bcg-0926-中国太平洋保险公司管理手册

1、编制人：授权人：版本：生效日期期：此手册仅仅供太保保使用和和参考，未经太太保授权权和许可可，不得得外传。目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc35952382 第一部分分概述 PAGEREF _Toc35952382 h 1 HYPERLINK l _Toc35952383 第二部分分职能架架构体系系 PAGEREF _Toc35952383 h 3 HYPERLINK l _Toc35952384 1职能架架构 PAGEREF _Toc35952384 h 3 HYPERLINK l _Toc35952385 1.1总总貌 PAGEREF _Toc35952385

2、h 3 HYPERLINK l _Toc35952386 1.2特特点 PAGEREF _Toc35952386 h 4 HYPERLINK l _Toc35952387 2职能具具体描述述 PAGEREF _Toc35952387 h 6 HYPERLINK l _Toc35952388 2.1集集团职能能说明 PAGEREF _Toc35952388 h 66 HYPERLINK l _Toc35952389 2.2总总公司职职能说明明 PAGEREF _Toc35952389 h 8 HYPERLINK l _Toc35952390 2.3业业务前线线分支机机构职能能说明 PAGEREF

3、 _Toc35952390 h 111 HYPERLINK l _Toc35952391 2.4区区域性后后援支持持职能说说明 PAGEREF _Toc35952391 h 144 HYPERLINK l _Toc35952392 2.5特特别分支支机构职职能说明明 PAGEREF _Toc35952392 h 15 HYPERLINK l _Toc35952393 第三部分分管理控控制基础础 PAGEREF _Toc35952393 h 16 HYPERLINK l _Toc35952394 1管理原原则 PAGEREF _Toc35952394 h 166 HYPERLINK l _Toc

4、35952395 1.1明明确三种种（投资资、利润润、成本本）中心心 PAGEREF _Toc35952395 h 16 HYPERLINK l _Toc35952396 1.2集集团/总公司司 投资与与成本中中心 PAGEREF _Toc35952396 h 177 HYPERLINK l _Toc35952397 1.3业业务前线线分支机机构 利润润中心 PAGEREF _Toc35952397 h 117 HYPERLINK l _Toc35952398 1.4后后援支持持分支机机构 成本本中心 PAGEREF _Toc35952398 h 117 HYPERLINK l _Toc359

5、52399 2利润中中心核算算基础 PAGEREF _Toc35952399 h 117 HYPERLINK l _Toc35952400 2.1利利润中心心利润定定义 PAGEREF _Toc35952400 h 177 HYPERLINK l _Toc35952401 2.2变变动成本本和固定定成本 PAGEREF _Toc35952401 h 118 HYPERLINK l _Toc35952402 2.3利利润中心心利润（率）考考核法与与费用率率控制法法的对比比 PAGEREF _Toc35952402 h 18 HYPERLINK l _Toc35952403 3成本中中心费用用分摊

6、 PAGEREF _Toc35952403 h 118 HYPERLINK l _Toc35952404 3.1费费用归集集和分摊摊 PAGEREF _Toc35952404 h 19 HYPERLINK l _Toc35952405 3.2分分摊范围围 PAGEREF _Toc35952405 h 19 HYPERLINK l _Toc35952406 3.3分分摊比率率 PAGEREF _Toc35952406 h 19 HYPERLINK l _Toc35952407 3.4分分摊步骤骤 PAGEREF _Toc35952407 h 20 HYPERLINK l _Toc35952408

7、 3.5分分摊执行行 PAGEREF _Toc35952408 h 20 HYPERLINK l _Toc35952409 4投资中中心的核核算 PAGEREF _Toc35952409 h 200 HYPERLINK l _Toc35952410 4.1投投资中心心范围 PAGEREF _Toc35952410 h 220 HYPERLINK l _Toc35952411 4.2股股权投资资业绩考考核主要要指标 PAGEREF _Toc35952411 h 221 HYPERLINK l _Toc35952412 第四部分分前线业业务分支支机构具具体管理理办法 PAGEREF _Toc359

8、52412 h 222 HYPERLINK l _Toc35952413 1分支机机构增设设条件 PAGEREF _Toc35952413 h 222 HYPERLINK l _Toc35952414 1.1前前期研究究准备 PAGEREF _Toc35952414 h 222 HYPERLINK l _Toc35952415 1.2股股权投资资计划 PAGEREF _Toc35952415 h 223 HYPERLINK l _Toc35952416 1.3增增设申请请与审批批 PAGEREF _Toc35952416 h 23 HYPERLINK l _Toc35952417 2分支机机构

9、的撤撤销 PAGEREF _Toc35952417 h 244 HYPERLINK l _Toc35952418 3管理手手段 PAGEREF _Toc35952418 h 244 HYPERLINK l _Toc35952419 3.1权权限控制制制度 PAGEREF _Toc35952419 h 224 HYPERLINK l _Toc35952420 3.2管管理报告告 PAGEREF _Toc35952420 h 25 HYPERLINK l _Toc35952421 4经营业业绩评比比 PAGEREF _Toc35952421 h 27 HYPERLINK l _Toc3595242

