企业目标管理的基本特征

1、管理技能之四 目标管理第15讲 目标管理【本讲重重点】目标管理理的好处处目标管理理的特征征目标管理理的难点点目标管理理的好处处提示目标统一一，劲往往一处使使在各自的的层面上上工作激发主动动性抓住重点点明确的考考核依据据目标统一一，劲往往一处使使公司的各各个部门门、各个个员工不不能“劲往一一处使”是很可可怕的。由于公公司的总总目标必必须分解解为不同同部门、不同职职务、不不同人员员的目标标，而在在不同部部门担任任着不同同职务的的不同人人员，由由于角色色、职能能、责任任、利益益、能力力、性格格、偏好好、经验验、信息息、地位位、风格格等等的的不同，随时可可能使公公司的总总目标扭扭曲和偏偏离，或或者说，

2、经常出出现所做做的工作作与实现现总目标标无关或或无助的的现象。目标管管理的好好处就是是尽量减减少和消消除这种种扭曲和和偏离。目标管理理的这一一“好处”对于企企业来说说是至关关重要的的。提示据一项国国际调查查，在公公司中，30%的工作作与实现现公司目目标没有有任何关关系。工工作中440%的的内部问问题和大大家对于于目标有有不同的的理解有有关。对对于中国国企业来来说，相相当一部部分“内耗”是因为为相互抱抱有不同同的目标标，或者者说是由由目标的的冲突引引起的。在各自的的层面上上工作上司在上上司的层层面上工工作，下下属在下下属的层层面上工工作，即即在各自自的层面面上工作作对于工工作的效效率和目目标的实

3、实现是十十分重要要的。上上司的层层面主要要集中在在计划、监督、激励、领导、辅导和和重要业业务问题题的处理理上；下下属的层层面主要要集中在在计划的的执行、业务的的开展、事务的的处理上上。只有有各司其其职，才才能有较较高的工工作效率率和绩效效。有了了目标管管理，上上司以目目标为核核心，对对下属实实施管理理，下属属以目标标为核心心，自主主地开展展工作。提示如果不设设定目标标，只能能出现两两种情况况：一种种情况是是经常布布置工作作（下指指令）；另一种种情况是是“忙着救救火”。这两种情情况都不不能实现现有效的的管理和和领导。在第一种种情况下下，下属属处于从从上司那那里领任任务、接接受工作作的被动动地位。

4、虽然这这是下属属的“本分”，但是是，谁愿愿意整天天象机器器人一样样领到工工作，唯唯唯诺诺诺地接受受，又全全心全意意、不折折不扣地地执行呢呢？第二种情情况为什什么经常常出现呢呢？实际际上，第第二种情情况的部部分原因因是出了了事需要要上司去去“摆平”，另有有一部分分是上司司怕下属属出错或或“看不过过眼”，去指指点、指指责或“亲自操操刀”而造成成的。激发主动动性提示目标是自自己认同同的，无无抵触或或很少抵抵触；目标是共共同制定定的，有有为目标标的实现现负责的的热情；事先设定定了目标标，等于于做出了了承诺，下属会会努力实实现；设定了目目标后，把达成成目标的的种种方方式、方方法的选选择权交交给了自自己，

5、增增加了工工作挑战战性；上司不再再天天指指手划脚脚下指示示，而是是要自己己想办法法，不主主动不行行；潜力得到到发挥和和挖掘；“除非我我自己完完成目标标，否则则得不到到好的评评价，即即使态度度再好也也没有用用”；过去按上上司指示示办，只只要把一一件件指指示做对对就行，现在不不同了，你可以以错好几几件事，但你必必须达成成目标，要好好好动动脑脑子；“我可以以不管上上司赞同同不赞同同，按自自己的想想法去尝尝试，关关键在于于达成目目标”。抓住重点点每位职业业经理和和下属都都面对大大量的工工作，在在这些工工作中，必须用用“20/80法法则”分清哪哪些重要要，哪些些不重要要，哪些些是高效效益的，哪些是是低效

6、益益的，哪哪些对于于绩效的的贡献最最大，哪哪些贡献献不大。目标管管理强调调一个阶阶段的工工作只设设定有限限的13个目目标，这这13个目目标对于于企业来来说，贡贡献会最最大，抓抓住这几几个目标标，800%的企企业目标标就可以以达成。【事例】人力资源源部面临临着大量量的工作作要做：人力力规划；HRRMSCC（人力力资源信信息系统统）建立立；企业业文化；组织织设计；工作作分析与与评价；薪酬酬改革；建立立公司培培训与发发展系统统；改善善绩效考考核体系系；福利利制度建建设；实施施员工持持股计划划；完善善合同条条例；招聘聘制度修修订。显然，在在有限的的时间内内，完成成这么多多的工作作是不可可能的。目标管管

7、理可以以帮助你你从中选选取对于于达成220022年企业业经营目目标最为为重要的的方面，作为220022年度公公司人力力资源部部工作目目标。明确的考考核依据据目标管理理最大的的好处之之一就是是考核的的依据明明确，考考核者和和被考核核者都可可以预计计未来，即可以以预期做做到什么么程度可可以得到到什么样样的评价价，什么么样的结结果是好好的评价价，什么么样的结结果是不不好的评评价，从从而实现现事先引引导人的的行为，避免那那种事后后“盖棺论论定”或“追认”的被动动考核。目标管理理的特征征提示特征一：共同参参与制定定特征二：与高层层一致特征三：可衡量量特征四：关注结结果特征五：及时的的反馈与与辅导特征六：

