国际企业管理(含答案)

1、对外经济贸易大学远程教育学院201002011学年第第一学期国际企企业管理理复习大纲纲第一章 国际际企业管管理：全全球视角角一、本章章学习目目标：了解跨国国公司；掌握跨国国经营的的动因；理解跨国国经营的的意识；了解跨国国管理者者的素质质要求。二、知识识要点1、何谓谓国际企企业？企业进行行国际化化经营涉涉及国际际范围内内的产品品、技术术、劳务务、信息息、资金金、人才才等的流流通和管管理，而而从事上上述经营营活动的的企业称称之为国国际企业业。2、何谓谓跨国公公司？如果一个个公司，它的营营业收入入的1/4来源源于海外外，我们们通常认认为它可可以被称称为跨国国公司。跨国公公司具有有以下几几个特点点：跨

2、国国公司应应该有一一个统一一的中央央决策系系统；跨跨国公司司的管理理者必须须具有全全球的视视野；跨跨国公司司必须在在全球范范围内进进行经营营管理。3、跨国国经营的的动因1）跨国国经营的的传统动动因是：保证关键键原材料料的供应应；扩大销售售；得到更低低成本的的生产要要素。2）跨国国经营的的当代动动因-获获得全球球范围内内的竞争争优势技术优势势管理优势势4、跨国国经营的的意识1）国际际化意识识在国际化化的进程程中，许许多跨国国公司的的经理们们倾向于于把公司司的海外外经营业业务看做做某种前前哨基地地，它的的主要作作用是以以不同方方式支持持国内母母公司的的发展，诸如扩扩大国内内生产线线的销售售量，为为

3、国内生生产经营营活动供供应原材材料或零零部件等等。这种种认识就就属于国国际化战战略意识识。2）多国国意识多国化战战略意识识的伴随随，承认认和强调调不同国国家的市市场和经经营环境境之内的的差异。具有这这种意识识的公司司根据不不同国家家的特点点改进自自己的产产品、战战略和管管理实践践，采用用更为灵灵活的国国际化经经营方法法。那些些公司在在全球化化进程中中，世界界性战略略建立在在公司全全球分布布的子公公司在不不同国家家多重响响应战略略的基础础之上。3）全球球化意识识不同国家家的习俗俗和偏好好的共同同之处大大于相异异之处，或者说说通过给给顾客提提供具有有适当成成本和质质量优势势的标准准化产品品，促使使

4、过去形形成的国国家之间间的多样样性习俗俗和偏好好逐步趋趋同。4）跨国国意识许多世界界性公司司认识到到响应当当地市场场和当地地的政治治需要，这种在在公司维维持全球球化效能能的同时时对当地地更为灵灵敏的反反应，我我们称之之为跨国国战略意意识。在跨国意意识中，核心活活动和资资源既没没有完全全集中在在母公司司，又没没分散经经营，以以便每个个子公司司能因地地制宜地地执行它它们的任任务。也也就是说说资源和和活动被被分散化化而不是是专门化化，以便便在同一一时间获获得效率率和灵活活性。而而且，这这些分散散的资源源被统一一在一种种相互依依赖的世世界性的的经营网网络中。5、跨国国管理者者的素质质要求全球性思思维模

5、式式；与不同背背景的人人打交道道的能力力；创造、学学习和改改变机构构体系的的能力；在海外任任职的主主动性；出色的语语言能力力。第二章 国际际商业环环境一、本章章学习目目标：了解经济济全球化化的定义义及原因因了解世界界贸易组组织和主主要的区区域贸易易组织；掌握经济济全球化化条件下下国际商商业环境境的影响响因素；理解信息息技术发发展给企企业带来来的重大大影响。二、学习习要点：1、经济济全球化化的定义义及原因因经济全球球化是指指在不断断发展的的科技革革命和生生产国家家化的推推动下，各国经经济相互互依赖、相互渗渗透日益益加深，阻碍生生产要素素在全球球自由流流通的各各种壁垒垒正在不不断削减减这样一一个历

6、史史过程。经济全球球化的原原因：首先，东东西方由由对抗走走向对话话，使国国际形势势趋于缓缓和。其次，跨跨国公司司迅猛发发展，成成为推动动经济全全球化的的主要载载体。再次，科科技革命命加速发发展，特特别是信信息技术术日新月月异，推推动了经经济运行行数据的的收集、分析与与决策的的自动化化和透明明度，加加速了经经济信息息在全球球范围内内的传递递，提高高了各国国宏观经经济和微微观经济济管理水水平。最后，市市场经济济体制已已为世界界各国所所接受，并发挥挥越来越越重要的的作用。 22、全球球商务环环境的影影响因素素世界贸易易组织和和自由贸贸易区 贸易和对对外直接接投资不不断增加加 规模经济济的扩张张要素成

7、本本的降低低市场全球球化全球标准准政府角色色的转变变互联网和和信息技技术3、了解解世界贸贸易组织织和主要要的区域域贸易组组织 世世界贸易易组织（WTOO）欧洲联盟盟（Euuroppeann Unnionn）北美自由由贸易区区（NAAFTAA）亚太经济济合作组组织（AAPECC） 4、理解信信息技术术发展给给企业带带来的重重大影响响。第三章 企业业伦理与与社会责责任一、本章章学习目目标：了解商业业道德及及其重要要性；明确伦理理趋同的的概念；掌握企业业责任的的概念与与新标准准；了解企业业伦理与与社会责责任的国国别差异异；理解企业业社会责责任对企企业的意意义。二、学习习要点：1、商业业道德、国际企企