10、2 4.1业业绩考核核机构 PAGEREF _Toc35952422 h 227 HYPERLINK l _Toc35952423 4.2等等级评定定 PAGEREF _Toc35952423 h 27 HYPERLINK l _Toc35952424 4.3等等级评定定步骤 PAGEREF _Toc35952424 h 229 HYPERLINK l _Toc35952425 5奖励办办法 PAGEREF _Toc35952425 h 299 HYPERLINK l _Toc35952426 5.1等等级划分分 PAGEREF _Toc35952426 h 29 HYPERLINK l _T

11、oc35952427 5.2绩绩效挂钩钩 PAGEREF _Toc35952427 h 29 HYPERLINK l _Toc35952428 5.3奖奖励细则则说明 PAGEREF _Toc35952428 h 330 HYPERLINK l _Toc35952429 第五部分分后援支支持（财财务）分分支机构构管理办办法 PAGEREF _Toc35952429 h 311 HYPERLINK l _Toc35952430 第六部分分特别分分支机构构管理 PAGEREF _Toc35952430 h 332 HYPERLINK l _Toc35952431 1国内直直接投资资企业 PAGER

12、EF _Toc35952431 h 332 HYPERLINK l _Toc35952432 2海外分分支机构构 PAGEREF _Toc35952432 h 32 HYPERLINK l _Toc35952433 第七部分分附件 PAGEREF _Toc35952433 h 333概述目的分公司管管理主要要是指集集团通过过明确的的管理职职能汇报报路线、财务/业务权权限划分分、信息息传递路路线和方方式、主主要业绩绩考核审审批等手手段，对对其所属属分支机机构实施施合理有有效的财财务控制制与管理理。范围本手册的的分公司司管理具具体体现现在：集团与总总公司集团/总总公司与与分支机机构集团与其其直接投

13、资资的企业业，具体体包括海海外公司司、安泰泰、太保保大学等等上述三方方面的分分公司管管理的内内容，涵涵盖了以以下两种种职能领领域：前线业务务，具体体包括市市场开拓拓/产品品开发、业务拓拓展/渠渠道管理理（包括括代理、直销、交叉等等）、业业务支持持（包括括客户服服务、业业务管理理、核保保核赔、收款管管理、单单证管理理等）、投资、再保等等；后援支持持，主要要包括信信息系统统、财务务中心、固定资资产管理理中心、采购中中心等。与其他的的业务财财务和基基本财务务的具体体操作流流程的区区别在于于，本手手册侧重重于理清清各层次次之间的的管理关关系和管管理原则则及方法法，而具具体的控控制流程程则参见见各相关关

14、操作流流程手册册。原则从职能上上明确前前线业务务及后援援支持的的定位，即前线线业务本本着分业业经营和和合作的的原则；后援支支持则着着眼于集集中控制制与资源源共享。产/寿险险总公司司负责分分业经营营下的前前线业务务，对其其下属分分支机构构进行层层层管理理和控制制。为顺应 “国际化化”和“集团化化”的运作作方针，集团通通过建立立一系列列的共享享服务中中心，实实现集中中控制，同时严严格遵循循各项业业务的准准确记录录和分配配，从而而提高标标准规范范的管理理水平，也有利利于风险险的控制制。明确投资资中心、利润中中心和成本中中心的定定位，并并建立相相应的管管理控制制办法。其中利利润中心心的核算算、成本本中

15、心的的费用分分摊是分分公司管管理具体体办法的的基础。通过建立立预算、成本管管理模式式，实现现成本的的有效控控制和效效益的优优化提高高。说明本手册是是在公司司目前系系统及组组织架构构的前提提下拟定定的，随随着公司司信息系系统的改改进和管管理集中中化后需需及时进进行更新新。职能架构构体系职能架构构总貌职能构架架是实现现顺畅的的分公司司管理的的前提。架构包包括两个个层次：集团/总总公司分支机构构 （包包括分公公司、中中心支公公司、支支公司、区域性性共享服服务中心心、海外外子公司司、其他他投资企企业）后援支持服务区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交

16、叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户服务单证管理再保业务支持信息系统业务管理策略计划直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算项目管理策划/预算香港子公司收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户服务单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理特点职能划分分：业务务前线和和支持后后援根据以上上架构，在整个个集团内内，将职职能分为为两

17、大类类：业务务前线和和支持后后援。 业务前线线：直接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，如如市场/产品开开发、业业务拓展展、承保保、理赔赔、客户户服务、收款管管理、单单证管理理、再保保和投资资等。支持后援援：间接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，并并为业务务前线提提供服务务支持，如策略略计划、投资决决策、财财务管理理、采购购、信息息技术、人事管管理、办办公室等等。集团/总总公司职职能重新新定位集团和总总公司都都是全公公司的司司令部，既是管管理机构构，要实实施严格格的内部部管控，又是服服务机构构，要为为了业务务发展而而服务于于业务前前线。同同时，集集团和总总公司的的“司令部部”职能又又各有

18、侧侧重。其其中，部部分业务务前线职职能，如如投资和和再保，根据集集中管理理的要求求，设置置在集团团。管理层次次相同点不同点业务侧重重点经营原则则业务支持持集团司令部，既是管管理机构构，又是是服务机机构后援支持持为主“集中控控制”投资、再再保总公司业务前线线为主“分业经经营”两核中心心、客户户服务、收款管管理、业业务管理理、单证证管理业务前线线分支机机构根据集团团未来业业务发展展和财务务管理的的需要，分支机机构（分分公司、中心支支公司、支公司司、营管管网点）的业务务前线职职能与支支持后援援职能应应实行逐逐步分离离，并最最终形成成业务前前线职能能由产/寿险总总公司统统一管理理，而后后援支持持职能则

