施和办法。过程改进班组可通过系列措施，分析关键绩效指标的水平、趋势，并与顾客要求和标杆对比，以评价过程实施和控制的有效性和效率，推动过程的改进和创新，使关键过程与业务需要

19、保持一致。班组应：定期识别并获取适用的法律法规、先进标准和其他要求，确定有效的顾客要求和班组标杆；定期辨识过程运行存在的薄弱环节，为达到更好的过程绩效，可针对这些薄弱环节制定过程改进方案，包括应用合理化建议、技术革新、成果分享、QC 小组以及其他方法；过程改进方案的实施职责、计划、变更、评审、评价和验证。测量、分析和改进测量、分析和评价提要应规定程序和方法，用以测量、分析和评价班组的绩效。绩效测量对班组实施绩效测量，有效运用相关的数据和信息监测班组的日常运作和绩效，支持班组的目标实现、效率提升和过程改进。有效应用关键的对比数据和信息，支持班组的目标实现、效率提升和过程改进。确保绩效测量系统适应

20、班组及班组成员的工作计划及发展方向，并确保对班组内外部的变化保持敏捷。绩效分析和评价应分析、评价班组绩效，包括：评价班组的成就、任务完成及实施计划的进展，评价班组的应变能力。根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；将改进次序和创新机会及其举措在班组内展开，适当时展开到兄弟班组及相关方，达到协调一致。改进和创新提要如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。改进和创新的管理应确定方式、方法和程序，对班组改进和创新进行计划，并明确相应的职责、权限和目标。应确定程序和方法，实施、测量、评价班组的改进与创新活动，分析对任务完成能力和实现班组目标指标的贡献，促进班组绩效提升。改进

21、和创新方法的应用应确定方式、方法和程序，应用多种方法引导企业班组成员开展各种改进和创新活动，并保证改进和创新成果转化为生产力，具体方法可包括但不限于：群众性质量管理活动；员工合理化建议；研发支持；统计技术和其他工具。如何实施经验交流和成果分享，促进班组成员改进和创新的开展，包括：积极开展岗位技能比武练兵活动，积极参加单位和上级企业的劳动竞赛活动；在班组岗位设立标杆或引入行业先进标杆，采取对标工作提升全班组工作质量水平；在班组内部开展比、学、赶、帮、超活动。结果总则本条款用于评价班组在主要业务方面的绩效和改进，包括任务完成、目标实现、客户满意、过程有效性和班组长管理等方面的绩效。绩效水平应与标杆

22、相比较并进行评价。产品和服务的结果班组主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平）的当前水平和趋势。班组主要产品和服务的关键绩效指标与标杆对比的结果，以及该指标实现程度所处的位置。班组主要产品和服务所具有的特色及创新成果。客户满意结果客户方面的结果应包括但不限于以下方面：客户满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；客户满意与班组设立标杆对比的结果。资源结果班组人力资源方面的结果，包括员工学习和培训、员工发展、员工权益和员工满意程度的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。班组在人力、信息和知识、技术和基础设施等资源方面的绩效指标的当前水平和趋势，包括适当的对比性数据。

23、过程的有效性结果班组在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括产量、质量、成本以及其他有效性的测量结果。其中应包括适当的对比性数据。管理方面的结果班组在管理方面的绩效结果，应包括实现任务指标、团队建设、社会责任、班组文化等方面的绩效结果。其中应包括适当的对比性数据:班组任务目标的完成水平及趋势，以及对企业目标实现的贡献程度；班组团队建设的关键绩效指标的当前水平及绩效；社会责任方面对企业绩效指标完成的贡献程度；班组文化方面关键绩效指标的当前水平和绩效。 PAGE 14附录A（资料性附录）卓越班组评分项目分值表A.1卓越班组评分项目分值表参见表A.1。表A.1卓越班组评分