8、以事先先设定的的目标评评估绩效效共同参与与制定目标是在在上司和和下属的的共同参参与下制制定出来来的。共同参与与制定的的好处：（1）了了解相互互的期望望（2）使使下属充充分了解解组织目目标（3）发发挥下属属的工作作热情和和积极性性（4）下下属认同同制定的的目标提示这里所说说的“共同参参与制定定”的意思思是：以下下属为主主导充分分的目标标对话上司司与下属属的角色色平等确认认双方认认同常见的假假(非)目标管管理情形一：“下达式式”。逐层层下达指指标。情形二：“上报式式”。下属属将下一一阶段工工作计划划报上来来，上司司审核批批准。情形三：“征求意意见式”。上司司已经胸胸有成竹竹，然后后“征求征征求”下

9、属的的意见。与高层一一致4下一级级的目标标必须与与上一级级的目标标一致，而且必必须是根根据上一一级的目目标分解解而来。所有的的下级目目标合并并起来应应等于或或大于上上一级的的目标。4与高层层目标一一致是一一件十分分困难的的事。在在目标向向下分解解的每一一步、每每一层均均有可能能出现目目标的错错位、变变形、偏偏离。4上下目目标的一一致不是是一件自自然而然然的事。然而，许多经经理人想想当然地地认为“目标已已经定了了”、“大家都都没有意意见”，职业业经理要要善于事事先采取取措施以以保证其其一致性性。情形一：下属什什么也没没有说，将属于于他的工工作领走走了，就就以为与与自己的的目标一一致了。情形二：有

10、时目目标不一一致是由由于理解解不一致致引起的的，如果果事先没没有确认认理解的的一致性性，表面面上达成成共识了了，实际际上对“共识”的涵义义理解不不同，造造成过程程中和事事后的种种种问题题。情形三：以为下下属理所所当然地地向自己己的目标标看齐，围绕自自己的目目标工作作。实际际上，下下属们都都有自己己的利益益和想法法。可衡量目标管理理中，所所设定的的目标必必须是符符合SMMARTT原则的的，即具具体的、可衡量量的、可可接受的的、现实实可行的的、有时时间限定定的。4在目标标管理看看来，不不仅定量量的目标标可以衡衡量，定定性的目目标也可可以衡量量。4可衡量量的关键键，在于于双方事事先约定定衡量的的标准

11、，这个标标准同时时也是事事后评估估的标准准。4凡是不不可衡量量的目标标都是没没有意义义的，不不可取的的。情形一：定量的的目标容容易制定定，定性性的目标标难以制制定。情形二：制定的的许多目目标根本本不可衡衡量，造造成误解解、混乱乱和事后后的扯皮皮。关注结果果不论对于于职业经经理自身身，还是是对于下下属，目目标管理理关注的的都是结结果，即即目的达达成了没没有，而而不是“工作”或“活动”的本身身或过程程。4目标的的优先顺顺序是根根据目标标结果的的重要性性决定的的。4目标管管理的关关键就是是要不断断地将目目标对准准结果，通过及及时检查查、监督督、反馈馈来达到到。4职业经经理在目目标管理理过程中中，不是

12、是处于一一个动不不动就下下达指令令，而是是处在一一个教练练和顾问问的角色色中，不不断地向向下属提提供建议议和信息息，与下下属共同同商议对对策，帮帮助下属属调整行行动方案案，达成成目标。情形一：经常下下指示。觉得下下属这也也不行，那也不不行，老老怕下属属出错、出事。所以，几乎下下属的每每一个行行动，都都不是下下属根据据目标自自行做出出的，而而是根据据上司的的指令做做出的。设定的的目标还还有什么么用呢？情形二：关注过过程。下下属的工工作过程程一“不对”，就批批评或给给予下属属负面的的、较低低的评价价。情形三：关注下下属的工工作态度度。甚至至只要下下属工作作态度好好，最后后没有达达成目标标也是可可以

13、原谅谅的。辅导与反反馈没有反馈馈和辅导导就没有有目标管管理。反反馈就是是将下属属的工作作状况与与设定的的目标进进行比较较，并将将比较的的结果告告诉下属属，使下下属自己己纠正偏偏离的行行为。这这里，反反馈是帮帮助下属属纠偏，而纠偏偏最终是是由下属属自发地地、主动动地、自自主地实实行。辅辅导就是是帮助下下属提高高工作能能力。反馈和辅辅导的方方法本身身说明上上司在下下属达成成目标的的过程中中，不再再处于核核心的、主导的的指挥者者的位置置，而是是站在下下属的旁旁边。不不再下命命令，做做指示，而是反反馈和辅辅导、劝劝告、建建议。情形一：批评、干涉。下属没没做好或或没有按按上司的的方式做做就批评评、责备备

14、、干涉涉。情形二：自己亲亲自干。看下属属做不好好，怕耽耽误工作作，自己己就亲自自冲上去去了。与绩效考考核相关关联事先设定定的目标标是什么么，绩效效标准是是什么，权重是是多少，事后应应当和必必须以此此为考核核和评价价标准。情形一：目标是是职业经经理给下下属设定定的，考考核表是是公司人人力资源源部制定定的，两两个对不不上号，考核角角度不一一致。情形二：事先设设定，以以目标的的达成情情况作为为评估标准。事事先又要要看工作作态度怎怎样，又又要看工工作方法法，又要要看事先先根本就就没有约约定的种种种标准准和要素素。情形三：没有与与激励机机制准确确挂钩，或者到到时候不不兑现。情形四：年末才才进行绩绩效评估

15、估，而不不是根据据工作目目标的达达成情况况及时评评估。【自检】对照目标标管理的的六大特特征，你你认为你你自己在在哪些方方面还需需改进，并提出出你的改改进计划划。目标管理理的特征征你的实际际行为你的改进进计划与下属共共同制定定目标目标与高高层一致致目标可衡衡量关注结果果辅导与反反馈的实实施与绩效考考核的关关联性目标管理理的难点点目标变来来变去【事例】肖经理：“本来年年初的时时候我们们部门的的目标是是主攻大大集团客客户，我我和我的的销售代代表们都都已做好好计划，可是，过了44个月，上面又又变了，要我们们把目标标对准中中小客户户。”商场如战战场，明明天的情情况可能能和今天天的情况况完全不不同，今今天