19、则直接归归属于集集团共享享服务中中心的管管理格局局。一般情况况下，市市场和产产品开发发职能直直接设置置在产/寿险总总公司，由相关关职能部部门进行行统一的的筹划、审核、实施与与总结，各级分分支公司司有关部部门只负负责市场场营销活活动的执执行和反反馈，以以及保险险产品的的展业销销售等。如果根根据当地地市场情情况和业业务发展展的需要要，必须须在分支支公司进进行市场场和产品品的单独独开发，则在经经过总公公司管理理层审批批后，可可以在分分支公司司设置相相应权限限的产品品开发人人员实施施独立开开发，但但市场活活动及开开发产品品的正式式启用，仍必须须经过总总公司市市场/产产品开发发职能部部门的书书面审批批。

20、后援支持持分支机机构在财务管管理框架架的渐进进转变过过程中，集团共共享服务务中心可可根据业业务发展展及系统统管理的的需要，先在一一些重要要地区（如业务务量大、区域特特点较类类似的地地区）设设立区域域性共享享服务中中心，派派驻相关关职能的的财会人人员进行行账务处处理和财财务分析析，确定定相应的的财务审审核权限限和报告告传递路路线。而而各业务务前线的的分支机机构，则则一般只只设置财财务经理理和出纳纳人员，进行简简单的业业务/财财务收支支处理和和财务审审核工作作，其余余的财务务工作，按照其其所属的的共享服服务区域域，由相相应的区区域共享享服务中中心提供供后援支支持服务务，并向向上级共共享服务务中心汇

21、汇报。在财务管管理框架架转变的的过渡阶阶段，条条件不够够成熟的的业务前前线分支支机构可可以先申申请暂时时保留会会计职位位进行账账务处理理，以减减少区域域共享服服务中心心的压力力。等到到整体的的管理架架构、人人员职能能及信息息系统趋趋向成熟熟稳定的的时候，再进一一步精简简业务前前线分支支机构的的财务人人员，并并对共享享服务中中心进行行有效的的整合提提升，由由集团集集中提供供共享服服务。资金管理会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出

22、纳股权管理具体图示示如下：特别分支支机构的的领导太保直接接投资的的企业，如安泰泰、太保保大学，以及海海外子公公司，应应确认为为特别分分支机构构，一般般不享受受集团共共享服务务中心的的后援支支持服务务，而由由集团的的直接投投资职能能部门进进行领导导和监督督，并直直接向集集团管理理层进行行汇报。职能具体体描述集团职能能说明集团的管管理职能能主要体体现在：对业务前前线的服服务和支支持，并并进行集集中控制制与审核核；政策、方方针和策策略的制制订，经经营计划划和预算算的审批批；重大经营营活动的的审核、执行与与监管。具体职能能描述如如下：支持后援援策略计划划负责：预算工作作 （具具体参见见预算流流程）收集

23、信息息，协助助制订公公司战略略和经营营计划负责管理理咨询项项目的立立项、审审核、执执行、监监督和验验收直接投资资分三个职职能领域域：国内投资资管理主主要负责责监督管管理国内内的直接接投资项项目，如如安泰、太保大大学等国外投资资管理负负责监督督管理海海外子公公司投资公关关负责信信息收集集与对外外披露（有关部部分具体体参见价价值报告告建议报报告）保险业务务管理负责：参与审核核产、寿寿险总公公司的业业务报表表，进行行业绩考考核协调产、寿险总总公司的的分业经经营与合合作，对对业务前前线进行行全面的的管理和和控制协调国家家监管机机关的检检查风险管理理委员会会专家支持持部门，主要负负责：审核公司司的风险险

24、策略制制度，主主要涉及及保险产产品的设设计开发发、再保保和投资资风险管管理等定期审核核两核中中心、再再保、投投资、精精算的风风险评定定报告，并采取取跟进措措施（不包括括在本次次咨询项项目中）精算（不包括括在本次次咨询项项目中）内部审计计/合规规监察具体见内内部审计计报告共享服务务 管理理支持服务支持持具有共共享性，具体包包括如下下职能：人力资源源中心行政事务务（不包括括在本次次咨询项项目中）共享服务务 信息系统统服务具有有共享性性（不包括括在本次次咨询项项目中）共享服务务 财务中中心 会计核算算主要负责责日常的的会计核核算工作作：编制会计计分录和和会计凭凭证统一进行行日常会会计核算算和财务务报

25、表编编制共享服务务 财务中中心 财务管理理主要负责责财务管管理和财财务分析析工作：编制财务务中心预预算，合合理控制制财务中中心费用用制订并审审核财务务有关政政策及管管理制度度，进行行财务控控制进行财务务分析，提供管管理决策策信息对共享财财务中心心委派人人员进行行人员培培训、业业务指导导等，以以保证集集团会计计核算的的一致性性、真实实性，资资产的安安全性合理分摊摊共享服服务费用用，监管管相关费费用的合合理性共享服务务 财务中中心股权管理理主要负责责股权管管理：协调公司司股东的的股利分分配、股股权转让让等事宜宜共享服务务 财务中中心 资金管理理集中管理理集团的的资金调调拨与结结算，主主要负责责：银