8、业伦理理的概念念商业道德德是指在在企业内内部和外外部按照照伦理规规范指导导决策和和行为的的准则。而道德德标准是是指符合合公共行行为守则则的企业业和个人人期望。国际企企业伦理理属于跨跨越国界界从事经经营活动动的管理理者所面面对的特特殊的伦伦理问题题。2、伦理理趋同的的概念与与形成伦伦理趋同同的原因因伦理趋同同，是指指在跨国国企业管管理伦理理行为和和社会责责任中遵遵循相同同规则方方面所面面临的压压力不断断增强。伦理趋趋同存在在以下三三种基本本原因：国际贸易易和比如如北美自自由贸易易区、欧欧共体等等贸易区区的发展展，增大大了形成成一套适适用于不不同国家家文化与与制度的的共同的的伦理方方式的压压力。贸

9、易伙伴伴之间的的交往也也增大了了仿效其其他国家家经营方方式的压压力。全球性经经营的公公司拥有有来自不不同文化化背景的的雇员，这些雇雇员需要要共同的的行为标标准和规规则。3、企业业责任的的概念与与新标准准企业的社社会责任任是指在在市场经经济体制制下，企企业的目目标不仅仅是股东东利益最最大化，同时也也需要考考虑相关关利益者者，即影影响和受受影响于于企业行行为的各各方的利利益，包包括股东东、员工工、消费费者、社社区、客客户、政政府等。国际企业业管理者者在处理理下表中中所述的的这些问问题时，必须权权衡与平平衡其决决策的经经济、政政治和伦伦理各方方面的因因素，以以取得成成功并在在社会责责任方面面取得积积

10、极的效效果。跨国公司司所涉及及的社会会责任问问题利害关系系者 伦理理、社会会责任问问题 跨跨国公司司的例子子 顾顾客 产产品安全全性 在在一个较较贫穷的的国家，跨国公公司是否否应牺牲牲产品的的安全性性而适应应人们低低下的购购买力 公平平的价格格 一个个国家的的独家供供应商，是否应应利用其其垄断优优势 股股东 公公平的投投资回报报 如果一一种产品品因为不不安全而而在一个个国家被被禁止，那么是是否可以以为保持持利润率率而将该该产品销销售到其其他不被被禁止的的国家 雇雇员 合合理的工工资 当当市场工工资导致致人们生生活贫困困时，公公司是否否应该支支付高于于市场的的工资 工作作条件的的安全性性 公司司

11、是否应应对其供供应商的的工作条条件负责责童工 如果果东道国国允许，跨国公公司是否否应该使使用童工工 东东道国 对当当地经济济的影响响 跨国国公司是是否应该该使用转转移价格格和其他他内部会会计手段段来减少少其在其其他国家家的实际际税基 遵守守当地法法律 跨国公公司是否否应该遵遵守与母母国反对对歧视的的法律相相违背的的东道国国法律 社社会 环环境保护护 跨国公公司是否否必须按按照高于于当地环环境保护护法要求求的标准准来控制制其有害害废料 原材材料枯竭竭使用 跨跨国公司司是否应应该对东东道国自自然资源源进行枯枯竭性使使用（即即使当地地政府愿愿意让它它们这样样做）4、了解解企业伦伦理与社社会责任任的国

12、别别差异1)国家家文化和和社会制制度的影影响2)全球球理念和和当地惯惯例的差差异5、企业业社会责责任与竞竞争力的的锻造企业在承承担社会会责任的的同时，也能对对自身有有益。虽虽然企业业履行社社会责任任是非功功利的，但把企企业的此此项付出出看作一一种长期期投资是是完全正正确的，因为它它能转化化为企业业实实在在在的竞竞争力。企业承担担社会责责任有利利于优化化并创造造更广阔阔的生存存环境。企业的发发展壮大大很大程程度上取取决于能能否拥有有良好的的社会公公共关系系。提倡社会会责任不不仅仅为为了提升升企业社社会形象象，更能能获得进进入国际际市场的的通行证证，减少少企业社社会责任任运动的的冲击，提升企企业的

13、长长期盈利利能力。在知识经经济时代代，经常常参与到到社会责责任事业业中的企企业，相相比而言言更具知知名度，更易获获得人们们的好感感，当然然也更易易招聘到到并留住住优秀人人才。跨国公司司的基本本战略一、学习习目标：了解企业业战略的的层次；界定差异异化与低低成本的的一般战战略；理解怎样样利用差差异化与与低成本本战略赚赚取利润润；理解竞争争优势，价值链链及跨国国经营中中的应用用；掌握如何何建立竞竞争优势势；理解跨国国公司怎怎样采用用进攻性性与防御御性战略略；理解跨国国多元化的基基础；了解战略略管理过过程。二、学习习要点：1、企业业战略的的层次公司战略略又称总总体战略略。在大大中型企企业里，特别是是多

14、元经经营的企企业里，公司战战略是企企业最高高层次的的战略。它需要要根据企企业的目目标，选选择企业业可以竞竞争的经经营领域域，合理理配置企企业经营营所必需需的资源源，使各各项经营营业务相相互支持持、相互互协调。业务战略略涉及各各业务单单位的主主管以及及辅助人人员。这这些经理理人员的的主要任任务是将将公司战战略所包包括的企企业目标标、发展展方向和和措施具具体化，形成本本业务单单位具体体的竞争争与经营营战略。业务战战略要针针对不断断变化的的外部环环境，在在各自的的经营领领域中有有效竞争争。为了了保证企企业的竞竞争优势势，各经经营单位位要有效效控制资资源的分分配和使使用。职能战略略又称职职能层战战略，

15、主主要涉及及企业内内部职能能部门，如营销销、财务务、生产产、研发发、人力力资源、信息技技术等，其目的的是要更更好地配配置企业业内部资资源，为为各级战战略服务务，提高高组织效效率。2、了解解差异化化与低成成本的一一般战略略采用差异异化战略略的公司司会向顾顾客提供供不一样样的产品品或者服服务。比比如超常常的产品品质量、独特的的产品性性或高质质量的服服务等。采用低成成本战略略的公司司生产或或提供与与其竞争争者一样样的产品品或服务务，然而而，低成成本公司司找到了了比竞争争者更有有效生产产其产品品和提供供的方法法。3、了解解价值链链的基本本内容迈克尔波特利利用“价值链链”一词来来表示一一个公司司用于“设

