MBA案例沟通治理华南有色金属案例

1、“生产增进委员会”案例分析报告班级：2020 级 3 班案例小组：姚迪、管永斌、陈金开、董少华目录一、情景明白得企业现状世界最大 500 家企业之一的某集团公司的下属工厂，工厂正面临生产本钱居高不下、工作效率不佳和工人士气低落等问题，公司高层领导针对这些问题寻求解决方法。社会背景活着界范围内，企业掀起一股研究和学习全面质量治理的热潮，纷纷研究和学习全面质量治理。全面质量治理（Total Quality Management, TQM)是为了能够在最经济的水平上考虑到充分知足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后效劳，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动组成为一体的一种有效

2、的体系。TQM 具体包涵如下含义：注重顾客价值坚持不断地改良改良组织中每项工作的质量精准地气宇向员工授权戴明环：TQM 在实现方式上，要一切按 PDCA 循环办事，即 P=Plan 打算, D=Do 实施, C=Check检查, A=Action 行动。全世界向日本学习全面质量治理发生在上世纪八十年代。此刻世界要紧经济体失业率较高，侧面说明工人忧虑失业的情绪较高。工厂“生产增进委员会”针对生产本钱居高不下、工作效率不佳、工人士气低落问题，高层通过研究决定：引进日本的全面质量治理，在工厂开展“生产增进委员会”活动。本地的 AB 公司通过实行全面质量治理，取得了专门大的成功。通过向AB 公司调研学

3、习，引进QC，成立了“生产增进委员会”，在工厂内部实行质量循环活动。实行全面质量治理的循环活动情形对照：生产范围AB 公司电子高科技（扩展：高技术员工公司认同度相对较高）集团的下属工厂不详组成人数68 个人631 个人（同部门）组织形式上百个质量循环小组部门：“委员会”工厂：“生产促进委员会” 高层：工厂经理组长角色召集人、倾听者、记录者领导班子，三人组成会议周期每两周每周效果不仅提高了工作效率，而且不仅没有解决原有的问题，而改进了员工的工作态度和质量 且还产生了一些新的问题通过对照咱们能够看出，该工厂的“生产增进委员会的组织形式和运作方式存在较大的不同。运作情形：“生产增进委员会”运作了一个

4、月后，仅提出了三项建议，通过工厂领导审核，以为没有一项建议是能够采纳的。调查得出的结论是：“生产增进委员会”未解决工厂的本钱居高不下、工作效率不高和工人士气低落的问题，并滋长一些新的问题。高层治理者困惑是继续推行“生产增进委员会” 仍是另想他法 ？二、问题诊断20 世纪 60 至 80 年代，日本企业推行TQM 取得庞大成功，改变了日本企业的形象，日本产品的形象由低质、低劣，变成高品质的象征，成绩了一批日本优秀企业，比如日本丰田，Sony，松劣等，TOM 在日本企业应用成功，在 AB 公司也取得成功，在工厂却以失败告终，咱们不由要问为何？针对案例中对工厂生产增进委员会活动成效不佳的缘故咱们作进

5、一步分析：员工和部门领导人普遍有一种忧虑，可怕生产增进委员会活动的结果会令人失去工作。员工的忧虑要紧为两个方面， 一方面忧虑因效率提高而失业，在产量和工作量稳固的情形下，生产效率的提高，必然伴随着剩余人力的显现，原先3 个人的工作，可能此刻只需要需要2 个人就能够够够完成，剩余的一个人将不能不失去工作，另一方面，领导和员工可怕因失职而下岗， 生产增进委员会确实是要让领导和员工多提问题和建议，但提得越多，建议越多，责任也越大， 假设是上层领导反咬一口，这么多问题，为何以前不提?为何有如此多问题？是不是你以前的工作没有做到位？问题和建议提得越多，反而要承担更多的责任，假设是上层领导秋后算账追究起来

6、，下岗成为必然的凄惨结局。领导人员缺乏召开生产增进委员会会议的体会会议，良好的组织和主持对会议的成效是超级重要的。感觉高层治理者可不能认真考虑生产增进委员会的建议。会议时刻太短，在 30 分钟的会议上，问题很难得以有效解决，一个小组有30 个人的话，一个人只能发言一分钟。员工和领导人对他们作为生产委员会成员的角色缺乏了解。整体概况起来，“生产增进委员会”活动失效的全然缘故为能够整理为以下三点：缘故一：沟通问题治理层对 TQM 熟悉是不够全面和深刻的。仅仅因为活着界范围内，企业界掀起了一股 TQM 热潮，在治理层对TQM 未有全面和深刻了解的情形下，就紧跟浪潮，贸然推行TQM 和设立生产增进委员