26、行帐户户管理集团资金金结算管管理执行集团团内部资资金调拨拨共享服务务 财务中中心 税务管理理负责：协调同国国家税务务机关的的关系，并接受受财税机机关的监监察税务咨询询工作的的开展，并进行行项目协协调税务政策策和策略略的制订订税务汇算算、清缴缴共享服务务 固定资产产管理中中心负责：制定并更更新固定定资产管管理制度度和流程程制订固定定资产的的购置计计划和预预算，协协同采购购中心实实施固定定资产采采购，并并监管重重要固定定资产验验收成立工程程管理部部门，负负责专项项工程的的项目管管理固定资产产详细记记录与财财务核算算，包括括登记固固定资产产明细账账、维护护固定资资产台帐帐、计算算折旧等等固定资产产实

27、物管管理，包包括固定定资产的的盘点、处置等等共享服务务 采购中心心负责：收集采购购需求信信息，制制订采购购目录，安排采采购计划划协同有关关部门实实施集中中采购，并及时时更新采采购清单单制订并更更新采购购制度和和流程，并监督督执行组织采购购招标、供应商商选择和和采购合合同的集集中管理理业务前线线再保仅集团具具有该职职能，具具体见再再保流程程。投资仅集团具具有该职职能，具具体见投投资流程程。总公司职职能说明明总公司的的管理职职能主要要体现在在：集中管理理前线业业务，审审核业务务报告，并进行行业绩考考核；协同集团团制订业业务政策策、方针针和策略略，编制制经营计计划和预预算，并并进行差差异汇总总分析；

28、重大业务务经营活活动的报报审、执执行与监监管。具体职能能描述如如下：市场及产产品开发发负责：收集市场场信息，制订产产、寿险险的市场场发展策策略拟定市场场预算，并编制制预算分分配计划划协同风险险管理委委员会及及公司管管理层，研究开开发产、寿险的的新产品品，并制制定统一一的产品品手册和和说明书书制订公司司及保险险产品的的市场推推广制度度和流程程编制大型型市场营营销活动动预算及及实施计计划，并并监督管管理各分分支机构构的执行行情况制订职能能部门及及分支机机构的业业绩考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的市市场开拓拓及展业业问题，进行跟跟进处理理，并及及时向管管理层汇汇报（不

29、包括括在本次次咨询项项目中）业务拓展展/渠道道管理负责：制订并更更新详细细业务拓拓展策略略拟定业务务拓展预预算，并并审核预预算分配配制订有关关业务拓拓展/渠道管管理的制制度和流流程汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构营销人人员进行行培训制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的展展业问题题，进行行跟进处处理（不包括括在本次次咨询项项目中）业务支持持 业务务管理负责集团团各级业业务管理理中心的的全面管管理与控控制：制订并维维护全国国的业务务管理制制度制订业务务管理考考核评定定制度，并进行行年终考考核维护和更更新业务务管理系系统和相相关数据据业务信息息分析，并反馈

30、馈到相关关部门协调与各各业务支支持中心心的工作作根据内部部审计发发现的各各级业务务管理中中心的问问题，进进行跟进进处理业务支持持 两核核中心两核中心心作为承承保、理理赔的集集中管理理控制部部门，负负责为业业务前线线提供相相关业务务支持：制订并更更新核保保、核赔赔制度审批各级级公司上上报的核核保/核核赔业务务（寿险险）集中负责责各级公公司的核核保/核核赔工作作（产险险）参与重大大案件的的现场查查堪定损损拟定重大大项目保保险方案案，并将将重大赔赔案信息息及时通通知再保保部将重大风风险项目目信息通通知风险险管理委委员会维护和更更新核保保核赔系系统和相相关数据据业务信息息分析，并反馈馈到业务务部门和和

31、市场及及产品开开发部门门协调与各各业务支支持中心心的工作作汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构核保、核赔员员工的培培训工作作制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的核核保、核核赔的问问题，进进行跟进进处理，并及时时向管理理层汇报报业务支持持 客户户服务客户服务务中心是是寿险和和产险的的热线服服务共享享平台，主要负负责：955000客服服热线服服务的管管理和制制度制定定编制客户户服务管管理制度度和流程程，并监监督执行行编制客户户服务预预算和计计划，进进行差异异分析维护客户户信息数数据库，对各分分支公司司的客户户服务中中心提供供支持协调与各各业务支支持中心心的工

32、作作汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构客户服服务人员员进行培培训制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的客客服问题题，进行行跟进处处理业务支持持 收款款管理收款管理理部门是是为寿险险和产险险提供收收费服务务的共享享平台，主要负负责：拟定收款款服务的的预算，并审定定预算的的分配计计划制订收款款管理流流程和制制度集团应收收保费的的集中管管理，以以及各级级分支公公司上报报的应收收保费的的统一处处理制定应收收保费管管理的各各级考核核指标，并监管管各级分分支公司司的管理理工作集团的客客户信用用管理和和相关数数据库维维护和更更新协调并配配合公司司法律部部门进行行有关收

33、收款的诉诉讼工作作协调与各各业务支支持中心心的工作作维护和更更新收款款管理系系统和相相关数据据汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构人员进进行收款款管理培培训制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的收收款管理理的问题题，进行行跟进处处理，并并及时向向管理层层汇报业务支持持 单证证管理作为保单单部门为为寿险和和产险提提供共享享的单证证管理平平台，负负责：拟定单证证管理服服务的预预算，并并审定预预算的合合理分配配计划制订单证证管理的的流程和和制度设计、印印制非监监管机构构监制的的重要空空白单证证汇总各类类重要空空白单证证使用情情况报表表，进行行表外核核算协调与各各