16、计、生产、营销、运输、和支持持其产品品”的某个个环节上上的所有有活动。主要活动上游下游研究与开发投入物流（供应与获取原材料）运营（生产、组装、协助运营）营销与销售（促销与渠道关系）产出物流（运送）服务（维修）辅助活动（组织设计与控制、人力资源管理、技术运用于发展）4、企业业构建全全球优势势的来源源与途径径有三种基基本工具具可以用用来建立立全球竞竞争优势势：利用用不同国国家资源源供应和和市场潜潜力的差差异，利利用范围围经济，利用规规模经济济。国家差异异来源于于劳动力力和原材材料成本本差别的的地区比比较优势势已经得得到了充充分的讨讨论，它它也是最最容易理理解的跨跨国公司司的竞争争优势的的源泉。在出

17、口市市场上也也存在国国家差别别。不同同的国家家的消费费者品位位和偏好好不同，分销系系统、对对相应产产品市场场的政府府规定、促销战战略和其其他市场场技术的的实施效效果也各各不相同同。公司司可以调调整它的的产品和和服务去去适应每每个国家家市场的的特殊要要求，以以获得高高价格。规模经济济 规模模经济是是指随着着生产规规模的增增加单位位生产成成本的降降低。规规模经济济本身是是一个静静态的概概念，但但通过被被称为经经验或学学习的作作用，可可能会产产生规模模的利益益。由迈迈克尔波特教教授提出出的价值值链概念念丰富了了也复杂杂化了把把规模作作为一种种竞争优优势的分分析。这这种概念念性工具具允许就就公司不不同

18、的价价值创造造活动的的规模收收益进行行个别的的分析，有效率率的规模模也随不不同活动动发生巨巨大变化化。比如如说，组组件生产产的规模模高于组组装的规规模。与与企业总总体规模模的观点点相比，这种分分散的观观点允许许公司调调整价值值链的不不同环节节来获得得每一个个环节的的最佳的的规模经经济。范围经济济 相对对来讲，范围经经济的概概念比较较新，也也较少被被人理解解。它基基于这样样一个观观念：一一些特定定收益来来源于两两个或更更多产品品的联合合生产（或开发发、分销销）的成成本低于于各自生生产的成成本，这这种成本本削减的的产生愿愿与多个个原因。例如，有些资资源如信信息或技技术一旦旦在一个个生产项项目中得得

19、到采纳纳，将能能够无成成本地运运用于另另一个生生产项目目中。范围经济济的战略略重要性性来源于于多元化化经营公公司在同同一价值值链或不不同价值值链中分分享投资资和分担担成本的的能力这是没没有实行行内部多多角化或或外部多多角化的的竞争者者所不具具备的经经济（收收益）的的源泉，这种分分享和分分担可以以在部门门间、产产品间、市场间间和包括括在联合合使用不不同类型型的资产产上实现现。5、企业业构建全全球优势势的途径径企业在跨跨国经营营中一般般通过以以下途径径来追求求竞争优优势：在日常经经营中获获取效率率通过多国国灵活性性管理风风险创新、学学习和调调整竞争优势势的来源源战略目标标国家差别别规模经济济范围经

20、济济在日常经经营中获获取效率率来源于工工资、资资本成本本等要素素成本的的收益在每一业业务活动动中扩展展并利用用潜在的的规模经经济在不同市市场和业业务中分分享投资资和分担担成本通过多国国灵活性性管理风风险管理在不不同国家家比较优优势方面面来源于于市场或或政策的的变化所所产生的的各种风风险在规模与与战略和和经营灵灵活性间间寻求平平衡通过投资资组合分分散风险险、创造造（更多多）方案案和不搞搞孤注一一掷创新、学学习和调调整从组织与与管理的的过程与与系统的的社会差差别中学学习来源于经经验-成本本降低和和创新的的利益在不同产产品、市市场或业业务的组组织构成成间分享享学习6、企业业保持竞竞争优势势的途径径：

21、能力资源能力的特征：有价值稀有难于效仿不可取代独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低成本战略竞争优势保持构筑支持7、进攻攻与防御御性战略略进攻性战战略直接进攻攻规避进攻攻先发竞争争收购防御性竞竞争战略略第五章 跨跨国公司司的参与与战略一、学习习目标:认识跨国国公司面面临的全全球化和和本土化化的压力力；理解跨国国、国际际、多国国与地区区战略等等跨国战战略的内内容；理解出口口、联盟盟与国际际直接投投资等参参与战略略的内容容；能够根据据每一种种方式的的优势与与劣势和和跨国公公司的需需要制定定参与战战略。二、知识识要点：1、理解解跨国、国际、多国与与地区战战略等跨跨国战略略的内容容多国战略

22、略将当地地反应置置于首要要的位置置，从许许多方面面看，多多国战略略不过是是差异化化战略的的一种形形态，公公司为密密切满足足顾客的的需要而而试图提提供具有有吸引力力的产品品或服务务跨国战略略具有两两个首要要的目标标：寻求求区位优优势和从从世界范范围的经经营获取取经济效效益。区区位优势势是指跨跨国公司司根据条条件要求求，将其其价值链链活动（例如，制造、研究，开发以以及销售售）分布布或配置置在世界界上公司司能够“最好或或以最低低成本”进行这这些活动动的任何何地方。为进行行全球竞竞争，公公司不仅仅要将各各国视为为潜在的的市场，而且要要视为“全球平平台”。全球球平台是是指一家家公司能能够最好好地进行行某

