H公司人力资源案例

1、华东理工工大学22010020011 学年第第一学期期研究生人力资资源管理理课程程论文论文题目目：H公公司人力力资源案案例分析析姓名：蔡蔡玲俐班级：220100年春季季企业管管理班授课教师师：董临临萍 日 期期： 220100.1.10H公司人人力资源源案例分分析摘要：本本案例描描述了民民营企业业H公司司在多年年来累积积下来的的关于人人力资源源方面的的问题已已经严重重影响着着公司的的业务和和管理决决策，H公司司处于房房地产行行业之列列，由20000年创创建维持持至今，规模逐逐渐扩大大,只是是长久以以来公司司的家族族企业氛氛围和目目前市场场在人力力资源方方面追求求的与发发展持平平的人员员素质要要

2、求，公司内内部人员员管理，薪酬体体系管理理以及绩绩效考核核管理等等构成了了矛盾，公司在在人力资资源管理理方面未未形成体体系，导致出出现老总总对公司司战略上上的担忧忧。对此此，笔者者通过与与公司管管理人员员进行访访谈等措措施对公公司内部部的人力力资源管管理进行行了解，察觉其其具体问问题之所所在，并并对问题题进行了了分析和和研究。关键词：民营房房地产企企业，人人力资源源规划，薪酬体体系，考考核体系系，人力力资源管管理案例背景景“我觉得得公司肯肯定有问问题，但但是不是是很清楚楚问题出出在那儿儿？”HH公司的的总经理理伍先生生说。让让他焦虑虑是对于于自己一一手创建建、已成成一定规规模的企企业，现现在却

3、越越来越力力不从心心。伍先先生的秘秘书和其其他的工工作人员员说，他他们的老老板很忙忙很累，可公司司内部呈呈现的问问题却越越来越多多，员工工也开始始有了不不少的抱抱怨。H公司如如今已是是东北地地区一家家规模较较大的民民营房地地产企业业，而220000年创建建H的时候候仅有550万元元资金和和5个员工工。近10年的的摸爬滚滚打，HH形成了了一定规规模，目目前拥有有员工1150多多人，资资产规模模一亿多多元。但但是随企企业的“长大”，问题题越来越越多，内内部的人人力管理理、外部部的市场场、业务务等等，伍作为为总经理理开始觉觉得自己己对公司司的管理理、驾驭驭越来越越吃力。提到到创业刚刚刚起步步的H公司

4、，伍先生生掩不住住自豪。10年，原在机机关任职职的伍先先生凭着着敏锐的的商业意意识，毅毅然离开开机关，东拼西西凑筹集集了500万元，带领几几个亲戚戚朋友成成立了HH公司，经营房房地产项项目。55个公司司成员分分别负责责公司的的财务、项目前前期、工工程管理理、行政政等事务务。其中中财务的的负责人人刘女士士是伍的的小姨，仅有基基础的会会计常识识。负责责项目前前期开拓拓的江先先生是他他多年的的好友，曾经是是一家餐餐馆的老老板，仅仅接受过过初中的的教育。H的飞跃跃发展在在20001年，当时，伍先生生凭着对对市场的的敏锐感感性果断断决定投投资征地地，而那那时H所在的的地区房房地产才才刚刚起起步。准准确的

5、判判断、广广阔的市市场、成成功的运运作给HH公司带带来较高高的回报报和巨大大的动力力，他开开始加大大力度进进行商品品房地产产的开发发。随后后几年，伍先生生开发的的几个楼楼盘项目目都有较较好的销销售业绩绩。随着着公司的的规模的的迅速扩扩大，过过去原有有的五个个部门也也增加到到十个部部门，人人员也由由过去的的十几个个人发展展到现在在的1550多人人。人员员的增加加，诸多多的管理理问题也也频频出出现。伍伍觉察到到，虽然然公司提提出了明明确的战战略规划划，但是是总不能能落实，“追究责责任时候候，好像像大家都都有责任任，每次次都是大大伙一起起自我批批评一顿顿后，下下次的规规划依旧旧不能落落实”。回忆忆公