16、和下下属制定定一个目目标，明明天就又又必须适适应新的的情况。这种目目标的变变化，在在多数情情况下，是由于于公司赖赖以生存存的社会会、市场场环境变变化快的的缘故，企业如如果不能能迅速调调整自己己的发展展方向，就会面面临被淘淘汰的局局面。因因此，在在设定目目标时，着眼于于近期可可以实现现的目标标，对于于不太确确定的目目标，设设定几种种情况，分别制制定几套套不同的的方案。讨价还价价例：“实实行目标标管理，就要下下属们参参与到过过去由我我一个人人分派工工作的程程序当中中。他们们一参与与，肯定定就是向向我强调调这样或或那样的的困难、问题，讨价还还价，拖拖来拖去去，最后后谁来完完成工作作？再者者说，他他们

17、知道道什么，刚刚在在这个行行业中混混两年，论经验验没经验验，论能能力，他他们有谁谁比我的的能力高高，跟他他们谈，只会分分散我的的精力。”与下属共共同协商商，制定定目标，并不是是讨价还还价的过过程，而而是一个个引导下下属认知知目标，与下属属共同探探讨目标标达成的的可行性性和方式式的过程程。尽管管在这一一过程中中，有的的下属可可能要与与你讨价价还价，但是，这绝不不是消极极的，而而是积极极的，比比起过去去把问题题掩盖起起来的效效果要好好得多。不能达成成共识例：销售售部的肖肖经理向向自己的的销售代代表传达达这一年年度销售售部的销销售目标标完成成50000万，这一目目标是他他与总经经理两人人经过讨讨论，

18、考考虑了各各种可能能因素之之后确定定下来的的。可是是没想到到下属们们听了之之后，就就表示了了不满：“今年咱咱们部门门走了好好几位，工作全全都压在在我们身身上；再再说客户户的口味味越来越越高了，这个目目标太高高了，我我们完不不成。”部门目标标既然得得到了上上司的确确认，就就很少有有可能进进行更改改，那么么，职业业经理应应当如何何应付呢呢？下属属们对于于部门目目标产生生异议，也是可可能的他们们对于自自己的工工作和市市场环境境毕竟是是非常了了解的；但是，下属们们很可能能只是了了解他们们熟悉的的情况，对于组组织的目目标、可可能的变变化、资资源的支支持等情情况可能能都不知知道。另外，下下属可能能基于自自

19、身利益益的原因因尽量压压低制定定的工作作目标，部门经经理可以以运用自自身的权权威、工工作经验验、阅历历等说服服下属尽尽可能与与自己达达成一致致的意见见，同下下属进行行交流，将实现现部门目目标的条条件摆出出来，说说服下属属认同，并在今今后的工工作过程程中，帮帮助和辅辅导下属属完成设设定的工工作目标标。目标难以以量化例：“他他们销售售、生产产等业务务部门的的业绩好好衡量，有具体体的数字字，比较较一下就就行了，而我们们行政等等非业务务部门，我们做做的工作作怎么用用数字来来精确地地衡量呢呢？”一方面，从工作作性质的的角度来来看，行行政部门门的工作作确实难难以像销销售部门门那样进进行量化化，但是是，不能

20、能量化并并不等于于不能衡衡量。行行政部门门的经理理在同下下属制定定工作目目标时，可以不不提或少少提完成成工作的的数量，但必须须提出定定性的工工作目标标和工作作标准，明确的的、可衡衡量的、定性化化的工作作目标同同样能够够起到指指导下属属工作方方向、激激发下属属工作积积极性和和创造性性的目的的。另外外，工作作质量的的高低也也可以用用“数字”将定性性化的因因素，如如态度、程度等等转为量量化处理理，并进进行细微微的对比比。另一方面面，目标标管理并并不是要要求所有有的工作作都要定定出目标标，并加加以评定定。如清清洁人员员、文员员等。下属不主主动有些下属属的工作作目标就就是“赚钱就就行”，他们们的思想想是

21、“领导叫叫我干什什么，我我就干什什么”，工作作不积极极、不主主动。所所以，目目标管理理对于他他们而言言，和以以往没什什么两样样。部门门经理同同他们讨讨论个人人工作目目标时，他们只只是通过过点头或或回答“是”来表示示同意，上司也也无法得得知他们们的真正正想法。对于这这类下属属，职业业经理就就要不断断地督促促、检查查他们，特别是是要对他他们进行行培训和和辅导，使他们们能够自自觉地工工作，并并学会自自我管理理。【本讲总总结】本讲主要要介绍目目标管理理的好处处及特征征。目标标管理具具有五大大好处：明确的的目标，能够使使大家朝朝一致的的方向努努力；使使成员在在各自的的层面上上工作，确保工工作效率率；激发

22、发下属的的工作主主动性；能够抓抓住工作作的重点点；提供供明确的的考核依依据。目标管理理的特征征：目标标是由大大家共同同制定的的；目标标与高层层一致；目标衡衡量；关关注结果果；要求求有反馈馈和辅导导；与绩绩效考核核相关联联。本讲讲最后介介绍了目目标管理理中存在在的难点点。【心得体体会】_第16讲讲 好目目标的特特征【本讲重重点】为什么没没有好目目标好目标的的特征为什么没没有好目目标没有制定定好目标标，一般般有以下下几个原原因：目的和目目标的混混淆所谓目的的是组织织各种行行动最终终要达到到的宏观观上的结结果。为为了实现现组织确确立的目目的，需需要制定定一系列列的目标标。例如如：我们们今年要要增收节