23、些而而不是全全部的价价值链活活动的一一个国家家区位。国际化战战略与跨跨国战略略一样，遵循国国际战略略的公司司力图销销售全球球性产品品，并在在世界范范围内采采用相似似的营销销方法。地区战略略是另一一种折衷衷战略，它试图图将全球球化水平平更高的的跨国和和国际战战略的某某些经济济效率与与区位优优势同某某些当地地调整优优势相结结合。战略内容容跨国战略略国际战略略多地区战战略地区战略略世界市场场是，具有有尽可能能适应当当地条件件的灵活活性是，保留留少许灵灵活性以以适应当当地条件件性不，视每每个国家家为独立立的市场场不，但主主要地被被作为相相似市场场来对待待（例如如，欧洲洲）单个价值值链活动动的世界界定位

24、是，对公公司最有有价值的的任何地地方-低成成本，高高质量不，或仅仅限于复复制总部部的销售售或当地地生产情情况不，全部部或大部部分价值值链活动动定位于于生产或或销售国国不，但地地区可以以提供一一些活动动的不同同国家区区位全球产品品是，达到到最高可可能的程程度，必必要时有有一些当当地产品品，公司司依赖于于世界范范围的品品牌认同同是，达到到最高可可能的程程度，几几乎没有有当地性性改变；公司以以来世界界范围的的品牌认认同不，产品品在当地地生产，遵循当当地口味味以最好好地服务务于当地地顾客的的需要不，但在在一个主主要的经经济区域域内提供供相似的的产品全球营销销是，与全全球产品品发展相相似的战战略是，尽可

25、可能不，营销销集中于于当地国国家不，但整整个地区区常有相相似的战战略全球竞争争活动用任何国国家的资资源来攻攻击和防防卫在所有国国家攻击击和防止止，但资资源来自自总部不，以国国家为单单位计划划竞争活活动并为为其融资资不，但从从地区内内来的资资源可用用于进攻攻或防卫卫2、选择择跨国、国际、多国与与地区战战略的依依据：全球化/本土化化压力价值链中中竞争优优势的主主要来源源上游下游全球化压压力高跨国战略略或国际际战略地区战略略妥协本土化压压力高地区战略略妥协多地区战战略3、参与与战略的的内容：一般的参参与战略略包括出出口、徐徐克交易易、战略略联盟和和对外直直接投资资，出口一般般包括两两种一般般的出口口

26、战略：间接出出口与直直接出口口。国际许可可交易是是在国内内许可方方与国外外受许可可方之间间的一种种契约协协定。许许可方通通常拥有有可向国国外受许许可方提提供的有有价值的的专利、专有技技术、商商标或公公司品牌牌，换取取的事，国外受受许可方方向国内内许可方方支付使使用费。许可交交易为公公司国际际化提供供了一种种程序最最简单、成本最最低且风风险最小小的机制制，但是是，许可可交易并并非仅适适用于小小公司或或资本有有限的公公司，在在适当的的条件下下，即使使是巨型型跨国公公司也利利用许可可交易。国际战略略联盟是是指来自自不同国国家的两两个获两两个以上上的公司司参与商商务活动动的合作作性协定定。这些些活动可

27、可能包括括从研究究开发到到销售和和服务的的任何价价值链活活动。国国际战略略联盟的的基本类类型主要要有两种种：股权权国际合合资企业业和非股股权联盟盟，前者者即通常常所说的的国际合合资企业业；后者者则通常常被称为为国际合合作联盟盟。外国直接接投资（FDII）标志志着国际际化的最最高阶段段。尽管管国际合合资企业业是外国国直接投投资（如如涉及所所有权）的一种种特殊形形式，但但是，外外国直接接投资通通常意味味着跨国国公司部部分或全全部地拥拥有另一一国的一一项经营营。它与与国际合合资企业业不同，母公司司并没有有建立一一家新公公司。4、选择择不同的的参与战战略的依依据：参与战略略跨国战略略多地区地区国际跨国

28、出口出口使用用不同国国家的产产品向每个地地区出口口相似的的产品在世界范范围内出出口母国国生产的的全球产产品向任何其其他国家家或地区区出口在在最有利利的区位位生产的的全球产产品许可许可当地地公司生生产按当当地条件件做出改改变的产产品许可当地地公司生生产安地地区条件件做出改改变的产产品仅在出口口壁垒和和其他当当地要求求限制了了从母国国进口时时进行许许可仅在出口口壁垒或或其他当当地要求求限制了了从最优优生产区区位进口口时或当当地风险险因素或或其他壁壁垒限制制了FDDI时才才进行许许可战略合作作联盟当产品或或服务的的当地适适应需要要合作者者的知识识时才使使用当产品或或服务的的地区适适应需要要合作者者的

29、知识识时才使使用当受自己己资源的的要求时时（如投投资成本本），对对价值链链上游活活动进行行联盟；在于许许可条件件相同时时，采用用下游环环节的联联盟当受自己己资源的的要求时时（如投投资成本本或知识识），对对价值链链上游活活动进行行联盟；在于许许可条件件相同时时，采用用下游环环节的联联盟FDI在每个国国家拥有有全部价价值链活活动-从原原材料到到服务在地区内内拥有全全部价值值链活动动-在地区区内按区区位优势势分配活活动对下游销销售和售售后服务务使用按区位优优势将筹筹供、研研究开发发、生产产或销售售投入世世界各地地跨国公司司的组织织设计：组织的的一般理理论一、本章章学习目目标：了解组织织设计的的重要性

30、性；了解组织织设计中中的影响响因素；了解组织织结构基基本形式式；识别跨国国公司不不同类型型的组织织结构；理解跨国国公司全全球化发发展中组组织结构构的演进进路径。二、知识识要点1、组织织设计的的主要影影响因素素企业战略略企业规规模 资源源稀缺性性 工作作任务与与技术特特性 环境境不确定定性 信息息技术与与网络 其中中，战略略是影响响结构的的首要因因素。2、组织织结构概概述组织通常常基于职职能、地地区、产产品或它它们的组组合将工工作分解解为部门门或分部部，每一一种组织织方式都都有其优优势和劣劣势。一般的职职能结构构总 部人力资源会计和财务营销生产研究和开发一般的产产品结构构总 部产品D研究和开发生