24、项目分值表项目名称对应条款项目分值班组环境4100管理者作用4.250班组管理4.340社会责任4.410目标和计划5100班组目标5.250计划制定5.350客户690客户的了解6.230客户满意6.360资源7100人力资源7.230信息和知识资源7.320技术资源7.420基础设施7.520相关方关系7.610过程管理8110过程和过程要求8.160过程的实施、控制和改进8.250测量、分析和改进9100测量、分析和评价9.140改进和创新9.260结果10400产品和服务的结果10.2100客户满意结果10.360资源结果10.480过程的有效性结果10.5100管理方面的结果10.6

25、60合计1000附录B（资料性附录）卓越班组评价从班组概述开始班组概述提要班组概述为卓越班组实施评价的重要开始，有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解被评价班组及其认为重要的方面。班组概述应至少从四个方面进行简要说明，分别是班组印象、班组基础管理、班组学习、质量改进和创新。班组印象班组地位；班组主要产品、服务；班组文化特色，班组使命、愿景、价值观及其渊源；班组成员概况，包括：教育水平、年龄结构、关键需求和期望等；主要技能和设备设施。班组管理基础管理：班组的制度建设、现场 5S 管理和运营机制；班组目标、任务、计划管理；关键的客户群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运行的关键需求、期望和差异

26、点；与班组客户、相关方、上下序合作伙伴的关系及沟通机制。班组学习：包括班组培训、技能对标、班组成员互帮互学和班组成员自身的学习提高。质量改进和创新：群众性质量管理活动；对企业技术改进创新的支持；创新绩效。附录C（资料性附录）卓越班组评价、评分指南总则卓越班组的创建得益于所隶属企业对卓越绩效管理的有效导入和推进，是卓越绩效评价准则标准在班组层次的积极实践，所以，对于卓越班组的评价应参照GB/Z 19579提供的评价要素和评分指南， 根据标准评价要求和被评价班组的信息，按过程条款的四个评价要素（方法展开学习整合,简称ADLI）和结果条款的四个评价要素（水平趋势对比整合,简称LeTCI），分别对过程

27、、结果进行定性评价和定量评分。评分说明在确定分数的过程中应遵循以下原则：应评审评分条款的所有各方面，特别是对班组具有重要性的方面，如班组文化、管理者作用、关键客户要求、班组目标管理和计划管理、班组创新等内容，应在班组概述和相应的评分条款中进行识别；给每一评分条款评审时，首先判定那个分数层级总体上适合班组达到的水平，允许个别要素上有所差距；班组达到的水平是依据 4 个过程要素和 4 个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；在适合的层级中，实际分数根据班组的水平是否更接近上一档或下一档分数范围来判定；过程评分条款为 50%，表示方法满足评分条款

28、的总体要求并持续展开，且展开到该评分条款应可能涉及的各个环节；经过了一些评价和改进的循环，与在应对班组概述和其他过程条款时所确定的需要达到协调一致。更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的学习以及更进一步的整合，以及在一定范围区域内的示范模式；结果评分条款为 50%，表示具有良好的绩效水平、有利的趋势，在该评分条款所覆盖的方面具有适宜的对比数据，部分相对应绩效达到良好水平，且对应了大多数关键的顾客、上级企业、相关方和过程的要求，可以被得到良好的推广和示范。更高的分数则反映更好的绩效水平、趋势和对比绩效，更广泛的覆盖、整合和推广。评分指南及其使用说明“过程”评分项评分指南“过程”评

29、分项评分指南见表C.1。表C.1“过程”评分项评分指南分 数过程0%或 5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实企业的一致性；各个方面或成员的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或 25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或成员，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或成员达成一致。(I)30%,35%,40%或

30、 45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或班组成员还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的企业基本需要协调一致的初级阶段。(I)50%,55%,60%或 65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或班组成员的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些企业的学习，以改进关键过程的效率和有效性。(L)方法与在评分项中识别的企业需要协调一致。(I)70%,75%,80%或 85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的