危机企业的又一个顽疾

1、危机，企业的又一个顽疾雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。 单单，我们正处于的2005年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？ 疑问在在两位顾顾问的对对话中，渐渐云云开雾散散。 现在企企业的危危机缘何何如此之之多？ 荀炳汉汉：现在在企业的的危机如如此之多多并不是是偶然。企业的

2、的危机本本来就无无时不在在、无处处不在，企业危危机是以以各种形形式存在在，正是是因为我我们以前前没有充充分认识识这一点点，所以以才造成成当企业业危机来来临的时时候，惊惊慌失措措。 赵杨：危机是是一个企企业生产产经营过过程中不不可避免免和难以以预测的的组成部部分。任任何企业业无论内内部管理理完善与与否，危危机都可可能因为为市场环环境的变变化，或或供应链链体系某某一环节节脱链，甚至是是一些看看似不相相关的小小事件而而引发了了危机的的到来。在市场场经济条条件下，经营管管理不善善，市场场信息不不足，同同行竞争争甚至遭遭遇恶意意破坏等等等，加加之一些些难以控控制的自自然灾害害、事故故，更使使得大大大小小

3、的的企业危危机四伏伏。 荀炳汉汉：以上上是一般般原因，我认为为还有与与中国国国情有关关特殊原原因。市市场经济济的发展展要经历历自由竞竞争、垄垄断竞争争、寡头头垄断和和完全垄垄断四个个阶段。目前，我国大大部分的的行业企企业正处处于从自自由竞争争阶段向向垄断竞竞争阶段段质变的的过程。在这个个过程中中，大部部分企业业还没有有有效形形成垄断断竞争阶阶段的集集团竞争争模式，也没有有形成垄垄断竞争争的企业业之间的的相互支支持、相相互制约约的集团团组织模模式，更更没有形形成企业业集团完完备的管管理模式式，或者者企业产产业链条条上下游游之间的的战略合合作模式式，因此此可以说说这次企企业危机机有着根根本性的的原

4、因，是整个个行业性性的和普普遍性的的。 以光明明这次遭遭遇的危危机为例例，乳品品行业遭遭遇的这这波信任任危机，与该行行业激烈烈的市场场竞争和和毛利率率集体下下降有着着必然的的联系。据有关关部门统统计，乳乳品行业业整体毛毛利率220044年下滑滑至255.5，不及及两年前前的近335。光明乳乳业、伊伊利股份份、三元元股份和和蒙牛乳乳业四家家上市公公司的220044年中报报显示，由于液液态奶中中的白奶奶竞争日日益激烈烈，导致致其主营营业务毛毛利率集集体下滑滑 “竞争争加剧意意味着产产品价格格无法提提高、意意味着销销售成本本的提高高，此时时光明只只有通过过不断压压缩生产产成本才才能保证证盈利，此次郑

5、郑州光明明的回回奶事件件很可可能就是是压缩成成本的表表现。”时卫干干，中国国社科院院世界经经济与政政治研究究所博士士，在光光明“回回奶事件件”后，如是评评论。毛利率下下降的另另一个原原因是乳乳业的无无序竞争争，而无无序竞争争反过来来进一步步促使毛毛利率的的下降，让乳品品企业的的日子越越来越不不好过。这一竞竞争以数数拨乳业业大战的的形式表表现出来来，专家家归结为为“三大大战役”：奶源源大战、促销大大战、质质量大战战。 各种争争夺背后后是企业业之间的的相互倾倾轧。倾倾轧的结结果是，乳品行行业的利利润进一一步变薄薄，随后后是众多多企业的的退出，荷兰的的菲仕兰兰、帕玛玛拉特、美国卡卡夫、英英国联合合利

6、华等等都是例例证。而而还在坚坚守着阵阵地的企企业，没没有着手手通过企企业集团团化的联联合，来来增强竞竞争实力力，或者者建立行行业新秩秩序，就就只能寄寄希望于于从原材材料压缩缩成本，以获取取更多利利润，维维持生存存。而过过度强调调“节流流”的结结果，必必然是牺牺牲产品品质量，为企业业的危机机播下了了种子。 危机发发生后，如何应应对？ 荀炳汉汉：我举举一个现现实的例例子。一一位美国国记者到到日本度度假，到到商场选选购了一一套音响响准备送送给她东东京的婆婆婆。在在挑选完完毕之后后，营业业员按照照这个已已经挑好好的品牌牌到仓库库取出货货并交给给了这位位美国顾顾客。当当女记者者回到宾宾馆之后后，打开开一