31、 产营 销会计和财务人力资源产品C研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品B研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源产品A研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源一般的地地区结构构总 部南部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源西部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源北部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源东部地区研究和开发生 产营 销会计和财务人力资源4）一般般矩阵型型结构矩阵管理理的核心心问题是是双重报报告制度度：既向向部门经经理汇报报工作情情况，又又向项目目经理汇汇报。总 部财务部部门经理销售部部门经理生产部部门经理科研部部门经理产品部部门经理产品部一项目经理产

32、品部二项目经理产品部三项目经理5）网络络结构3、实施施跨国战战略的组组织结构构包括1)出口口部和子子公司企业总部国内职能或产品部门出口部门国内职能或产品部门来自所有的产品部门国外子公司的营销、销售和配送2）国际际分部具有国家或地区专长的人员企业总部国内分部产品线C国内分部产品线B国内分部产品线D国内分部产品线A国际分部所有产品国外子公公司欧洲 国外外子公司司日本 国外外子公司司亚洲销销售部3）世界界产品组组织结构构企业总部产品分部世界范围的产品群体B研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体C研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外

33、国销售、生产或原材料筹供子公司产品分部世界范围的产品群体A研究与开发财务和会计国内和世界生产国内销售外国销售、生产或原材料筹供子公司4）世界界矩阵结结构世界总部美国分部亚洲分部欧洲分部产品分部A国家级经理中国国家级经理中国国家级经理法国产品分部B国家级经理中国国家级经理日本国家级经理波兰产品分部C国家级经理中国国家级经理韩国国家级经理意大利5）跨国国网络结结构4、跨国国公司组组织结构构特征比比较和演演化路径径世界产品结构跨国网络结构对全球战略的强调 历史史发展的的一般道道路世界矩阵结构出口部或国际分部世界地区结构对 当 地 战 略 的 强 调第七章 跨国国组织的的控制、协调与与沟通机机制一、本

34、章章学习目目标：了解对跨跨国公司司监管的的方法；理解对跨跨国公司司组织控控制与协协调的重重要性；掌握对跨跨国公司司控制与与协调的的方法；理解有效效的沟通通；掌握国际际团队的的定义和和内涵。二、知识识要点1、控制制体系的的定义控制体系系有助于于建立组组织的垂垂直联系系和组织织层级结结构中的的上下联联系。 、1）获取取有效控控制的先先决条件件首先是数数据管理理体系结结构化并并提供与与公司全全球业绩绩相关的的资料；第二个是是经理管管理机制制，包括括选择的的标准、奖惩体体系等。2）四类类广义的的控制体体系：产产出控制制，官僚僚控制，决策控控制和文文化控制制。3）产出出控制体体系产出控制制体系是是基于经

35、经营成果果而不是是取得这这些经营营成果所所采用的的过程来来评估一一个单位位的绩效效，最普普遍的有有营利责责任。4）官僚僚控制体体系典型的官官僚控制制机制包包括预算算、统计计报告、标准的的操作程程序和决决策的集集中化。5）决策策控制体体系决策控制制代表组组织层级级结构中中管理者者拥有的的决策权权的层次次。6）文化化控制体体系文化控制制体系利利用组织织文化来来控制和和影响雇雇员的行行为与态态度。2、协调调体系的的定义协调体系系有助于于建立组组织的水水平联系系。水平协调调体系主主要包括括日常文文书、直直接交流流、联络络官角色色、任务务组、专专职协调调人和团团队。1）日常常文书所有的组组织利用用比如电

36、电子邮件件、备忘忘录和报报告等日日常文书书来协调调下属单单位的活活动。2）直接接交流直接交流流意味着着管理者者或工人人面对面面的交流流。3）联络络官角色色联络官角角色是指指部门中中一个人人负责与与其他部部门人员员沟通的的具体职职责，联联络官角角色仅是是管理者者工作职职责的一一部分。4）任务务组任务组是是为解决决比如进进入新市市场等具具体的组组织问题题而创建建的临时时小组。5）团队队团队是组组织的相相当长时时期的单单位，来来自若干干组织下下属单位位的团队队专门研研究一些些具体问问题。3、跨国国组织的的沟通机机制管理沟通通是对沟沟通概念念的延伸伸，它不不仅涵盖盖了个体体与个体体之间的的交流，还包含

37、含全体之之间以及及上下级级之间的的沟通。从本质质上说，它是一一种管理理的重要要工具，应用好好这个工工具能使使企业的的管理流流程更加加通畅、信息交交流更加加充分，从而高高效地实实现管理理目标。第八章 国际战战略联盟盟：管理理与设计计一、本章章学习目目标：理解战略略联盟的的意义；识别战略略联盟的的步骤；了解选择择战略伙伙伴的原原则；了解联盟盟的类型型；理解建立立承诺与与信任的的重要性性；理解安全全防御的的建立。二、知识识要点1、国际际战略联联盟的意意义1）国际际战略联联盟的定定义国际战略略联盟是是指来自自不同国国家的两两个或两两个以上上的公司司参与商商务活动动的合作作协定。2）形成成战略联联盟的一

38、一种基本本逻辑是是：两个个或两个个以上的的公司具具有不同同的能力力。3）形成成战略联联盟的基基本原因因当地合作作伙伴的的市场控控制力；政府要求求；风险共担担；技术交流流；规模经济济；低成本原原材料或或劳动。2、国际际战略联联盟的实实施战略联盟盟实施的的重要步步骤，主主要包括括：如何何连接伙伙伴的价价值链、选择战战略伙伴伴关系、可选择择的战略略联盟设设计、成成功管理理战略联联盟中的的人力资资源管理理问题、建立信信任与承承诺的重重要性以以及怎样样评估战战略联盟盟的绩效效。 否联盟对象可以接受吗？选择联盟对象确认需要整合和改善的价值链部分协议谈判：建立组织，建立信任和承诺选择联盟类型 是 1）价值值

