企业绩效管理BPM之战略运营与人员流程整合方案(doc 7)

1、企业绩效管理（BPM）整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？执行一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？执行一书并未给出明确的答案。而我认为，通

2、过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。绩效管理理的三个个阶段对绩效管管理主要要有二种种典型的的理解。一、绩绩效管理理是管理理者和员员工双方方就目标标及如何何达到目目标形成成共识，并促成成员工成成功地达达到目标标的管理理方法。二、绩绩效管理理是将公公司的战战略、资资源、业业务和行行动有机机地结合合起来所所构成的的一个完完整的管管理体系系。前者者注重上上下级的的互动过过程，是是一种方方法。后后者从流流程、体体系的角角度解释释绩效管管理。BBPM是是从第二二个定义义出发，定义为为战略的的执行系系统。思捷达咨咨询经过过大量

3、的的研究和和实践，认为国国内企业业应用绩绩效管理理将经历历三个阶阶段。如如下图：第一阶段段是绩效效考核，这是过过去大多多数企业业对绩效效管理的的看法，强调指指标的设设定并通通过考核核传递压压力；第第二阶段段是过程程绩效管管理，从从单一考考核向包包括绩效效计划、绩效辅辅导、绩绩效评估估、绩效效回报、绩效改改进全过过程转变变，强调调通过过过程管理理产生结结果。这这是目前前多数企企业对绩绩效管理理的认识识；第三三阶段是是企业绩绩效管理理（BPPM），即将绩绩效管理理贯穿于于战略执执行和日日常经营营的循环环中，强强调通过过绩效管管理驱动动企业运运营。随随着三个个阶段的的递进，绩效管管理对企企业运营营的

4、影响响会越来来越大，尤其是是发展到到企业绩绩效管理理阶段，将对企企业战略略和运营营形成直直接推动动。在绩效考考核阶段段，企业业最感困困惑的是是绩效考考核容易易流于形形式，典典型的原原因有以以下几点点：一是是对绩效效考核的的目的缺缺乏充分分沟通和和达成共共识；二二是主管管绩效管管理的意意识和技技能不到到位，无无法区分分差距，拉不开开面子；三是考考核方案案的针对对性、可可操作性性不强；四是没没有推行行部门考考核，部部门主管管的考核核动机不不强。在过程绩绩效管理理中，最最大的问问题则是是绩效管管理与业业务运营营脱节，典型的的原因在在于：1.缺乏乏体现公公司战略略和经营营模式的的KPII体系2.经营营

5、计划制制定过程程中，对对目标和和策略的的分解不不具体、协调不不足、沟沟通不充充分3.各部部门缺乏乏一致的的目标，缺乏连连带责任任机制4.人力力资源部部和财务务部缺乏乏对业务务的了解解，无法法参与到到业务目目标的制制定和分分析5.各部部门主管管对绩效效管理和和预算管管理认识识不足6.数据据基础薄薄弱，缺缺乏信息息系统的的支撑，影响绩绩效反馈馈的及时时性和准准确性7.财务务预算与与业务计计划联系系不紧密密，权威威性不够够，预算算分析与与业务分分析脱节节8.缺乏乏对经营营计划、绩效管管理和预预算管理理的日常常工作进进行统筹筹领导和和协调这些问题题归结于于一句话话：企业业的计划划预算、业务运运营与绩绩

6、效管理理相互脱脱节。这这是一个个系统性性的问题题。企业绩效效管理（BPMM）BPM是是最近两两三年提提出的新新概念，正是对对上述问问题的解解决方案案。BPPM标准准化组织织对其作作了如下下定义：一、BBPM是是一组集集成闭环环的管理理与分析析流程，这些流流程由技技术支持持以满足足财务及及运营活活动的需需要。二二、BPPM是设设定策略略目标，衡量和和管理绩绩效以达达成目标标的业务务使能器器（ennabller）使使设立、衡量与与跟进策策略目标标成为可可能；三三、核心心的BPPM流程程包括财财务及运运营计划划、合并并报表及及报告、建立模模型，经经营分析析、KPPI监控控。从上述定定义即可可看出，B

7、PMM与我们们通常理理解的人人力资源源层面上上的绩效效管理是是有明显显区别的的，它是是从企业业经营层层面来有有效落实实战略，本质上上是一个个战略执执行系统统。如果果说执行行的关键键在于建建立战略略流程、运营流流程、人人员流程程，那么么BPMM的作用用就是将将三大流流程中与与经营目目标及实实施相关关的活动动有机整整合起来来。具体体来说，BPMM需要整整合三大大流程中中的以下下活动：将战略略转化为为经营目目标制定经经营策略略和经营营计划及及预算预测及及预算管管理测评及及监控战战略的实实施进行基基于经营营目标的的业绩监监控进行业业务、人人事、财财务相结结合的经经营分析析人员业业绩评估估及奖惩惩管理为

8、了整合合以上活活动，使使战略有有效执行行，BPPM应该该形成一一个闭环环的流程程。全球球领先的的BPMM解决方方案提供供商海波龙龙（HYYPERRIONN）公司司将BPPM划分分为以下下六个步步骤：设设立目标标、建立立模型、计划及及预算、监控、分析、报表报报告。如如下图：“拧成一一股绳”很多公司司建立了了战略流流程、运运营流程程、人员员流程，但执行行的效果果并不理理想，一一个核心心的原因因是没有有有效整整合这三三个流程程，绩效效管理第第二阶段段-过过程绩效效管理中中业务运运营与绩绩效管理理脱节的的根源也也在于此此。具体体表现为为，计划划管理、预算管管理、绩绩效管理理这三条条管理控控制线是是相互分分离的。譬如：绩效指指标缺乏乏体现经经营目标标和业务务计划的的要求，没有与与长短期期的财务务结果相相联系，绩效评评估和分分析脱离离于经营营分析；预算控控制与绩绩效管理理脱节，往往沦沦为单纯纯为了控控制费用用开支的的工具，而不能能成为促促进绩效效目标实实现的手手段。所所以，整整合战略略流程、运营流流程、人人员流程