7、会，显然值得商议。从文中能够看出，治理层除人力资源部领导有到 AB 公司现场考察，取经学习 TQM 的运行，其他治理关于 TQM 的了解，最多也是仅限于理念和概念，没有切实有效，全面系统和深刻的了解 TQM 和其运行方式。员工对 TQM 更是缺乏了解。既然治理层对 TQM 也只是初步了解，那员工对 TQM 的熟悉更是不足。TQM 的重要理念是“品质第一”和“顾客第一”，员工可能连TQM 没有最大体的概念， 何谈树立 TQM 理念，制造良好企业文化，坚持不懈的改良。更糟糕的是，上基层未有充分沟通，下级未能了解上层成立“生产增进委员会”的初衷，上层未能了解下级对成立“生产增进委员会”的忧虑，员工可

8、怕因效率提高而失业，更忧虑，问题和建议提得越多，责任越大，领导“秋后算账”追究责任反咬失一口，员工忧虑失职而下岗。推行全面质量治理必需做到“三全”:内容和方式的全面性，注重采纳多种方式和技术，包括各类专业技术、数理统计方式、本钱分析。全进程操纵，即市场调查、设计、采购、生产制造、运输和销售等全进程进行质量治理。最重要的是要推动全员参与，以人为本人员，充分调动各级的踊跃性，只有全数员工充分参与，才能使他们的才华为企业带来效益，才能够真正实现对企业全进程进行质量治理。在没有充分有效的沟通情形下，显然无法做到 TQM 的“三全”，无法做到全员参与，最终致使生产增进委员会失败。缘故二：缺乏鼓舞方法，以

9、至员工的参与踊跃性不高 “世人熙熙皆为利来，世人攘攘皆为利往”，那个地址的利，不仅包括物质奖励，还包括精神奖励。我过去呆过的一家生产型企业，也是在推行TQM，其奖励机制超级成功。假设是一个小组， 其建议或提案验证后，取得认可和执行，带来本钱的降低，假设是按现有的产量计算，一年内所产生的本钱节省，拿必然比例奖励小组，比如因为此方案的执行，为企业以后一年内节省本钱 100万，企业会拿 1%，即 1 万奖励小组，员工超级踊跃参与，踊跃提案，为企业降低了本钱。没有有效鼓舞，员工没有参与的踊跃性，没有全员参与的推动，是致使生产增进委员会活动失效的重要缘故。缘故三：缺乏有效的会议治理第一，会议预备不充分，

10、依照需要，未能严格遵循 5W1H 的原那么，会议的目的和目标是什么，会议的议题是什么，小组成员事前未有效了解的情形下，显然无法开会会议。依照5W1H，会议还存在如下问题：每一个委员会的人数过量：会议依照与会人员，能够分为大型会议、中型会议、小型会议。人数超过 20 人的话，属于中型会议。中型会议多是部署工作任务、研讨工作打算、转达相关信息、进行工作总结。而咱们的小组会议的议题都是针对性的问题，讨论专一的事项，与会人员比较集中，小型会议是比较适合的。AB 公司的小组成员是 68 人，证明是成功的，而咱们小组成员范围是 631 人，显然不妥。应该操纵在10 人以下，在小型会议类型下，才能确保会议的

11、有效召开。小组架构不合理：第一，小组组长由部门负责人担任，在生产增进会议中，有欠考虑。领导在场会给员工造故意理压力。领导在场时，什么该说，什么不该说，员工必需衡量，员工在会议上发言有所顾忌的情形下，无法各抒己见，阻碍了双向充分沟通。另外，领导在会议上的发言具有必然阻碍力， 员工即便故意见也不敢反对，尤其在需要群策群力，需要大伙儿献计献策，需要大伙儿头脑风暴的情形下，无益于问题的解决，假设是领导对员工的意见采取否定和压制的情形下，更会进一步恶化领导和员工的关系。第二，组员的组成缺乏多样化。小组成员都属于同一部门，对本部门的专业超级了解，组员间沟通比较容易。但实际进程中也会存在些弊病，比如生产部提

