某有限公司全面预算管理制度资料

1、XX有限公司 全面预算管理制度第一章总则第一条 为建立以预算目标为中心的各级责任体系，加强 XX有限公司（以下简称“公司”）预算管理，强化内部控制，防 范经营风险，提高经营管理水平和经济效益， 实现公司战略目标， 对公司本部和各全资子公司、控股公司（以下简称“下属企业”） 实行全面预算管理。根据企业内部控制基本规范和公司章 程，制定本制度。第二条 本制度所称预算是指在公司战略目标和年度经营 目标指引下，在考虑宏观经济环境影响的基础上，以资本预算为基础，以经营利润为目标，对公司资金的取得和投放、各项经营 业务的收入和支出、经营成果及其分配等各项活动所作的规划， 是量化年度经营目标的过程， 是控制

2、和考核的标准。预算管理是 指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析及考核等管理 方式的总称。第三条公司预算体系由总体预算、本级预算、下属企业预 算三部分组成。第四条公司本部负责本级和下属企业预算管理工作，弁接受XX集团总部（以下简称“集团”）的指导、监督、检查、考 核。第五条本制度适用于本公司和下属企业，下属企业可根据本制度制定相应的管理办法或实施细则。第六条预算年度与会计年度一致，为每年 1 月 1 日至 12月 31 日。第二章 预算管理的组织体系及职责第七条 公司预算管理组织体系包括董事会、 党总支会、 总 经理办公会、预算管理部门和预算责任主体五个部分。（一）公司董事会是预算管理的

3、最高决策机构。（二）公司党总支会和总经理办公会是预算管理的审议机构。（三）公司财务管理部为预算管理部门。（四）公司总部各部门、下属企业为预算责任主体，在公司统一部署下，做好本部门、本单位的预算编制、执行、分析和控制等工作。第八条 预算管理的职责分工（一）公司董事会的职责：、审批各项预算议案；、审批公司全面预算管理有关的制度;、审批预算调整议案；、确定年度经营目标。（二）公司党总支会职责：1 、审议各项预算议案；2 、审议公司全面预算管理有关的制度、审议预算调整议案；、审议年度经营目标。（三）公司总经理办公会的职责：、审议公司全面预算管理有关的制度；、拟定年度经营目标；、根据审批的公司战略规划和

4、年度经营目标，审定预算目标分解方案，提出预算编制方针和编制基本要求；、 组织召开公司全面预算管理例会, 对预算管理办公室提交的各单位预算草案和整体预算草案提出质询 , 并就必要的修改与调整提出建议；、审议预算调整议案；、下达经董事会批准的年度预算；、审议、评价预算执行情况，对预算执行情况进行考核；、综合协调全面预算管理中的冲突，督促各预算执行单位完成预算目标；、公司董事会授予的其他事宜。（四）预算管理部门职责：拟订全面预算管理制度， 并检查落实预算管理制度的执行情况；拟订年度预算总目标分解方案及相关预算编制程序、 方法的草案，提交总经理办公会审议；编制公司本部本级预算， 并组织和指导各预算单位

5、开展预算编制工作；审核各预算单位初稿进行综合平衡， 提出修改意见或建议；5、汇总编制公司总体预算草案，提交总经理办公会审查；6、跟踪、监控公司本部和下属企业预算执行情况，定期汇总、 分析各预算单位预算执行情况， 并向总经理办公会提交预算执行报告和建议方案；协调解决预算编制与执行过程中的有关问题， 提出预算考核和奖惩方案，提交总经理办公会审议；8、总经理办公会授权的其它事宜。（ 五）预算责任主体的职责：1、负责本单位预算的编制和上报工作；2、 结合签订的责任状中制定的经济指标， 将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；3、严格执行经批准的预算，监督本单位预算执行情况，定期对预算执

6、行情况进行分析；4、 配合预算管理办公室做好总预算的综合平衡、 预算执行监控、考核奖励等工作；5、总经理办公会交办的其他事宜。第九条 下属企业应当建立预算工作组织体系与运行体制，明确单位预算管理决策机构、预算管理部门及工作协调机制。下属企业的预算方案是公司预算方案的组成部门， 公司通过向下属企业派出董事传达公司经营管理的总体意志。 下属企业年度预算方案由公司审批。第十条 集团委派的财务总监或财务经理应当协助下属企 业负责人加强对预算管理工作的领导与业务指导。第三章预算编制原则和方法第十一条预算编制基本原则：（一）战略导向、决策服务建立以战略为导向的全面预算管理体系，围绕公司战略和 中长期发展规