23、节支。所谓目标标是为了了达到目目的所采采取的步步骤。目目标常常常附有数数字和日日期，这这些数字字和日期期是对某某一具体体目的具具体说明明。目标标是同目目的联系系在一起起的，不不是孤立立存在的的，脱离离了目的的，目标标就没有有什么意意义了。例如：20001年行行政费用用比去年年下降115%。【事例】对于邢经经理的行行政部门门来说，根据公公司总体体“增收节节支”的目的的，确定定行政部部门的本本年工作作目标是是：20001年年度行政政费用比比去年下下降155%。为了达到到“增收节节支”的目的的，需要要明确规规定行政政部门工工作的目目标。工工作目标标不仅指指明了努努力的方方向，更更为重要要的是使使员工

24、有有一个可可以依此此行动、检验和和修正的的尺度，这就是是工作目目标。“增收节节支”这样的的部门目目的显得得过于笼笼统，缺缺乏具体体的内容容加以支支持，“到底行行政开支支要缩减减到多少少，以什什么来衡衡量”，这这些具体体的、指指导员工工进行实实际工作作的问题题都没有有得到回回答。那那么员工工们又如如何来进进行工作作呢？相相反，我我们用：在上一年年度的基基础上，在保证证其他部部门正常常工作的的前提下下，节约约行政方方面的开开支155%。就就可以使使员工对对要完成成的工作作有一个个明确的的认识，知道怎怎样才算算是工作作效率的的提高、支出的的缩减。定量目标标和定性性目标的的问题1.定量量目标定量目标标

25、是可以以用数字字明确下下来的目目标。例如，明明年全年年要在整整个区域域内达到到产品品4000万元的的净销售售额及223万套套的销售售量，在在下半年年内增加加整个区区域的销销售额115%； 在上上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，节约行行政方面面的开支支20%。定量目标标销售额额的增长长 费用降降低市场份份额的增增长 人员增增长新增代代理为家家 产品合合格率达达到2.定性性目标定性目标标一般是是用叙述述性语句句描述的的目标，不用数数字说明明。例如，年年内消除除销售售区域内内的“窜货”问题；年内制制定出公公司各部部门行政政费用的的支出标标准。定性目标标年内制制定新的的报

26、销制制度（财财务）年内建建立新的的考核制制度（人人力资源源）年内公公司管理理规范化化（总经经理办公公室）年内改改善文档档管理的的状况（行政部部）3.对于于定性和和定量目目标存在在两种错错误观点点（1）认认为有的的目标只只能定性性，无法法定量，所以难难以衡量量。事实实上，不不能量化化不等于于不能衡衡量。定定性目标标完全是是可以像像定量目目标那样样进行衡衡量。特特别是工工作的标标准以及及如何考考核的问问题。行行政部门门的经理理在下属属制定工工作目标标时，可可以不提提或少提提要完成成工作的的数量，但必须须提出定定性化的的工作标标准。定定性化的的工作标标准同样样会起到到指导下下属工作作方向、激发下下属

27、工作作积极性性、创造造性的目目的。【事例】人力资源源部经理理的目标标是：220011年6月月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何进行衡衡量呢？之所以以我们平平时认为为定性目目标无法法衡量，就是因因为事先先没有确确定衡量量目标的的标准。如果我我们事先先没有确确定衡量量目标的的标准，就会出出现：六六月份时时，当人人力资源源部经理理拿着自自己拟定定的公司司新的考考核制度度向人事事副总汇汇报时，人事副副总可能能会说：“你怎么么做成这这样了？这可与与我们的的设想差差距太大大了，重重做！”人力资资源部经经理一听听完了，白做了了！在此例中中，正确确的解决决方式是是：在制制定一个个目标时时，同时时

28、制定出出针对该该目标的的工作标标准：分类类考核原原则。改改变过去去笼统考考核的情情况，针针对不同同的部门门、不同同的职位位采取不不同的考考核办法法。目标标管理原原则。改改变过去去公司制制定统一一考核表表和考核核要素的的现象，公司不不再制定定统一的的考核项项目、考考核要素素和权重重，由每每一位员员工的直直属上司司负责为为其制定定工作目目标和标标准。考核核的结果果在于要要改变过过去“矮子里里面挑将将军”的现象象，用考考核结果果和事先先设定的的目标进进行比较较，并进进行奖惩惩，而不不是人和和人比。通过制定定以上三三条考核核目标的的标准，这个目目标虽然然是定性性的，但但完全是是可以衡衡量的。（2）定定

29、性目标标无法制制定，不不如不要要。在公公司中，有一些些工作或或者一些些职位是是不需要要订目标标的。如如，公司司前台每每天接听听多少电电话，部部门秘书书每天处处理多少少文件等等等。这这些职位位既不需需要定量量目标，又不需需要定性性目标。但是，这这些工作作不是不不要目标标，而是是根据工工作规范范或是岗岗位职责责规范或或者相关关的管理理制度进进行工作作。【事例】公司前台台接待员员的工作作职责是是：第一，接接转电话话。第二，来来客接待待。第三，信信件的收收发。第四，接接收传真真。第五，复复印。这些工作作职责分分别有相相应的工工作规范范加以限限定。关关于“接转电电话”一项，公司制制定的工工作规范范是：第

30、一，迅迅速（电电话振铃铃不超过过三次）。第二，声声音亲切切、清晰晰（“您好，这里是是公公司”）。第三，周周到（在在分机电电话人员员不在座座位时，准确纪纪录来电电人员姓姓名、电电话，以以便回复复）。多重目标标的问题题在很多情情况下目目标并非非都是单单一的，尤其是是在目前前的经济济状况下下，很多多公司都都处于创创业、发发展阶段段，管理理并不是是非常规规范，不不能确定定某一职职位专职职负责某某一方面面某一项项工作。同时由由于资金金不宽裕裕，一个个人要承承担多方方面的工工作才能能使组织织灵活机机动地跟跟随外界界出现的的问题进进行调整整。 解决多重重目标的的原则是是：1.分清清主目标标和次目目标分清主目