39、链的连连接公司战略略意图和和目标决决定着公公司在哪哪里连接接价值链链，而价价值链上上几乎每每一个环环节都存存在连接接的可能能性。将将相同的的价值链链活动结结合在一一起的联联盟通常常是为了了取得有有效的经经营规模模、整合合合格的的人才和和共担风风险。2）选择择合作伙伙伴：关关键的一一步在寻找战战略伙伴伴中必须须有一定定的标准准：寻求战略略互补；依据互补补技能选选择伙伴伴；寻求具有有相当的的管理风风格的公公司；寻找将能能够带来来“适当”程度的的相互依依赖的伙伙伴；避免“抛抛锚”伙伴；评估与潜潜在伙伴伴经营政政策上的的差异；评估与潜潜在伙伴伴可能出出现的跨跨文化沟沟通方面面的困难难3）选择择联盟类类

40、型联盟类型型参与程度度解散难易易是否要合合同法律实体体非正式的的国际合合作联盟盟通常参与与范围和和时间有有限，是是一种便便利的结结合容易，任任何一方方都可轻轻易解决决否无正式的国国际合作作联盟更深入的的参与，要求交交换所有有者公司司的知识识和资源源在合同到到期以前前由于公公司的法法律责任任和做出出的资源源承诺，因此较较难解散散是无国际合资资企业深入的参参与，要要求交换换财务，所有者者公司知知识和管管理资源源由于公司司投入了了大量资资源并对对独立的的法律体体有所有有权，因因此很难难解散是是，独立立的公司司4）协商商协议对IJVV和ICAA双方联盟生产产什么产产品或提提供什么么服务？协议的执执行遵

41、循循哪一国国家的法法律？各方高层层管理者者的贡献献是什么么？怎样区分分特许权权使用费费和利润润？应该怎样样控制公公司？谁拥有新新的公司司开发的的新产品品或新技技术？主要对IIJV新的合资资企业的的名称是是什么？双方的权权益贡献献是什么么？合资企业业董事会会的构成成怎样？5）战略略联盟的的组织设设计跨国公司司对其IICA和和IJVV具有5种典型型的管理理控制结结构，它它们包括括：主导母公公司分享管理理分开控制制独立管理理轮流管理理6）战略略联盟的的人力资资源管理理国家战略略联盟的的HRMM职能包包括为联联盟中所所有的职职位录用用和配备备人员，并对联联盟的人人员进行行评估。7）评估估国际战战略联盟

42、盟绩效包包括：管管理过程程、组织学学习、竞争力力、营销、财物3、两难难的问题题：战略略联盟中中安全防防御的建建立在联盟中中的双方方其中有有一方已已充分达达到了自自己的战战略目标标或协议议中规定定日的到到期，将将导致联联盟的解解散。因因此在这这个过程程中，任任何一方方企业应应当衡量量自己所所得与所所失的比比例。第九章 跨国国并购一、学习习目标：了解全球球跨国并并购的发发展趋势势；掌握跨国国并购的的定义和和形式；能够分析析跨国并并购的动动机分析析；了解实施施跨国并并购的好好处；了解并购购中需要要注意的的问题。二、知识识要点：1、跨国国并购的的定义跨国并购购（Crooss-borrderr Meer

43、geer aand Acqquissitiion）是跨国国合并与与跨国兼兼并的总总称。跨国合并并分为两两种方式式，一是是新设合合并（Connsollidaatioon），即当当地企业业和外国国企业的的资产和和业务合合并后建建立一个个新的实实体，新新实体接接管各家家被合并并公司的的全部资资产，并并承担其其全部债债务和责责任。二二是吸收收合并（Merrgerr），一家家或若干干家公司司并入一一家续存存公司（Surrvivvingg Coorp），该续续存公司司接管被被合并的的公司的的全部资资产和业业务，并并承担其其全部债债务和责责任。而而跨国兼兼并则是是指企业业资产和和经营活活动的控控制权从从当地

44、企企业转移移到外国国公司，前者称称为后者者的子公公司。2、跨国国并购的的主要形形式：横向并购购又称为为水平并并购，是是指并购购企业跨跨越某一一既定的的商品空空间与生生产或销销售相同同或相似似商品的的企业进进行并购购的行为为。其主主要特点点是：并并购企业业与目标标企业生生产相同同的商品品或劳务务，并且且在其他他生产、经营、销售环环节具有有相似性性或互补补性。纵向并购购是指互互相买卖卖投入和和产出的的两个公公司之间间的并购购行为，或指一一个公司司将与本本公司生生产的前前后工序序相关的的公司并并购过来来的企业业并购行行为。混合并购购（Coongllomeeratte MM&Ass）是指指发生在在与经

45、营营活动无无关联的的公司之之间的并并购行为为。此类类并购是是寻求分分散风险险和深化化范围经经济。股权并购购，通过对对一家股股份公司司（通常常是上市市公司）发行在在外的具具有表决决权股份份的购买买，所获获取的股股份达到到一定的的比例后后即可取取得该公公司的经经营控制制权。这这是目前前西方国国家进行行企业产产权交易易的一种种主要方方式。在在股权并并购过程程中，其其交易的的对象是是目标公公司的股股份，。而最终终取得的的是对目目标公司司的控制制权，从从而“接管”该公司司，使并并购公司司和目标标公司在在经营上上合二为为一，即即经营上上的“合并”。3、并购购的主要要动机：为了跨越越市场进进入障碍碍为了降低