12、成的十个方案，都会增进生产部的效率提高和本钱降低，公司治理者批准执行，可是在实际执行进程中，可能会显现这种情形，要么研发部门不同意，阻碍其电气性能或平安性能，要么工程部门不认可，阻碍其操作的标准化，要么品保部门做实验验证时不通过。十个方案有九个在实际执行中被其他部门否定。假设是组员由各个部门的人员参与，其得出的方案加倍全面系统， 有更大的可执行性。最后，生产增进委员会层级过量。委员会的建议呈递给生产增进委员会， 整理后给总领导，有三层结构。而 AB 公司上百个 QC 小组直接上报给决策层，只有两层结构。组织扁平化有利于决策加倍迅速而有效，AB 公司的成功证明了这点，另外，一个底层员工， 其把建

13、议提交给部门科长或部门领导，跟提交给工厂总领导，其感觉是不一样的，他会感觉意见受到重视，会加倍踊跃参与。每次会议的时刻分派不合理：每次会议的时刻 30 分钟硬性规定，时刻太短，难以有效解决问题，应由实际情形，以解决问题为判定标准，一样一个小时为佳。没有事前好拟定会议议程，何谈组织会议：员工对会议的议程和内容不了解，无法会前去查找资料，试探问题，提成有效建议。每次来开会，脑袋空空，笔记空空，对会议的奉献甚微，会议成效大打折扣。第二，会议主持缺乏会议召开的体会。会议召开的成效跟会议组织者有很重要关系。一方面会议组织者得制造一个各抒己见的气氛，提高员工的热情，让组员踊跃参与， 另一方面，会议组织者必

14、需掌控会议进度，让会议紧扣主题和目标，幸免离题或流于无端的争辩，幸免冷场和个他人控场。没有充分的会议预备和有效的会议治理，会议的结果必然是会而不议，议而未定，决而不行，行而无果。缘故分析总结总而言之，没有上下充分和良好的沟通，没有可行的鼓舞机制，没有有效的会议治理， 是致使生产增进委员会活动失效的全然缘故。三、设计解决方案确信解决方案的目标方案的总目标：降低本钱，提高产品质量和生产效率，激发员工的工作热情；方案的行动目标：各部门的“生产增进委员会”会议有效地进行；方案的沟通目标：全员参与，让员工明白得公司成立“生产增进委员会”的初衷，并踊跃提出本钱降低，提高效率的有效建议。方案一：暂停实行“生

15、产增进委员会”活动，聘请咨询机构来解决工厂存在的问题排除员工和部门领导人的疑虑，稳固军心；幸免产生新的问题；能够给企业带来许多新鲜的理念；能够快速地提升企业中高层治理者的治理能力；保证治理变革的成功率和成效；咨询机构能起到未雨绸缪的预防作用。方案二：继续全面推行“生产增进委员会” 活动理由有：企业政令不适合朝令夕改许多日本公司（包括 AB 公司）的成功体会，让高层治理者对“生产增进委员会”仍然充满信心。具体实施方案：增强内部宣传沟通召开全厂大会或员工代表会议，增强信息交流，宣称实行全面质量治理的意义和目的。拓宽沟通渠道，变单向沟通为双向沟通，通过座谈会、走访等形式，让领导和员工了解彼此的真实方

16、式。引入目标治理思想，让员工感受到并勇于承担责任，意识到企业的进展与自己息息相关人员培训辅导：增强会议组织者的会议治理技术按期开展讲座培训，普及全面质量治理体系基础知识让全员了解“生产增进委员会”的运作方式，明白各自的角色完善会议治理:确信委员会的组织架构。减少会议频次，采取双周会。会前：确信每次会议的议程和主题会中：增强会议进程操纵，保证会议紧扣议题；增强会议时刻治理，确保有价值的建议能够发表；增强员工参与会议的程度，如采纳头脑风暴法等会后：增强信息反馈。针对提交的建议给予明确的回答，并彼此沟通。成立有效的鼓舞机制对提出的建议条数和被采纳的建议按价值进行有效的鼓舞，并做到公布透明。方案三：先

17、试点某个部门，再全面推行理由：范围小，比较容易推行成功有示范效应能够给其他部门有更多的时刻了解循环小组具体实施步骤能够选择生产部门作为试点部门，部门人员数限定在 10 人，其他步骤与方案二类似。四、方案评估和决策评估的 5 个评估维度和权重。第一个维度是达到项目的可能性，那个可能性指定性的评判，说明对整体环境因素的一个评估， 也说明对实现目标的信心。这指标相对照较重要，因此权重设定为，咱们评判的术语用低、中、高三个品级来区分。第二个维度是实施难度，实施的难度指对实施进程操纵、执行和阻力情形进行评估。权重设定为，咱们评判的术语用难、适中、容易三个品级来区分。第三个指方案周期效率，是指方案能见到成