31、目标和次次目标的的方法有有两种：一是根根据上司司的主目目标进行行分解确确定；二二是根据据“高效益益活动分分析”加以确确定。2.目标标不要过过多目标不要要过多，一般一一到三个个主目标标即可。提示中层经理理人员需需要帮助助下属找找出多种种目标中中哪个目目标是主主要目标标，对主主目标应应该多花花精力；哪个目目标是次次要目标标，对次次目标可可以少花花些精力力。同时时，分析析主次目目标的相相互关系系，协调调好各工工作目标标，尽量量使下属属明确自自己要做做什么，应达到到什么标标准，如如何进行行自己的的绩效评评估。目标间的的冲突在实际工工作中，有时一一个目标标与另一一个目标标在短期期内会发发生冲突突。下面来

32、看看一位销销售经理理所面临临的问题题：目标一 与与 目标二二增加对对销售代代表的培培训次数数，以便便提高其其业务素素质，增增强生产产力。短期内内增加推推广活动动，以增增加销售售业绩。问题一：销售代代表在这这段时间间内不能能参加推推广活动动。目标三 与 目目标四推出一一项新产产品并迅迅速达到到良好的的销售业业绩和市市场占有有率。改善现现有产品品的销售售业绩和和市场占占有率。问题二：推广一一项新产产品意味味着减少少推广原原有产品品的时间间。目标五 与 目目标六减少销销售费用用增加两两名业绩绩最好的的销售代代表的工工资，以以作为激激励的措措施。问题三：增加现现有销售售人员的的工资，势必会会增加销销售

33、费用用。不可否认认实际工工作中，不同的的目标之之间发生生矛盾的的情况确确实存在在。那么么，中层层经理应应如何对对之进行行协调呢呢？（1）一一些情况况下，需需要在目目标之间间建立优优先次序序，选择择较为重重要的目目标，牺牺牲或者者推迟较较为次要要的目标标。例：对于于问题一一，我们们可以认认为加强强对销售售代表的的培训是是最为重重要的，虽然这这样会减减少他们们进行推推广的时时间，但但是，相相信培训训之后，他们生生产力的的提高会会弥补短短期内销销售业绩绩减少带带来的损损失。（2）有有的情况况下，需需要我们们发现和和使用新新的工作作方法或或技巧，以便减减少时间间及费用用，提高高工作效效率，同同时做好好

34、两件事事情。例：对于于问题二二，我们们可以分分析现有有以及新新产品预预计的销销售情况况，重新划分分销售区区域，让让业绩较较好的销销售代表表推广新新产品，而让其其他的销销售代表表继续销销售旧产产品。（3）在在实际工工作中，通常我我们有一一种倾向向：更为为关注当当前问题题，而忽忽视掉对对于未来来更为重重要的问问题。例：对于于问题三三，销售售部经理理认为增增加对优优秀销售售代表的的奖励、提高他他们的工工资和奖奖金，可可以激励励优秀员员工以及及其他员员工。但但是，在在短期内内，这将将造成销销售费用用的增加加。这种种情况的的改变，通常需需要信念念、纪律律和上司司的同意意，虽然然其中有有许多困困难，但但这

35、却为为未来更更大的生生产力打打下了基基础。因此，作作为中层层经理必必须了解解不同目目标之间间可能出出现的冲冲突：提示评估冲冲突的重重要性。分析如如果不牺牺牲任何何目标，冲突是是否可以以得到解解决。如果必必须在冲冲突目标标中选择择其一，应该牺牺牲或拖拖延较不不重要的的目标。 如果果目标发发生冲突突时，应应该向下下属解释释冲突的的原因，如何解解决以及及这样做做的目的的，有时时还需要要得到上上司的帮帮助。此外，不不了解好好目标的的特征也也是造成成没有好好目标的的原因之之一。有有很多问问题是由由于不了了解达到到什么标标准才算算是一个个好的目目标引起起的。好目标的的特征与高层一一致1.目标标系列根据公司

36、司的组织织结构由由上到下下会形成成一个目目标系列列：例：某公公司营销销组织的的目标系系列是：图16-1 某公司司营销组组织的目目标系列列图在以上目目标中，下级的的每一项项工作目目标都来来自上一一层工作作目标的的分解，下一层层工作目目标必须须严格与与上一层层工作目目标保持持一致。2.部门门目标与与高层目目标的错错位在实际工工作中，各层的的目标往往往发生生错位、脱节，造成的的后果是是公司的的总体目目标向下下得不到到准确的的分解，到销售售代表这这一级已已经严重重扭曲变变形。为了使每每一个层层级的目目标有意意义，各各层级的的目标必必须与整整体目标标保持一一致，否否则会出出现目标标偏离、错位的的问题。例

37、：由于过去去几年利利润的下下降，总总经理认认为应增增加公司司的短期期利润，所以，只接受受利润高高的项目目。公司近期期总目标标是：增增加公司司的短期期利润。例：营销副总总决定近近期主推推产品，而不不是产品品B，因因为他认认为产品品A更具具有挑战战性，市市场份额额更容易易提高，一旦完完成，可可以树立立公司的的形象，同时也也在公司司树立了了自己的的威信。营销副总总的目标标是：主主推产品品。例：虽然营销销副总计计划主推推产品，但销销售总监监却认为为推广产产品有有一定的的难度，相比产产品B既既容易操操作，又又保证了了利润。销售总监监倾向于于项目BB。所以以，近期期一直在在督促产产品B的的销售。例：区域经