7、划，编制年度预算，并作为成本控制、绩效考核和 奖励机制的基础，以此促进战略执行，为公司经营管理提供决策 支持和服务。（二）目标分解、责任到位根据公司董事会提出的年度总体经营目标，并结合公司总 部、各下属企业的定位、市场前景、资源占有、历史数据、年度 计划（如重大重组、投资并购等）等因素，将总体经营目标细化 分解到各单位（部门）等责任主体，形成年度目标任务，以此为 基础考核评价各责任主体。（三）效益优先、适度增长公司总部、各下属企业主要经济指标如收入、利润、成本费 用等应比上年有适度增长。（四）全面综合、突出重点全面预算是全员、全过程的管理，预算编制以经营年度内预 计发生的全部业务预算为基础，全

8、面、完整地反映营业收入、成本费用、投（融）资及资金需求状况，并突出以下重点：对财务 状况和经营成果等产生较大影响的工程项目、投融资项目、收入指标、利润指标等。（五）积极稳健、量入为出各预算单位预算资源配置应积极稳健， 各项费用投资支出应 量入为出。（六）绩效挂钩、奖罚分明各部门、下属企业的绩效薪酬严格与预算执行情况挂钩，做到奖惩分明，并根据市场水平进行动态调整。（七）防控风险、审慎投资树立风险意识，严格控制经营风险和金融风险。 重大投资活 动应符合公司产业布局和战略发展方向； 加强对外投资及重大资 本支出项目的可行性论证，审慎投资。（八）控制过程、注重结果为确保实现公司总体经营目标，应强化预算

9、过程控制，重 视预算执行结果。“过程控制”指建立预算执行情况的定期分析 制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施；对于有定额标准的成 本费用，执行过程中严格控制在定额以内；“注重结果”指年底公司根据预算执行结果，兑现奖惩。第十二条 预算编制方法应当遵循经济活动规律， 并符合自 身经济业务特点、生产经营周期和管理需要，合理选择预算编制 方法。常用的预算编制方法有固定预算法、弹性预算法、基数预 算法、零基预算法。（一）固定预算法。固定预算又称静态预算，其特点是在编制预算时， 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动。 这种方法多用于公司本部及下属

10、企业支出变化不大的预算项目。（二）弹性预算法。弹性预算亦称变动预算。其特点是在编制成本预算时， 把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分，变动成本主要根据单位业务量来控制 , 固定成本则按总额控制。这种方法适用于下属企业的经营部门。（三）基数预算法。其特点是在编制下一年度预算时，在上年度实际发生数（基数）的基础上，综合考虑影响下一年度收支的各项因素， 进而确定下一年度各项收支数额。 它主要适用于公司本部及下属企业的经常性支出。（四） 零基预算法。 其基本特点是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析基础上，根据需要和可能，一切从零开始。它主要适用于新成立的部门

11、、下属企业。第四章 预算编制的依据与内容第十三条 预算编制的主要依据：（一）国家有关政策法规、省委省政府文件规定、有关规章制度和相关文件决议；（二） 公司发展战略、 发展目标、 年度经营计划和经营目标；（三）公司本部各部门年度发展计划（如工作计划、人员编 制和用人计划等）；（四）下属企业发展目标、年度经营计划和经营目标；（五）公司预算编制原则和要求；（六）以前年度预算执行情况。第十四条公司总体预算、公司本部预算、下属企业预算由 以下部分构成：（一）年度财务预算报表及编制说明；（二）年度薪酬预算报表及编制说明；（三）其他相关材料。第十五条 年度财务预算报表重点反映以下内容：（一）预算年度内预计实

12、现经营成果及利润分配情况；（二）预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量 及结构；（三）预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况；（四）预算年度内预计达到的生产、 销售或者营业规模及其 带来的各项收入、发生的各项成本和费用；（五）预算年度内预计发生的产权重组、并购、长短期投资 以及固定资产投资的规模及资金来源；（六）预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。第十六条 预算编制说明应当反映以下内容：（一）预算编制工作组织情况；（二）预算年度内生产经营主要预算指标分析说明；（三）上年预算执行情况；（四） 预算编制基础、 基本假设及采用的重要会计政策和估计；（五）预算执