34、业务支支持中心心的工作作汇同“太太保大学学”，定期期组织下下属机构构人员进进行单证证管理培培训制订考核核评定制制度，并并进行年年终业绩绩考核根据内部部审计发发现的单单证管理理问题，进行跟跟进处理理，并及及时向管管理层汇汇报业务前线线分支机机构职能能说明分支机构构分布在在全国各各地，有有两种类类型的分分支机构构：普通分支支机构，如各分分公司、中心支支公司、支公司司和营销销网点特别分支支机构，如直辖辖分支机机构（视视同分公公司）分支机构构实施两两级管理理：一级分支支公司直直接与总总公司发发生联系系，在业业务上直直接向总总公司有有关管理理部门进进行汇报报；同时时，要按按照集团团/总公公司的要要求管理

35、理自己辖辖区内的的分支机机构，并并审核其其递交的的业务管管理报告告。二级分支支公司直直接与上上级分支支公司进进行联系系，超过过其上级级管理权权限要报报审集团团或总公公司的，要先经经过上级级分支公公司审查查并提出出意见后后方能上上报集团团/总公公司，以以便有据据可查。相关职能能描述如如下：业务拓展展/渠道道管理略略业务支持持 业务务管理权限内展展业人员员数据维维护权限内佣佣金结算算展业费用用记录手续费核核算实保标保保换算辖区内展展业人员员考核数数据的收收集保单的出出单工作作和批单单的处理理赔案的管管理和归归档业务数据据的录入入和维护护业务数据据的统计计和分析析代理点和和中介的的业务管管理审核下级

36、级分支公公司的业业务管理理报告权限内展展业人员员数据维维护权限内佣佣金结算算展业费用用记录手续费核核算实保标保保换算辖区内展展业人员员考核数数据的收收集保单的出出单工作作和批单单的处理理赔案的管管理和归归档业务数据据的录入入和维护护业务数据据的统计计和分析析代理点和和中介的的业务管管理业务支持持 两核核中心权限内的的核保和和核赔工工作（寿寿险）权限内的的现场查查勘定损损工作本级赔案案的理算算工作超权限的的赔案上上报（寿寿险）再保上报报共保安排排业务信息息的分析析和上报报下级分支支机构核核保核赔赔工作的的审核与与抽查（寿险）权限内的的核保和和核赔工工作（寿寿险）权限内的的现场查查勘定损损工作超权

37、限的的赔案上上报（寿寿险）再保上报报共保安排排业务信息息的分析析和上报报业务支持持 收款款管理客户的信信用管理理，及相相关数据据库维护护与业务部部门协调调，本级级应收保保费的管管理和催催收寿险续期期保费的的收取寿险孤儿儿保单的的保费收收取工作作追偿案件件，抵债债物资和和损余物物资的处处理超过本级级管辖权权限的应应收保费费上报相关业务务数据的的录入和和管理分分析下级分支支公司收收款管理理报告的的审核客户的信信用管理理，及相相关数据据库维护护与业务部部门协调调，本级级应收保保费的管管理和催催收寿险续期期保费的的收取寿险孤儿儿保单的的保费收收取工作作追偿案件件，抵债债物资和和损余物物资的处处理超过本

38、级级管辖权权限的应应收保费费上报相关业务务数据的的录入和和管理分分析业务支持持 客户户服务955000客服服热线，处理客客户投保保、理赔赔报案、业务咨咨询和相相关客户户服务事事务寿险业务务的保单单保全工工作，包包括保单单信息变变更、保保单质押押贷款、撤/退退保、保保单失效效与复效效处理、保单迁迁移等事事宜客户防灾灾防损知知识的培培训处理客户户承保和和理赔材材料，通通知缴纳纳保费，领取赔赔款，退退费，养养老金等等续保业务务、续期期收费业业务客户信息息数据录录入和维维护处理客户户投诉和和意见反反馈重大客户户投诉事事件上报报上级客客服中心心；受理理下级分分支公司司的重大大客户投投诉事件件，并及及时批

39、复复对下级分分支公司司的客户户服务管管理报告告进行审审核955000客服服热线，处理客客户投保保、理赔赔报案、业务咨咨询和相相关客户户服务事事务寿险业务务的保单单保全工工作，包包括保单单信息变变更、保保单质押押贷款、撤/退退保、保保单失效效与复效效处理、保单迁迁移等事事宜客户防灾灾防损知知识的培培训处理客户户承保和和理赔材材料，通通知缴纳纳保费，领取赔赔款，退退费，养养老金等等续保业务务、续期期收费业业务客户信息息数据录录入和维维护处理客户户投诉和和意见反反馈重大客户户投诉事事件上报报上级客客服中心心业务支持持 单证证管理统管辖属属各分支支机构重重要空白白单证的的调拨分分发，以以及本级级单证使