38、理理则认为为，产品品C容易易回款，奖金好好拿，容容易调动动销售代代表积极极性。区域经理理的目标标是主推推产品CC。最后的结结果是大大大偏离离了公司司的总目目标。3.部门门目标必必须与高高层目标标一致部门所制制定的工工作目标标必须与与企业、高层的的目标保保持一致致，部门门目标一一定是服服务于组组织总的的短期目目标及长长期目标标。组织织的成立立是为了了最大限限度地减减少各种种交易成成本、有有效地利利用组织织的协同同作用，各职能能部门和和行政部部门作为为整体中中的有机机组成部部分，必必须同组组织整体体的运作作和发展展相协调调，部门门在订立立目标时时也只能能服从于于组织的的总目的的。如果果没有这这样的

39、制制约，就就会出现现以上案案例中出出现的情情况。这这是因为为：（1） 部门所所制定的的目标是是盲目的的，部门门不知道道公司到到底要向向什么方方向发展展，为了了制定目目标而制制定目标标，这实实际上是是在浪费费部门经经理和员员工的时时间和精精力。（2）部部门经理理们为了了突出自自己部门门在公司司中的地地位、形形象以及及自己的的业绩，在制定定部门目目标的过过程中，考虑自自己部门门和自己己的利益益，尽量量多的要要求公司司的资源源。在实际工工作中，一个公公司中的的各销售售业务部部门最容容易出现现以上问问题：为为了各自自多得利利润、压压低成本本和费用用，互相相争客户户、互相相拆台，最后损损失的既既包括公公

40、司的利利益，也也包括其其他部门门、自己己部门的的利益，可能还还有职业业经理自自身的利利益可能忍忍受不了了公司的的互相倾倾轧，只只好另谋谋出路。此外，不一致致的目标标也是对对组织资资源的浪浪费，部部门都是是各自为为政，花花费了人人力、物物力，最最后还是是得不到到预期的的目的。整个公公司没有有好的盈盈利，作作为组织织机体中中的一个个部件的的部门及及成员又又如何能能得到期期望的收收获呢？因此，制制定部门门目标时时，一定定要与公公司的发发展目标标保持一一致，要要做到这这一点，就需要要中层经经理人员员准确地地把握公公司目标标，同时时，注意意与其它它相关部部门保持持有效地地接触，协同一一致，将将整个公公司

41、看成成一个共共同前进进的团队队团队队的精神神不仅局局限于部部门之中中有限的的成员之之间。符合SMMARTT原则符合SMMARTT原则的的目标才才是好目目标。1.SMMARTT原则制定目标标应该符符合SMMARTT原则。SMAART是是五个英英文单词词的首写写字母构构成：S明明确具体体的(SSpeccifiic)目标必须须是明确确的、具具体的。所谓具具体就是是与任职职人的工工作职责责或部门门的职能能相对应应；所谓谓准确就就是目标标的工作作量、达达成日期期、责任任人、资资源等都都是一定定的，可可以明确确的。M可可衡量的的(Meeasuurabble)如果目标标无法衡衡量，就就无法为为下属指指明方向

42、向，也无无法确定定是否达达到了目目的。如如果没有有一个衡衡量标准准，具体体的执行行者就会会少做工工作，尽尽量减少少自己的的工作量量和为此此付出的的努力，因为他他们认为为没有具具体的指指标要求求约束他他们工作作必须做做到什么么程度，所以只只要似是是而非地地做些工工作就可可以了。这种问问题可能能出现在在工作量量化起来来比较困困难的行行政部门门，或者者是技术术部门中中，上司司不十分分了解具具体的业业务，无无法进行行有效的的工作控控制，在在最终的的工作评评估中，又会因因此产生生争执。A可可接受的的(Acccepptabble)目标必须须是可接接受的，即可以以被目标标执行人人所接受受。这里里所说的的接受

43、是是指执行行人发自自内心地地愿意接接受这一一目标，认同这这一目标标。如果果制定的的目标是是上司一一厢情愿愿，执行行人内心心不认同同，认为为“反正你你官大，压下来来了，接接受也得得接受，不接受受也得接接受，那那就接受受吧，不不过完成成完不成成可没把把握，反反正我认认为目标标太高，到时候候完不成成我也没没办法，工资你你愿意扣扣就扣吧吧。”R现现实可行行的(RReallisttic)目标在现现实条件件下不可可行。出出现这种种情况，常常是是由于乐乐观地估估计了当当前的形形势，一一方面可可能过高高估计了了达成目目标所需需要的各各种条件件，如技技术条件件、硬件件设备、员工个个人的工工作能力力等，制制定了不

44、不恰当的的工作目目标，另另一方面面可能是是错误地地理解了了更高层层的公司司目标，主观认认为现在在给下属属的工作作，下属属能够完完成，但但从客观观的角度度来看，目标无无法实现现。一个个无法实实现的目目标，从从最基本本的出发发点就无无法使目目标管理理进行下下去。T有有时间限限制的(Timmetaablee)如果没有有事先约约定的时时间限制制，每个个人就会会对这项项工作的的完成时时间各有有各的理理解，经经理认为为下属应应该早点点完成，下属却却认为时时间有的的是，不不用着急急。等到到经理要要下属交交东西的的时候，下属会会很惊讶讶，造成成一方面面经理暴暴跳如雷雷，指责责下属工工作不力力，因此此对下属属做

45、出不不好的工工作评价价；另一一方面下下属觉得得非常委委屈和不不满，伤伤害了下下属的工工作热情情，同时时，下属属还会感感到上司司不公平平。2.根据据SMAART原原则制定定的目标标形式根据SMMARTT原则制制定的目目标符合合下面的的形式：制定符合合SMAART原原则的目目标要干什么么结果是什什么条件是什什么什么时间间缩 短生产周期期18%本年年底底开 发一种功能能软件包包达到3.5级或或更高级级别20022年1月月9日正正式推出出在“要干干什么”一栏中中，还可可以使用用其他一一些词语语来描述述目标，它们是是：开 发设 计计发 送送修 正正完 成训 练练制作出生产出销 售编写出检验出执 行行解