13、行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；（六）其他需说明的情况。第十七条下属企业预算是指对预算期内下属企业总体经营目标所作的财务规划。 下属企业年度预算内容除包括本章第十四条内容外，同时可根据企业自身业务特点增加预算内容。第五章 预算的编制程序与审批第十八条公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好公司本部和下属企业预算编制工作。第十九条公司预算编制应当遵循以下基本工作程序：（一）分解下达预算目标公司每年 12 月中旬组织编制下一年度经营计划，经公司总经理办公会拟订、党委会审议、董事会审批确定年度经营目标。公司总经理办公会召开预算工作会议， 审议预

14、算管理办公室拟订的年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、 方法的草案，于 12 月下旬前下达下属企业经营目标和预算编制任务，并提出具体工作要求。（二）分级编制上报预算草案公司本部和下属企业根据有关要求， 组织并编制本单位预算草案，交本单位预算管理办公室汇总、审核、整理后，上报本单位总经理办公会审查、党委会审议、董事会审批，于 1 月下旬前上报公司本部预算管理办公室。（三）审查平衡预算草案公司本部预算管理办公室预审各预算单位的预算初稿， 进行审查、平衡，并充分沟通、协调，提出修改意见或建议。下属企业修订预算初稿并再次上报后， 公司本部预算管理办公室汇总编制公司本部本级预算和公司总体预算， 并

15、提交公司总经理办公会审查。 总经理办公会对预算草案与年度经营目标的差异， 提出调整意见，于 1 月底前下达公司预算管理办公室。（四）汇总编制全面预算草案公司预算管理办公室于 2 月上旬再次汇总各单位修订的预算草案，随同修订说明上报公司总经理办公会。 2 月中旬公司总经理办公会完成预算修订草案的复核， 经公司党委会审议后提交公司董事会审批， 2 月下旬公司董事会完成预算草案的审查批准，2 月底前总经理办公会下达经批准的年度预算。第六章 预算的执行、控制与调整第二十条各预算单位应严格执行预算，各项支出原则上不得突破预算，确保预算约束性和刚性控制。各预算单位负责人、部门负责人对预算的执行承担最终责任

16、。第二十一条 强化预算的过程控制，预算的控制措施包括：公司预算管理办公室建立预算执行监控制度， 定期向公司总经理办公会提供预算执行情况信息，促进完成经营目标；（二）公司预算管理办公室建立重大预算项目跟踪管理制度，对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，应密切跟踪其实施进度和完成情况；公司预算管理办公室建立预算执行情况预警机制， 科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，并积极采取应对措施；公司预算管理办公室建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。第二十二条 正式下达执行的年度预算， 一般不予调整。 各部门、下属企业在执行中由于市场环境、经营条件

17、、政策法规等发生重大变化， 致使预算的编制基础不成立， 或者将导致预算执行结果产生重大偏差的， 可以调整预算， 一般每年只调整一次预算。第二十三条公司调整预算， 应当由各部门、 下属企业每年7 月下旬逐级提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。第二十四条公司预算办公室应当对各部门、 下属企业的预 算调整报告进行审核分析， 集中汇总预算调整方案， 提交公司总经理办公会和党委会审议后， 公司董事会于每年 8 月中旬对预算调整方案进行审批。第二十五条公司董事会将审定后的预算调整方案， 交由预算办公室下达公司本部各部门负责人或下属企业中

18、的派出董事。下属企业下达的预算调整方案， 经下属企业董事会及该企业最高权力机构审议批准后实施。第二十六条对于各部门、下属企业提出的预算调整事项，进行决策时，一般遵循以下要求：（一）预算调整事项不能偏离公司发展战略；（二）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；（三） 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重大差异方面。第二十七条公司总部、 下属企业预算经批准调整后， 按新的预算要求执行。第七章 预算的分析第二十八条预算分析是对一定期间内预算执行结果的分析， 形成的预算分析报告是对各预算单位进行考核、 评价的依据。第二十九条公司总部、下属企业应当建立预算分析制度。预算分析由公司本部、下属企业对各自预