40、使用部门门的领用用使用按时做好好本级重重要单证证实物及及报表核核销工作作，定期期编制各各类重要要空白单单证使用用情况报报表定期汇总总审核各各分支机机构上报报的实物物盘点表表及差异异分析报报告联手各级级业务管管理部门门、稽核核部门定定期对重重要保险险单证的的使用和和管理情情况进行行清查定期审核核下级分分支公司司的单证证管理报报告负责本级级单位重重要空白白单证的的入库、分发、保管按时做好好重要保保险单证证实物核核销工作作，编制制各类重重要保险险单证使使用情况况报表催收、催催销各使使用部门门领用未未核销的的重要单单证定期对业业务档案案进行整整理，做做好归档档和移交交工作定期盘点点库存实实物，填填制盘

41、点点表并做做好差异异分析区域性后后援支持持职能说说明会计核算算负责：辖区内的的各分支支公司的的日常帐帐务处理理，并出出具相应应的明细细财务报报表，上上报集团团进行汇汇总会计凭证证和其他他财务管管理档案案的更新新与保管管财务管理理负责：辖区内分分支公司司的财务务数据和和报表的的汇总分分析根据管理理层的需需求，为为各分支支机构出出具内部部管理报报告，并并报上级级财务中中心审核核合理分摊摊共享服服务费用用，并监监管财务务共享费费用的合合理性和和有效性性按照标准准财务流流程和制制度，进进行区域域财务控控制税务管理理负责：为辖区内内的分支支公司计计算各类类税金，并及时时报送相相关分支支公司财财务经理理进

42、行纳纳税申报报和税金金预缴为辖区内内的分支支公司进进行税务务的清算算汇缴辖区内分分支公司司所得税税汇算清清缴信息息的收集集上报收集税务务相关政政策，并并向集团团税务职职能部门门汇报资金管理理负责：辖区内的的资金上上拨下划划及资金金台账的的记录更更新辖区内分分支机构构的资金金帐户开开立和管管理辖区内分分支机构构特殊资资金需求求申请的的收集和和上报收集分支支公司资资金需求求信息，上报集集团作为为资金计计划的编编制基础础资金计划划管理系系统的维维护和更更新协调同银银行的关关系，解解决当地地银行服服务问题题其它采购管理理见采购购管理流流程；固定资产产管理见见固定资资产管理理流程；（其它不不包括在在本次

43、咨咨询项目目中）注：区域域性的后后援支持持是在集集团共享享服务整整合渐进进过程中中的过渡渡机构，在集团团人员和和系统等等方面日日趋完善善和提升升以后，区域共共享服务务中心将将被精简简和撤消消。特别分支支机构职职能说明明海外子公公司负责：独立进行行账务处处理，并并准时向向集团共共享服务务财务中中心提供供财务报报表独立编制制内部管管理报告告，定期期上报集集团直接接投资管管理职能能部门进进行审核核向集团提提出投资资建议，批准后后执行收集市场场情况，向策略略计划部部门汇报报管理控制制基础管理原则则必须明确确，合理理定义各各机构、职能部部门的经经营性质质定位，以及建建立相应应的成本本管理、业绩考考核模式

44、式，是实实现分公公司管理理控制的的基础。明确三种种（投资资、利润润、成本本）中心心根据管理理责任的区区别，可可以将管管理责任任划分为为三大块块，即：成本中中心、利利润中心心和投资资中心。成本中心心是对经经营成本本进行控控制的管管理职能能中心，通常由由一些服服务支持持部门组组成，例例如：计计划财务务部、办办公室、法律事事务部、信息技技术部、人力资资源部等等。成本本中心的的主要管管理职责责是以最最小化的的费用支支出，为为公司的的其它部部门提供供所需的的服务或或物品。利润中心心是同时时对经营营成本和和经营收收入进行行控制的的管理职职能中心心，主要要是一些些能产生生经济利利益的实实体或部部门。和和成本

45、中中心一样样，它的的管理职职能也不不涉及资资金运用用。对于于利润中中心的管管理人员员的考核核通常将将实际利利润与预预算利润润进行比比较。投资中心心是对资资产、资资本运营营成本和和收益进进行控制制管理的的相关职职能集合合。衡量量一个投投资中心心的业绩绩表现，通常使使用投资资收益率率、留存存收益或或经济增增加值等等统计工工具。风险管理投资管理共享服务内审监察前线业务分支机构保险业务管理成本中心投资中心其它投资企业/海外子公司利润中心集团总公司两核中心集团/总总公司 投资资与成本本中心集团和总总公司的的性质相相同，既既是成本本中心，又是投投资中心心。所谓成本本中心，即集团团/总公公司为业业务前线线分

46、支机机构（即即利润中中心）提提供共享享服务，如集团团财务中中心、采采购中心心和固定定资产管管理中心心，总公公司的两两核中心心等。所谓投资资中心，即集团团和总公公司对投投资建议议具有最最终的审审批权，如投资资管理中中心等。为了使利利润中心心和投资资中心的的收入和和成本相相配比，防止费费用失控控和不必必要的浪浪费，集集团和总总公司的的成本中中心为各各利润中中心和投投资中心心发生的的费用必必须按照照服务受受益对象象，分摊摊到对应应的利润润中心和和投资中中心，即即业务前前线的分分支机构构和投资资管理中中心。业务前线线分支机机构 利润润中心业务前线线的分支支机构属属于利润润中心，包括各各分公司司、中心心