6、司初初创的那那两年，他感到到大家特特别团结结，事实实上，HH在发展展初期的的很多困困难就是是依靠员员工的团团结和凝凝聚力度度过的。但是现现在，员员工内部部已经出出现小利利益团体体，各部部门的管管理人员员都经常常各自为为政，意意见不一一。让他他颇忧闷闷的还有有，一方方面公司司觉得员员工的整整体素质质较低，一方面面员工对对薪酬不不满，抱抱怨没有有公平的的考核体体系。“公司在在若干资资源中，最为缺缺乏的是是人力资资源。我我们市仅仅有两所所普通高高校，较较高素质质的人力力资源相相对匮乏乏，外部部人力资资源的提提供是一一个困难难”。伍先先生自己己也意识识到，不不解决人人力资源源问题，公司发发展必然然受阻

7、。近年年来，随随着该地地区的房房地产市市场化运运作的加加速，万万科、香香港汇达达等数十十家实力力雄厚的的企业纷纷纷进入入该地区区。与这这些公司司相比，H公司的的竞争优优势在于于低成本本的土地地开发，但是在在管理、销售以以及人力力资源方方面都存存在着明明显的缺缺陷。另另外，随随着竞争争对手的的进入，该市的的房地产产开发迅迅速升温温，众多多的楼盘盘都在较较短的时时间内推推进，销销售价格格也在逐逐渐降低低，这直直接影响响到天成成公司固固守的价价格优势势防线。目前前H公司手手中仍然然有约1120万万平方米米面积的的待开发发土地，伍先生生犯难的的是，别别的当家家愁的是是无米下下锅，而而他愁的的是要不不要

8、下锅锅，怎么么下锅？企业目目前的状状况已经经让他忙忙得焦头头烂额。市场较大大的供给给差、欠欠缺的人人力资源源能力、出现越越来越多多的管理理问题等等，都在在考验着着队伍和和他的HH房地产产公司。案例分析析笔者通过过对公司司管理人人员进行行访谈对对公司现现状进行行了解，首先对对H公司的的组织和和人力资资源两个个方面进进行分析析和诊断断：在组组织结构构方面，H公司由由于缺少少横向连连接的组组织和部部门，各各单位组组织基本本是各自自为政，遇到交交叉的问问题都直直接反映映到总经经理那里里，造成成“互不交交往，压压力上传传”的局面面。基于于这种情情况，笔笔者根据据房地产产企业本本身的资资金型、项目类类型的

9、特特性进行行了以下下组织结结构调整整的建议议：将原原有职能能部门划划分为三三个职能能中心：财务中中心、人人力资源源中心、企管监监督中心心，由三三个副总总经理分分管；机机构压缩缩，减少少指挥管管理制度度幅度，降低管管理成本本。过去去H公司有有诸多管管理层级级，部门门下设科科级、科科级下还还有不同同的分工工，造成成层次过过多，指指挥过长长。经过过精简后后取消科科一级机机构，专专业化相相对较强强的成立立独立部部门；将将管理职职能都形形成专业业化。在战战略及组组织的诊诊断结束束后，笔笔者随后后进行人人力资源源管理的的诊断。通过发发放发的的调研问问卷的反反馈显示示，大多多数员工工对于公公司的人人力资源源

10、管理工工作主要要表现在在几个方方面；缺缺少基于于战略的的前提下下，对于于现有人人员的分分析、预预测、调调整的动动态规划划。造成成H公司“用人找找不到，找到了了用不好好，想换换动不了了”的情况况。其次次是公司司薪酬结结构的不不合理。H公司在在创业初初期人员员的薪酬酬都是由由伍先生生总经理理决定，因此，薪酬没没有明确确的标准准，总经经理只是是根据讨讨价还价价的结果果决定薪薪酬的多多少，人人治行为为严重。随着部部门的增增加，岗岗位的增增多，薪薪酬的发发放变得得越来越越混乱，薪酬结结构只有有基本工工资和奖奖金，基基本工资资标准不不一致无无法体现现公平性性，而奖奖金更是是由老总总说了算算，造成成奖金“发