46、低新产品品开发成成本为了加快快进入市市场的速速度与自己开开发新产产品相比比，风险险更小为适应产产品多元元化的需需要重构企业业的竞争争范围4、中国国企业跨跨国并购购中需要要注意的的问题战略着眼眼点：获取核核心的资资产与资资源。获取企企业所需需的核心心技术。获取市市场，取取得规模模效益。战术着眼眼点：环境复复杂性评评估。价值评评估。企业文文化整合合。企业自自身资源源能力评评估。第十章 国际人人力资源源管理一、本章章学习目目标：识别人力力资源管管理涉及及的内容容；定义国际际骨干；了解跨国国组织人人员配置置的两种种途径；了解绩效效评估的的步骤；掌握培养养跨国管管理者及及其重要要性。二、知识识要点1、国

47、际际人力资资源管理理1）定义义人力资源源管理的的主要目目标是管管理和开开发人力力资源，因此，人力资资源管理理（HRRM）涉涉及人和和组织之之间的全全部关系系。人力资源源管理的的基本功功能包括括：招聘聘、选拔拔、培训训与开发发、绩效效评估、报酬和和劳工关关系2）国际际人力资资源管理理的四种种策略管理人员员的母国国化策略略管理人员员的当地地化策略略管理人员员的国际际化策略略综合人力力资源管管理的策策略2、跨国国组织中中的人员员配置、培训和和绩效评评估1）人员员配置选拔外派派人才雇用东道道国人才才使公司司本地化化2）员工工培训与与开发外派人员员的培训训，考虑虑因素主主要有培培训内容容、培训训强度和和

48、培训效效果的反反馈技术：文化间的学习练习，角色扮演、模拟练习，实例研究，生存语言培训。目标：培养有关东道过文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。技术：去东道国旅行，与具有东道国经验的管理者会谈，与东道国人会谈，集中语言培训。目标：与东道国国家文化，商业文化和社会制度融洽相处。技术：授课、录像、阅读背景材料。目标：提供有关东道国商业和文化的背景信息以及有关公司经营的基本信息。高低东道国员员工的培培训强调调技术上上的技能能和工作作相关的的职责。在欠发发达国家家开展培培训需要要特别强强调安全全、质量量控制和和工作标标准。3）绩效效评估对外派管管理者进进行可靠靠而又有有效的绩绩效评估估是国际际公

49、司在在国际人人力资源源管理方方面所面面临的最最大的挑挑战之一一。自我评估估达到目标标六个月和和在主要项项目结束束时管理技能能项目成功功下属领导技能能在主要项项目完成成时沟通技能能下属发展展外派管理理者和东东道国管管理者的的观察团队建设设六个月人际交往往技能跨文化沟沟通技能能现场监管管管理技能能在重大项项目结束束时领导技能能达到目标标4）外派派人员的的报酬：基本工工资、奖金、生活津津贴、其他额额外补助助3、跨国国公司的的激励了解员工工的需要要；提供让员员工满足足的措施施；措施的反反馈和循循环使用用。4、培养养和挑选选全球管管理者成功的全全球管理理者最核核心的素素质在于于能随环环境和文文化的变变化

50、而调调整到最最适合自自己发挥挥才能的的状态。要想达到到成为一一个全球球性的、积极进进取的组组织这一一理想目目标，只只有挑选选出合适适的海外外工作人人才，对对他们进进行良好好的培训训，认真真安排召召回后的的工作，对他们们的经历历进行评评价，最最后根据据他们的的独特背背景量材材使用，主要包包括以下下一些步步骤：首先是挑挑选的工工作；在自愿的的基础上上公开内内部招聘聘是重要要的；同时，邀邀请专业业培训机机构对员员工进行行心里和和性格测测试，那那些不善善言辞的的员工肯肯定是不不能胜任任的，一一个语言言沟通上上没有障障碍的员员工具有有很大的的优势；选择合适适的人，对他们们进行合合适的培培训；成功召回回的

51、人才才又是下下一次外外派的重重要参考考对象。第十一章章 文化与与跨国管管理一、本章章学习目目标：定义文化化和理解解文化的的基本构构成因素素；了解不同同民族中中的价值值观、信信仰和态态度对人人类行为为的影响响；理解文化化的各种种层次并并且分析析它们如如何影响响跨国经经营；重点掌握握霍夫斯斯蒂德模模型诊断断；认识文化化间的复复杂差异异并利用用这些差差异建立立更好的的组织。二、知识识要点：1、文化化的概念念和本质质文化被定定义为指指导一个个群体日日常生活活的普遍遍的共享享的信念念、准则则和价值值观。这这些信念念、准则则和价值值观通过过文化礼礼仪、传传说和象象征传递递给今天天的群体体成员以以及未来来的

52、群体体成员。而另一一个关键键构成因因素是，文化的的价值观观、准则则和信仰仰必须为为一个群群体的人人们所共共享，这这个群体体必须在在很大程程度上认认为这些些准则、价值观观和信念念是正确确的、强强有力的的。2、文化化的层次次：国家文化化是一个个国家政政治边界界内战主主导地位位的文化化。占主主导地位位的国家家文化通通常代表表拥有最最多人口口或最大大的政治治或经济济权利的的人们的的文化。企业文化化不仅仅仅是存在在于商业业惯例方方面的差差异，而而且代表表着为企企业的各各个成员员作共享享的准则则、价值值观和信信念。尽管国家家文化与与企业文文化的差差异经常常是跨国国管理者者所面临临的最直直接挑战战，但是是，

53、不同同的文化化也会带带来工作作角色与与组织上上的差异异，这些些就被称称为职业业文化和和组织文文化。3、宗教教文化基督教： Chrristtiannityy伊斯兰教教：Isslamm佛教：Budddhiism道教：Taooismm儒教：Connfucciannismm 4、荷兰科学学家吉尔尔特霍夫斯斯蒂德（Geeert Hoffsteede）曾经执执行过世世界上最最大规模模的组织织行为跨跨文化研研究，在在上世纪纪70年代代，霍斯斯夫蒂德德询问了了来自772个国国家的111.66万名IBBM管理理人员，并由此此提出与与企业管管理相关关的文化化差异模模式。权利距离离（poowerr diistaan