47、支公司司、支公公司以及及更小规规模的营营业网点点，他们们的职能能是完成成集团及及总公司司下达的的业务拓拓展计划划和指标标，控制制所发生生的各项项成本和和费用，并对综综合经营营盈利负负责。利利润中心心的考核核指标一一般以利利润的多多少为基基准，并并综合考考虑其他他影响利利润的业业绩指标标，如责责任准备备金充足足率、费费用预算算达成率率、应收收保费周周转率和和资产收收益率等等。后援支持持分支机机构 成本本中心在整合共共享服务务的过渡渡时期，在各级级业务前前线机构构同集团团共享服服务中心心之间设设有后援援支持分分支机构构，即区区域性共共享服务务中心，其作用用是向各各前线业业务分支支机构提提供管理理支

48、持服服务，因因此属于于成本中中心，一一般不形形成或不不考核其其收入，而着重重考核其其发生的的成本和和费用。为了使利利润中心心的收入入和成本本相配比比，防止止费用失失控和不不必要的的浪费，区域性性共享服服务中心心为各利利润中心心提供服服务而发发生的费费用必须须按照服服务受益益对象，以所提提供服务务的内容容、数量量等为基基础分摊摊到对应应的利润润中心，即业务务前线的的分支机机构。利润中心心核算基基础利润中心心利润定定义利润中心心经营利利润 = 保费费收入 变动动成本 固定定成本 分摊摊费用 应缴缴税款 +（其其他收入入 其他他支出）利润中心心经营利利润率 = 利利润中心心经营利利润/保保费收入入变

49、动成本本和固定定成本分支机构构为了业业务扩展展，发生生的费用用应该按按照性质质进行归归类：变动成本本 随着着保单的的销量发发生比例例变动的的成本，如销售售佣金或或奖金、代理费费、理赔赔费用、续期服服务费、单证费费用等。固定成本本 不会会随着保保单的销销量变动动而比例例变动的的成本，如折旧旧、业务务后勤人人员工资资、办公公杂费等等。固定定成本中中的一部部分可明明确由某某一相关关受益单单位（部部门或产产品）承承担的，称为“直接固固定成本本”，应分分摊至相相应的受受益单位位；另一一部分费费用支出出可能有有若干个个受益单单位，不不能进行行直接分分摊的，则先归归集为“待分摊摊固定成成本”，再通通过预先先

50、设定的的原则和和方法进进行分摊摊。共享固定定成本 共享享固定成成本是指指各个利利润中心心所需要要的管理理、各项项后援支支持而应应承担的的费用，包括从从集团/总公司司，以及及区域共共享服务务中心分分摊来的的费用。具体见见第3节节。为了实现现成本的的有效利利用，应应将成本本和费用用按照性性质、发发生部门门、受益益产品及及相关客客户等进进行归类类，并相相应归入入可控成成本和不不可控成成本，以以便进行行管理。（具体体成本控控制参见见预算管管理建议议报告AABC部部分）利润中心心利润（率）考考核法与与费用率率控制法法的对比比与费用率率控制法法相比，本流程程建议的的经营利利润（率率）考核核法具有有如下改改

51、进之处处：促进管理理层具有有节约成成本的积积极性；真实反映映成本状状况，改改进公司司整体的的策略决决定； 使前线业业务管理理层意识识到后援援支持的的成本开开支，进进而可以以促进公公司整体体的后援援支持部部门节约约成本；有助于经经营质量量的提高高：赔付付、坏帐帐、风险险控制、客户服服务等所所引起的的损失，计入相相应的利利润中心心，并作作为主要要的考核核标准，有助于于敦促管管理层改改进管理理水平。成本中心心费用分分摊集团和总总公司应应该组织织各成本本中心（即各级级共享服服务中心心）在编编制年度度预算的的同时，与对应应的利润润中心和和投资中中心签订订服务协协议，规规定需要要进行分分摊的成成本费用用项

52、目，确定相相应的分分摊办法法和分摊摊比率，并通过过预算对对上述费费用进行行严格的的控制和和管理。财务管理理信息系系统功能能应充分分支持费费用的分分摊工作作，通过过为各个个成本中中心、利利润中心心、投资资中心、相关部部门、相相关产品品等费用用归集和和分摊单单位（包包括后援援支持共共享服务务部门和和各前线线业务部部门等）设置系系统编码码，将系系统编码码作为费费用申请请和录入入的必要要内容，以便在在进行费费用信息息的系统统录入后后，系统统能根据据设定的的分摊参参数（包包括归集集和分摊摊的原则则和程序序）自动动识别费费用的归归集和分分摊对象象。费用归集集和分摊摊费用归集集和分摊摊的原则则是：所所有费用

53、用应先归归集到费费用实际际发生部部门，如如果费用用发生部部门就是是应承担担该费用用的部门门，则无无需进行行费用分分摊，直直接记入入部门相相应费用用；如果果费用发发生部门门不是应应承担该该费用的的部门，则应根根据费用用的性质质、内容容、金额额、服务务受益对对象和预预先设定定的费用用分摊原原则和程程序，将将归集在在费用发发生部门门的有关关费用分分摊到应应承担该该费用的的部门。分摊范围围成本中心心所发生生的费用用应该按按照其性性质和内内容，以以及为各各部门和和各级业业务前线线分支机机构所提提供的服服务为分分摊基础础，并非非所有发发生的费费用都应应该分摊摊到前线线业务部部门和分分支机构构，即服服务受益