46、决提 高高研 究究达 到到降 低维 持持运 输输修 建建而应当尽尽量避免免使用下下面的一一些词语语，它们们是：明 白白知 道道有效地成 为为认识到实 现现合理的精确地3.根据据SMAART原原则对工工作目标标所做的的评价 表166-1 根据据SMAART原原则对工工作目标标的评价价所制定的的目标对目标进进行的评评价今年将行行政费用用降低220% 。目标具体体明确、可进行行衡量、有时间间限制，至于可可达成与与否，视视具体情情况而定定。但很很多情况况下，订订立的费费用降低低目标并并未经过过认真思思考，只只是心血血来潮。今天是55月300日，66月3日日是市场场策划书书交与客客户的最最后时间间，策划

47、划部人员员必须到到时提交交报告。这里规定定了很严严格的时时间限制制，比较较具体；由于达达成的工工作事先先早已明明确，这这里只不不过是提提示准时时提交市市场策划划书。这这是通知知不是目目标。小王，你你这个月月的目标标就是要要把公司司的车辆辆管好。这个工作作目标非非常不明明确、不不具体，更缺乏乏明确的的衡量标标准，究究竟小王王把工作作做到什什么程度度算完成成任务？质检员一一定要定定期检查查生产情情况。工作要求求不具体体，什么么是定期期，定期期的标准准是什么么；没有有时间限限制，工工作完成成以后，没有衡衡量的具具体指标标。为了适应应公司互互联网业业务的发发展，人人事部经经理助理理的目标标是：66月1

48、00日之前前，协助助人事经经理召开开一次招招聘会；面试应应聘人员员；制定定出新部部门的工工作规范范，并交交公司行行政会讨讨论。目标清晰晰具体，有明确确的时间间限制和和工作要要求，从从所述及及的内容容来看，应该是是人事经经理助理理近期能能够实现现的工作作目标。行政性性部门的的工作目目标一般般不容易易量化，但是，工作不不容易量量化不等等于工作作不能衡衡量。在具体应应用SMMARTT原则的的过程中中，要充充分考虑虑所研究究问题的的具体情情况，制制定出现现实可行行的工作作目标，特别要要注意区区分一些些概念。可能诸诸如行政政部门的的经理们们会认为为，只有有销售部部门才能能制定出出完全符符合这一一原则的的

49、工作目目标来，因为销销售部门门的工作作好坏本本身就必必须用量量化的数数字加以以限定和和考核，所以制制定的工工作目标标就具有有可衡量量性；可可是，对对于其他他的部门门，特别别是行政政部门的的所有工工作，用用数字说说明和限限定起来来并不是是一件容容易的事事，而且且也不太太现实。应当明明确，SSMARRT原则则中可衡衡量的目目标并不不等于必必须将目目标量化化。具有挑战战性如何制定定具有适适当挑战战性的目目标是企企业中常常见的问问题。给给下属制制定目标标时，一一般都会会根据过过去的经经验，确确定一定定的增长长率。问问题是这这个增长长率应该该是多少少才合适适？用形形象的话话来说，具有适适当挑战战性的目目

50、标应该该是需要要下属“跳一跳跳脚才能能够得上上”的目标标。也就就是目标标要具有有一定的的难度，但如果果难度太太大，下下属“跳起来来也够不不着”，也不不能算好好目标。制定的目目标相对对于下属属自身的的工作能能力，应应当略微微高一些些，让它它看上去去富有挑挑战性。这样，一方面面可以促促使下属属不断更更新自己己的知识识、提高高自身的的业务素素质，提提醒员工工不能满满足于已已经取得得的成绩绩；另一一方面可可以使下下属觉得得工作有有意思，不是每每天都在在重复过过去的劳劳动。（1）要要点：不不能太高高或者太太低。否否则，不不但不会会起到激激励员工工更加努努力工作作的作用用，还会会适得其其反，打打击员工工的

51、积极极性。有有的部门门把销售售额定得得有些偏偏高，却却使销售售人员感感到无论论怎么付付出心血血，也顶顶多只能能刚刚完完成基本本目标，根本无无法在此此基础上上得到额额外的奖奖励，所所以，他他们的士士气很低低，牢骚骚不断。（2）目目标太高高使下属属感到自自身的工工作能力力根本不不能达到到，所以以也没有有信心去去实现目目标。过过高的工工作目标标有时会会成为一一纸空文文，下属属会对过过高的工工作目标标不屑一一顾，认认为迟早早会降低低工作目目标，所所以，工工作起来来又何谈谈动力？（3）目目标太低低就缺乏乏对下属属的挑战战性。这这需要中中层经理理了解自自己的部部属，根根据其自自身的能能力、兴兴趣和性性格特

52、征征进行掌掌握，一一定要适适当掌握握分寸，区别对对待。在现实中中，存在在两类情情形：一是对新新产品制制定目标标；二是是对老产产品制定定目标。对于第一一种情形形，制定定目标时时就无经经验可寻寻，而只只能依据据企业自自身的资资源、大大量的市市场调查查，以及及市场试试销的结结果等。对于第二二种情形形，假设设去年的的销售额额比前年年增加330%，那么，是否今今年就要要制定增增长300%，或或者400%的目目标呢？去年销售售增加了了30%，那么么今年就就要增加加40%吗？目标的挑挑战性是是根据市市场环境境、公司司发展战战略、总总体目标标，以及及对各种种人力、资金、物力的的分析得得出来的的，并不不是因为为