18、效的时刻，成效时刻越短说明效率越高，相对达到项目的可能性指标、实施难度指标来比较，指标权重能够设定的稍小些，因此权重设定为。咱们评判的术语用低、中、高三个品级来区分。第四指标产出投入比，产出投入比是决策评估的一个超级重要的指标，某集团下手工程目前正处于本钱操纵居高不下，因此关于本钱投入产出比超级灵敏，因此因此咱们也将权重设定为， 咱们评判的术语也是低、中、高三级。第五个是对组织运作的阻碍，在这案例中对组织运作的阻碍要紧指对政策的评判，这阻碍到公司高层的权威和中层的信心。指标咱们把权重设定为,并用消极、一样、踊跃品级来描述。评判和评分说明为方便对三方案进行定性加定量对照评估，咱们别离对评判的三个

19、品级设定为 4.分、6 分、8 分 。评判品级术语为：低、容易、难、消极 为 4 分评判品级术语为：中、适中、一样 为 6 分评判品级术语为：高、容易、踊跃 为 8 分各维度综合评估得分表和依据分析分析如下：第一：达到目标的可能性指标评估对照评判是方案一即暂停达到目标的可能性最低，方案二即全面继续推行适中，而方案三即先试点再全面铺开的方案达到目标的可能性最大。理由如下：暂停方案尽管能够稳固军心，必然程度上排除员工和部门领导人的顾虑。但很多咨询机构提出的建议比较难落地，而且还需要继续一段漫长选择和消化进程等。因此方案一产生的后果是极可能会一直停步不前，会被慢慢折磨而达不成目标。既然全世界都在热衷

20、于运用全面质量治理工具，而且 AB 公司也已经树立起了成功的表率。因此 TQM 就必然有其优越的地址。比如TQM 具体包括的：持续改良，改良组织中的每项工作的质量、向员工授权就恰好能对症 本钱居高不下，员工热情不高的问题点。先试点再推行，能够幸免产生大量的新问题，并超级有利于减缓目前一些尖锐的矛盾的，让中层积存会议治理体会。先试点能够取到示范作用。相较较而言去实现提高工作效率的目标的可能性信心更大。由此，在那个指标维度上，咱们给方案一评判为低、方案二中、方案三评判高。那对应的分数确实是 4 分、6 分、8 分。第二：实施难度维度对照评判结果是：容易、难、适中，也确实是说方案二即全面推行方案的难

21、度是最大的。理由如下：尽管改良了会议治理、沟通治理。但由于工厂规模比较大，部门多、人员的文化因素、社会因素、心理因素都存在超级大的不同。全面铺开的实施难度也是不言而喻的。拿来主义假设是推行的太快，容易消化不良，也往往容易被撑死。方案三采纳先试点方式：在试点时能够选取综合素养较高人员来先总结体会，而其他员工也慢慢参与培训学习，通过如此的周期，到全面推行实施的难度就会小些，因此整体实施难度比全面实施就要小。而关于暂停方案，在暂停进程中主若是稳固了军心，解决新产生的问题。寻觅咨询公司不管采取何种方案都会取到必然的指引作用。比完全自我实践试探的的难度要小。由此，在实施难度指标的评估，依次为方案一容易、

22、方案二最难、方案三适中，评分为：8 分、4 分、6 分。第三：实施周期效率咱们以为方案一即暂停的实施周期效率最低，方案二即全面继续推行全面质量治理的效率最高， 理由如下：暂停、再找咨询机构诊断把脉那个方案周期会比较长，专门是花在犹豫再选择的时刻上，何况前面也说得咨询公司的方案常常难以落地而花费，因此要达到目标的成效时刻会很长，周期效率最低。全面继续的方案假设是宣传和沟通能慢慢到位，全数员工明白得公司开展全面质量治理的目标和意义，各部门展开实施难度尽管最大，可是由于全员参与，最终提出的质量治理建议会比较多。因此能见到成效时刻会更快，咱们评估为高。先试点具有专门好的示范效应，但从整体成效上，时刻的跨度预估会长些。由此，实施周期效率指标，综合评估为方案一低，方案二高，方案三中，评分为4 分、8 分、6 分。第四： 产出投入比即效益比产出投入比