11、也众众多人不不满，不不发更多多人不满满”的现象象。另外外公司缺缺乏考核核体系。H公司在在创业初初期没有有任何的的考核依依据，依依靠家族族成员的的自觉性性工作，工作性性质也变变得难以以界定，对与不不同的人人员的角角度的考考察，通通过考评评来择优优淘劣就就成了必必不可少少的工作作。基于于这些问问题，笔笔者在充充分了解解事实的的基础上上，提出出若干咨咨询建议议，包括括人力资资源制度度的建立立、招聘聘、与使使用中人人员的测测评、集集团人员员的培训训等，但但这里主主要介绍绍一下重重点建议议：首先先，进行行人力资资源的规规划。在在现有的的公司战战略基础础上对现现有人员员的素质质、能力力进行分分析，对对于未

12、来来所需人人员进行行预测，制定出出人员引引进、替替换、培培养的计计划，通通过有效效的规划划来降低低人力成成本。其次次，进行行薪酬体体系的设设计。根根据天成成公司的的企业特特性，在在“公平薪薪酬，拉拉开差距距，公证证考评”的原则则下，将将集团的的人员按按职系进进行划分分，划分分选出445个职系系，从不不同的员员工中选选取代表表对岗位位的重要要性进行行打分，通过“薪点评评价”的方法法得出岗岗位重要要性的排排序。而而岗位工工资是整整个薪酬酬体系的的基础，通过“第三方方公证”的方式式得出排排序是为为员工认认同的。再将薪薪酬划分分成为可可变和非非可变两两种，在在这两类类中进行行不同方方式的设设计。另外，

13、进进行考核核体系的的设计。根据现现有的管管理水平平，设计计传统的的“三态”考核方方法和平平衡计分分卡结合合使用新新的模式式。在考考核的方方法上采采用传统统的对于于业绩、态度、能力的的考核，而在指指标建立立上又揉揉进平衡衡计分卡卡的指标标模式。解决方案案人力资源源规划的的任务是是预测企企业发展展中人力力资源的的供给与与需求状状况，并并采取相相应措施施，确保保企业在在需要的的时间和和岗位获获得所需需人选，以实现现企业人人力资源源的最佳佳配置，并从一一定程度度上降低低人力资资源的成成本。HH公司在在多年的的发展经经营中，对于管管理，尤尤其的人人力资源源管理相相对漠视视，在企企业产生生众多相相关问题题

14、之后，企业逐逐渐认识识到人力力资源管管理的重重要性，在建立立合理的的人力资资源管理理体系前前进行人人力资源源规划是是必要的的步骤。在对对H公司进进行人力力资源规规划时，笔者结合合公司资资料及发发放问卷卷的反馈馈结果，设计规规划流程程，基本本分为四四个步骤骤：第一一步是摆摆出现有有人员的的结构数数据初步步分析认认识问题题；第二二步是对对于企业业人员的的需求进进行预测测分析；第三步步是对于于内外部部供给进进行预测测分析；第四步步是经过过综合平平衡后制制定措施施和计划划。具体体流程如如下图所所示：整个个人力资资源规划划的过程程始终是是回答和和解决问问题的过过程。需需要H制定者者回答的的问题：我们现现

15、在的人人员结构构是什么么样？未未来我们们的人员员结构是是怎么样样？我们们需要哪哪些人？我们怎怎么找到到这些人人？我们们怎样才才能让这这些人发发挥才能能？怎样样才能使使人员为为企业创创造最大大效益等等等。因此此规划的的第一步步要对现现有人员员结构进进行分析析：根据据有关资料料显示：从人员员分布上上看H公司现现有人员员1577人，高高层管理理人员88人，占占全员的的5%；中中层干部部及管理理人员有有74人，占全员员的477%；其其他技术术工人775人，占全员员的477%。从从人员分分别的结结构上看看中层管管理机构构相对大大，其形形成的原原因是在在公司对对人员的的引进没没有控制制前，公公司各领领导安