53、去年如如何，那那么今年年就要与与去年一一样高，或者就就要比去去年高，应该以以实际情情况为依依据。【自检】请针对以以上所讲讲的好目目标的特特征，制制定你下下一阶段段的工作作目标。_【本讲总总结】很多目标标从开始始时就注注定了不不能实现现。没有有制定好好目标的的原因主主要表现现为五个个方面：以为提提出了目目的就是是确定了了目标，不知道道目标是是更为具具体的行行动步骤骤；认为为定量目目标可以以制定，而定性性目标难难以衡量量或无法法制定；目标很很多，不不知何者者为重；不同的的目标之之间存在在冲突；不了解解好目标标的特征征。好目目标的特特征表现现为：首首先目标标应与高高层一致致；二要要符合SSMARRT

54、原则则；三要要具有挑挑战性。【心得体体会】_第17讲讲 设定定目标的的七个步步骤【本讲重重点】正确理解解公司的的整体目目标并向向下属传传达制定符合合SMAART原原则的目目标检查目标标是否与与上司的的目标一一致设定目标标的步骤骤设定一个个好的目目标，应应该有以以下七个个步骤。但是许许多中层层经理在在设定目目标时往往往只重重视步骤骤一、二二，步骤骤三以后后的其他他步骤常常常被忽忽略，从从而造成成设定目目标失败败。正确理解解公司的的整体目目标并向向下属传传达【案例】某医药企企业制定定的20002年年公司发发展目标标是：目标一：公司植植物药品品的销售售占公司司销售的的50%。目标二：开发三三个以上上

55、国家一一类新药药品种，并进入入国家医医药目录录。目标三：20002年六六月前完完成GMMP认证证。目标四：公司的的营业收收入增长长60%，达到到5亿元元。中层经理理只有在在正确理理解公司司整体目目标的前前提下，才能围围绕着这这些目标标，制定定出既符符合公司司目标，又符合合本部门门实际情情况的部部门目标标。例如，他他必须了了解，为为什么公公司要把把营业目目标定在在5个亿亿，为什什么比去去年增加加60%之多。他必须须站在高高层领导导的角度度才能正正确理解解这些问问题。在在理解这这些问题题后，才才能根据据整体目目标，制制定出相相应的部部门目标标。在制定部部门目标标时，要要点之一一是：让让你的下下属了

56、解解公司的的目标。而这往往往是中中层经理理们容易易忽略的的地方。一般来说说，公司司为了让让所有的的部门，尤其是是中层管管理人员员理解公公司的目目标，往往往要开开年度会会议，而而普通员员工则很很少有机机会了解解公司的的目标。员工不不了解公公司的目目标，一一是可能能削弱他他们的积积极性；二是理理解部门门目标及及制定个个人目标标时可能能出现偏偏差。制定符合合SMAART原原则的目目标符合SMMARTT原则的的目标才才是好目目标。【案例】根据公司司20001年度度发展目目标，任任经理制制订出人人力资源源部20002年年度工作作目标：目标一：在20001年年12月月底以前前制订出出20002年度度公司人

57、人力资源源规划。目标二：在20001年年3月底底以前完完成OTTC销售售队伍、新药开开发队伍伍的招聘聘工作。目标三：在20001年年4月底底以前制制订出公公司新的的考核制制度。目标四：在20001年年3月底底制订出出公司年年度培训训计划，并按计计划开始始实施。在这一步步骤,可可能出现现两类问问题：一一是目标标难以量量化的问问题；二二是目标标太多的的问题。对于第第一类问问题,可可以参考考上一讲讲中“为什么么没有好好目标”的讲述述。对于于第二个个问题：符合SSMARRT原则则的目标标有太多多太多，可以借借鉴“20/80原原则”，选择择最具价价值的三三个左右右的目标标，作为为最重要要的目标标。检查目

58、标标是否与与上司的的目标一一致图17-1 现代企企业的目目标制定定程序一般而言言，现代代企业里里的目标标制定程程序可以以用上图图来表示示：董事会制制定战略略目标，也就是是确定公公司的整整体发展展方向，总经理理再根据据战略目目标制定定年度发发展目标标，部门门目标则则是对年年度总目目标的分分解，员员工根据据部门目目标制定定个人目目标。由于目标标是从上上至下，层层分分解形成成的，因因而，作作为公司司的一员员，在目目标的执执行上不不存在讨讨价还价价的余地地。你的的目标必必须与上上司的目目标一致致，这是是确定无无疑的。所以，在目标标制定和和执行过过程中，你要检检查你的的目标是是否与上上司的目目标发生生偏

59、差。主要从从两个方方面检查查你的目目标是否否与上司司的目标标发生偏偏差：一一是与谁谁保持一一致；二二是针对对目标的的计划在在具体执执行方面面也应该该保持一一致。列出可能能遇到的的问题和和阻碍并并找出相相应的解解决方法法这一步骤骤容易被被忽略，但实际际上它对对于目标标的顺利利达成很很重要。所谓“有备无无患”，制定定目标时时应该具具备风险险意识，也就是是对目标标的实现现过程中中可能出出现的问问题、障障碍制定定应急方方案。【案例】任经理的的目标得得到了上上司的确确认之后后，任经经理需要要列出和和找到：目标：在在20001年十十二月底底以前制制订出公公司20002年年人力资资源规划划。问题一：时间不不

60、充分公司司的发展展目标112月331日才才能基本本确定，显然在在20000年底底制订出出公司人人力资源源规划时时间不够够。解决方法法：与人人事副总总确认人人力资源源规划在在公司发发展目标标制订完完成后一一个月内内完成。问题二：没有工工作先例例公司司以前没没有制订订过人力力资源规规划，那那么，第第一次制制订该规规划，它它的工作作标准是是什么还还不清楚楚，到时时候很可可能与上上司扯皮皮。解决方法法：参照照其他公公司人力力资源规规划进行行。问题三：在人力力资源规规划中所所涉及到到的几个个核心问问题仍没没有得到到确认，可能会会影响规规划的制制订。例例如，其其中的人人力资源源政策问问题、新新的激励励机制