54、cee）是强调调人类不不平的相相关程度度。强调调权力距距离的文文化非常常重等级级地位和和权利。规避不确确定性（unccerttainnty avooidaancee）反映映了不确确定因素素促使产产生社会会忧虑的的程度。重视这这个因素素的文化化尽力降降低不确确定性，而且社社会成员员通常不不喜欢杂杂乱无章章的形势势。个人主义义（inndicciduualiism）是指人人们对独独立倾向向的重视视程度。个人主主义色彩彩比较强强的文化化通常比比较强调调个人成成就、创创新能力力、自治治力和冒冒险精神神。阳刚（mmascculiinitty）是是文化范范畴的第第四个方方面，指指动机行行为与性性别差异异基础

55、上上价值体体系之间间的关系系程度。第十二章章 国际谈谈判与跨跨文化沟沟通一、本章章学习目目标：理解沟通通的过程程；定义并比比较文化化内沟通通与跨文文化沟通通；理解可能能影响跨跨文化管管理和谈谈判的语语言沟通通与非语语言沟通通的基础础；掌握国际际谈判的的六个步步骤；了解国际际谈判的的基本策策略；能够辨识识成功谈谈判者的的个性特特征；了解不同同文化下下的谈判判者风格格。二、知识识要点1、基本本的沟通通过程发送者编码渠道（媒介）解码接收者反馈（明确、证实）2、高情情景和低低情景的的语言人们直接接明确地地陈述事事物的语语言被称称为低情情景语言言，在此此语言给给出了绝绝大部分分的含义义，你不不必了解解使

56、用语语言的情情景。人们间接接地、隐隐含地陈陈述事物物的语言言被称为为高情景景语言，在高情情景语言言中，沟沟通能够够的语言言具有多多重性，只有弄弄清说话话时情景景才能理理解的含含义。3、国际际商务谈谈判步骤骤：国际商务务谈判步步骤包括括准备、建立关关系、交交换信息息和开价价、说服服、让步步以及达达成协议议。对国国际谈判判来说最最重要的的是准备备，没有有经验的的谈判者者常常不不能第六步：达成协议得到到一个满满意的协协议。 44、基本本的谈判判策略竞争性谈谈判很少少会带来来建立在在互相信信任和承承诺基础础上的长长期联系系。此外外,从不具具弹性的的立场出出发，经经常导致致双方都都不满意意的结果果。这样

57、样，双方方都形成成对彼此此的消极极态度，并且，“失败者者”总是寻寻机报复复，一旦旦出现机机会，“失败者者”就会在在协定上上进行报报复。解决问题题性谈判判的首要信信条就是是将立场场与利益益相分离离。结局局问题性性谈判意意味着谈谈判者不不应将捍捍卫本公公司的立立场作为为谈判的的主要目目标，相相反，他他们应该该寻找有有利于双双方公司司的利益益并使双双方满意意的基础础。他们们经常发发现，如如果双方方都积极极地迎合合对方，那么就就会找到到使双方方受益的的新的方方法。 5、文文化与谈谈判风格格与美国人人谈判与澳大利利亚人谈谈判与英国人人谈判与法国人人谈判与德国人人谈判与意大利利人谈判判与瑞士人人谈判第十三

58、章章 构建建全球竞竞争优势势中国国企业跨跨国经营营的思考考本章学习习目标了解中国国企业跨跨国经营营的动因因了解中国国企业与与国外企企业的差差距了解中国国企业购购建竞争争优势的的策略二、学习习要点1、中国国企业跨跨国经营营的动因因寻找海外外市场获取资源源获取技术术2、中国国企业与与国外企企业的差差距核心技术术的缺乏乏；企业拥有有的国际际知名品品牌不多多；管理人才才的缺乏乏；跨国战略略的差距距。3、中国国企业购购建竞争争优势的的策略转变观念念，从全全球视野野思考企企业的竞竞争战略略；价值链的的全球布布局；建立高效效富有弹弹性的组组织模式式；构建全球球范围内内的技术术优势；诚信经营营，打造造中国企企

59、业的世世界品牌牌；构建全球球范围内内的学习习能力。期末考试试模拟题题（答案供供参考）判断文化控制制体系利利用组织织文化来来控制和和影响雇雇员的行行为与态态度。 强有力力的组织织文化可可以在工工人中树树立共同同的准则则、价值值观、信信念和传传统。对对水平协调调体系主主要包括括日常文文书、直直接交流流、联络络官角色色、任务务组、专专职协调调人和团团队。对对无论是非非正式的的国际合合作联盟盟，还是是正式的的国际合合作联盟盟，它们们都没有有形成法法律实体体。对评估国际际战略联联盟绩效效指标主主要包括括：管理理过程 、组织织学习、竞争力力、营销销、财务务指标。对跨国合并并分为两两种方式式，一是是新设合合

60、并（CConssoliidattionn），即即当地企企业和外外国企业业的资产产和业务务合并后后建立一一个新的的实体，新实体体接管各各家被合合并公司司的全部部资产，并承担担其全部部债务和和责任。二是吸吸收合并并（Meergeer），一家或或若干家家公司并并入一家家续存公公司（SSurvviviing Corrp），该续存存公司接接管被合合并的公公司的全全部资产产和业务务，并承承担其全全部债务务和责任任。对跨国并购购可以迅迅速进入入东道国国市场，并建立立起独立立的生产产基地；其缺点点是被并并购的企企业资产产很难得得到准确确的评估估，并购购方与被被并购方方对资产产的股价价差距过过大；或或者由于于跨