54、益方。比比如：由由于成本本中心工工作效率率低下而而发生的的，与提提供服务务无关的的费用等等。按照签订订的服务务协议，可以纳纳入分摊摊范围的的费用，应按照照双方认认可的比比率或原原则进行行分摊；而共享享服务协协议中规规定不可可分摊的的费用则则计入各各成本中中心的不不可分摊摊费用，不进行行分摊。不可分摊摊费用的的内容和和金额应应通过费费用预算算和差异异分析进进行严格格控制，并作为为成本中中心业绩绩考核的的重要依依据和基基准之一一。分摊比率率一般，可可以考虑虑作为共共享服务务费用分分摊依据据的主要要包括以以下因素素：时间（有有效服务务时间）人数（具具有服务务关系或或行政隶隶属关系系的）面积（如如服务

55、部部门使用用面积等等）规模（金金额 /数量）其他例如：对对于共享享服务 财务务中心，其可分分摊费用用一般可可根据为为各级部部门和各各级业务务前线分分支机构构提供对对口服务务的财务务中心员员工人数数进行分分摊；对对于采购购中心，则其可可分摊费费用一般般可按各各分支公公司的采采购金额额进行分分摊；对对于固定定资产管管理中心心，其可可分摊费费用中的的日常维维护项目目可按照照各分支支公司的的固定资资产规模模进行分分摊，而而专项管管理费用用则直接接按照项项目进行行分摊。必须选择择合理的的分摊依依据和分分摊原则则；同时时，上述述依据和和原则可可以混合合使用。分摊步骤骤费用分摊摊的步骤骤建议采采用步进进法，

56、即即在每月月关账之之前根据据关账项项目检查查表将共共享服务务费用从从服务提提供部门门一步步步分摊到到服务受受益部门门或单位位。通常，费费用分摊摊开始于于那个向向其他共共享服务务部门和和业务前前线分支支机构提提供最广广泛服务务的部门门。在它它的成本本分摊以以后，这这一过程程继续，按照提提供服务务的广泛泛程度对对服务部部门进行行排序，一步步步分摊，最后以以那个向向其他共共享服务务部门和和业务前前线分支支机构提提供最少少量服务务的部门门为费用用分摊的的终点。例如：可以先先将财务务中心的的费用分分摊到其其他共享享服务部部门（如如采购中中心、固固定资产产管理中中心和信信息技术术部门等等）和业业务前线线分

57、支机机构，再再将信息息技术部部门的费费用分摊摊到其他他共享服服务部门门（如采采购中心心和固定定资产管管理中心心等）和和前线业业务部门门（这里里假设信信息技术术部门提提供服务务的广泛泛程度仅仅次于财财务中心心），以以此类推推，依次次将采购购中心、固定资资产管理理中心等等服务部部门的费费用进行行分摊，最终将将所有可可分摊的的费用分分摊到业业务前线线分支机机构，然然后再进进一步分分摊到相相应的产产品或客客户中去去。成本中心心将可分分摊费用用按照服服务协议议中规定定的比例例和原则则分摊到到各业务务前线分分支机构构时，应应注意分分摊的方方法的一一致性和和连续性性。分摊前后后的数据据要进行行验算和和系统复

58、复核，以以保证信信息数据据的正确确性。分摊执行行分摊计算算属于内内部财务务管理范范畴，与与对外会会计报表表核算存存在差别别。分摊计算算由集团团共享服服务财务中中心每月月负责完完成。策略计划划部对服服务费用用的归集集方法、分摊范范围、分分摊比率率和分摊摊步骤等等进行定定期审核核（至少少每季度度一次），以保保证费用用分摊的的合理性性和准确确性。投资中心心的核算算投资中心心范围集团的股股权投资资决策体体现在：直接投资资产险总总公司直接投资资寿险总总公司资金运用用投资（资产管管理）海外直接接投资其它直接接投资（如合资资企业等等）总公司的的投资决决策体现现在：分支公司司的增设设各分支公公司业绩绩评价分支

59、公司司撤销股权投资资业绩考考核主要要指标以上各种种股权投投资决策策，通常常都可以以使用投投资回报报率、留留存收益益或经济济增加值值的方法法来衡量量和考核核。投资回报报率（RROI）保费成本业务费用行政费用保费收入营业费用净营业收入保费收入保费收入现金应收保费流动资产非流动资产固定资产其它资产平均营运资本周转率毛利率投资回报率+-留存收益益或经济济增加值值（EVVA）留存收益益是指投投资中心心在最低低资本营营运收入入的基础础上的净净营运收收入，以以经济增增加值（EVAA）为计计算指标标。（经经济增加加值的计计算方法法与会计计方法的的处理有有部分差差异，例例如，在在经济增增加值的的计算中中研发费费

60、用被视视为投资资，而一一般会计计准则将将其计入入费用。）ROI与与EVAA的计算算比较与与说明ROIEVA平均营运运资本(a) 1000,0000 1000,0000 净营业收收入(bb) 220,0000 220,0000 ROI (b)/(aa)20%最低收益益率 (15%) 115,0000 集团和总总公司应应定期审审阅所投投资资产产的投资资业绩。详见第第四部分分和第五五部分。前线业务务分支机机构具体体管理办办法分支机构构增设条条件前期研究究准备分支机构构的增设设是公司司战略发发展计划划的一个个重要组组成部分分，是管管理层为为了实现现企业总总体经营营目标，在对未未来发展展的充分分预期假假