16、排排了许多多自己的的亲戚、熟人等等等，多多数都没没有完全全发挥出出作用，而辞退退又碍于于情面。而根据据统计惯惯例和工工作分析析，按一一个中层层可以领领导和控控制15520名员员工计算算，有110名左左右的中中层足够够，再由由于企业业特性和和工作的的不熟练练人员增增加一倍倍，中层层管理人人员数量量在200人左右右就基本本合适。从学学历教育育看H公司没没有硕士士及以上上人员，本科学学历100人，占占全员的的6%；大大、中、专学历历40人，占全员员68%，其他他为中学学学历，占全员员68%。而在在公司只只有4人受过过高等教教育，在在中层管管理干部部中有335人接接受过大大中专教教育，占占中层管管理干

17、部部的477%。人人员素质质相对偏偏低是影影响H公司将将来发展展的一大大障碍。提高全全员的素素质，尤尤其是管管理素质质，是提提高管理理水平的的重要内内容。从年年龄结构构上看HH公司，30岁几几以下人人员988人，占占全员的的62%；3038岁人人员466人，占占全员229%；3848岁人人员9人，占占全员的的5%；48岁以以上占22%。交交叉分析析中高层层领导的的平均年年龄在331岁。从年龄龄结构看看人员年年龄较年年轻，对对于组织织的稳定定性有一一定的影影响，但但同时有有一定可可培养、可发掘掘的潜力力。第二二步是对对于企业业人员需需求进行行预测分分析。HH公司在在未来223年内实实现企业业战略

18、的的基础上上，总人人数由现现在的1157人人减少至至901000人左右右。其中中中层管管理人员员由现在在的744人减少少到344人。管管理部室室由原来来的5个增加加为8个，需需要增加加5个中高高层管理理领导。需要剥剥离一个个分工厂厂，技术术人员维维持不变变。整体体素质要要求达到到50%以上的的人接受受过同等等大、中中专以上上教育，总体看看来集团团的需求求状况是是发展的的同时，精简、替换人人员。第三三步是对对于人员员的供给给进预测测分析。对于人人员供给给有直接接影响的的有企业业内部、外部的的环境，影响外外部人员员供给的的主要因因素有行行业因素素和地区区因素。正常情情况下影影响企业业内部供供给主要

19、要是人员员的病休休、升迁迁、解聘聘、主动动辞职等等因素。前面我我们讲述述过H公司所所处的区区域只有有为数不不多的几几所高校校，外部部人才相相对匮乏乏，因此此人才需需求主要要依靠企企业内部部解决。内部人人员供给给预测主主要使用用方法有有员工调调查法、人员接接替法和和马尔可可夫等。而马尔尔可夫在在员工固固定不变变的情况况下使用用效果较较好，对对于变化化性较大大的企业业有一定定的局限限性。因因此建议议采取使使用性较较强的人人员接替替法。如如下图所所示：人员员接替法法是通过过建立人人员接替替图表，对重要要人员进进行基本本档案建建立，其其中注明明员工的的主要职职位及基基本业绩绩，并著著明其可可升迁、调任

20、的的相关职职位。这这样可以以清楚地地看到后后备人员员的接替替，并清清晰地了了解人员员的供给给状况。另外，可制定定人员接接替表，在人力力资源部部进行存存档，在在今后的的人力资资源管理理中具有有较强的的实用价价值。同同样按照照第二步步的做法法，在现现有人员员档案的的基础上上对H公司各各重要职职位进行行整体评评估，并并将没有有接替人人员的岗岗位进行行统一得得出结果果。结果果显示HH公司在在未来223年内完完成企业业发展战战略的基基础上，有人力力资源总总监、财财务总监监、人力力资源中中心、企企管监督督中心、财务中中心、置置业部、物业管管理部、项目策策划部等等8个部门门12个重重要职位位，主要要为中高高层的管管理人员员、中高高级的技技术人