7、看，立即“花容失失色”买来来的音响响只是一一个空心心的货样样，只能能摆着看看看而已已。对这这种明显显的欺诈诈行为，女记者者撰写的的微笑笑背后隐隐藏的杀杀机一一文迅速速出笼，并准备备在第二二天发送送报社。然而，第二天天早上她她刚出门门，这个个商场的的经理和和营业员员却出现现在她的的面前，首先送送上一台台真正的的音响，外附送送一张经经典唱片片，再就就是一份份书面的的关于此此事的备备忘录。在这个个备忘录录里，记记录了商商场追踪踪这位女女顾客的的全部过过程： 营业员员发现失失误电告各各门口的的保安“堵截”此顾客客未果上报报经理从顾顾客遗漏漏的一张张快递单单据查出出其父母母的美国国电话再由由此查出出其日

8、本本婆婆家家的电话话最最后查出出其在本本地所居居住的宾宾馆。一一共355个紧急急电话挽挽救了一一场即将将上演的的“商场场欺诈事事件”。 赵杨：这个例例子很典典型。在在企业发发生危机机时，作作为处在在危机中中心的企企业，应应该立即即采用积积极的应应对措施施：一方方面由专专门的危危机小组组负责危危机事件件处理，与媒体体、相关关部门、社会公公众及消消费者做做好沟通通，积极极解决危危机问题题，这个个是我们们容易看看到的；另外我我们看不不到的是是要做好好内部沟沟通，以以免内部部人心浮浮动。危危机处理理一般可可采取下下列策略略： 迅速收收回问题题产品。由于产产品质量量问题所所造成的的危机是是最常见见的危机

9、机，一旦旦出现这这类危机机，应不不惜一切切代价迅迅速收回回所有在在市场上上的问题题产品，并利用用大众传传媒告知知社会公公众退回回这些产产品的方方法。积极出台台补偿方方案，对对有关受受损人员员予以损损失补偿偿。企业业出现严严重问题题，特别别是出现现重大责责任事故故时，企企业必须须承担责责任，给给予公众众一定的的精神补补偿和物物质补偿偿。日本本三菱帕帕杰罗事事件以及及东芝笔笔记本电电脑事件件，因为为企业不不愿承担担责任，拒绝向向消费者者提供赔赔偿，从从而引起起消费者者极大的的愤怒。 积极与与媒体沟沟通，利利用媒体体与消费费者建立立良好的的沟通，引导消消费者，争取获获得理解解。此刻刻企业最最不能做做

10、的事情情是撒谎谎、抵赖赖（无可可奉告）、推卸卸责任、攻击和和责难媒媒体。危危机发生生时，不不管是应应付危机机的常设设机构，还是临临时组织织起来的的危机处处理小组组，均应应当迅速速各司其其职，尽尽快搜索索一切与与危机有有关的信信息并挑挑选一个个可靠，有经验验的发言言人，将将有关情情况告知知社会公公众。如如举办新新闻发布布会或记记者招待待会，向向公众介介绍真相相以及正正在进行行补救的的措施。做好同同新闻媒媒介的联联系使其其及时准准确报道道，以此此去影响响公众，引导舆舆论，使使不正确确的，消消极的公公众反应应和社会会舆论转转化为正正确的、积极的的公众反反映和社社会舆论论，并使使观望怀怀疑者消消除疑虑

11、虑，成为为企业的的忠实支支持者。同时，当企业业与当事事者出现现分歧、矛盾、误解甚甚至对立立时应该该本着以以诚相待待、先利利他人的的原则，运用协协商对话话的方式式，认真真倾听和和考虑对对方意见见。 利用权权威意见见处理危危机。在在某些特特殊的公公关危机机处理中中，企业业与公众众的看法法不相一一致，难难以调解解。这时时必须依依靠权威威发表意意见，权权威意见见往往对对公关危危机的处处理能起起到决定定性的作作用。处处理公关关危机的的权威主主要有政政府部门门、专业业机构、消费者者协会及及有关专专家、行行业专家家等。 公布造造成危机机的原因因。企业业公关危危机发生生后，应应坦诚地地向社会会公众及及新闻界界

12、说明造造成危机机的原因因。如果果是企业业的责任任，则应应当勇于于向社会会承认；如果是是别人的的故意陷陷害，则则应通过过各种手手段使真真相大白白。要随随时向新新闻界说说明事态态的发展展及澄清清无事实实根据的的“小道道消息”及流言言蜚语。 重塑良良好的公公众形象象。危机机的出现现或多或或少地会会使企业业的形象象受到不不同程度度的损害害。虽然然通过危危机管理理使危机机得到了了妥善处处理，但但并不等等于危机机已经结结束，企企业还必必须恢复复和重建建良好的的公众形形象。要要针对形形象受损损的内容容和程度度，重点点开展弥弥补形象象缺陷的的公共关关系活动动。譬如如密切保保持与公公众的联联络与交交往，敞敞开企

13、业业的大门门，欢迎迎公众的的参观和和了解，告诉公公众企业业新的工工作进展展和经营营状态，拿出质质量过硬硬的产品品和一流流的服务务公诸于于世，从从根本上上改变公公众对企企业的不不良印象象。 如果危危机已经经发生，最好请请外部专专家包括括公关专专家来协协助处理理，以能能妥善处处理各方方面的关关系。 危机管管理的处处理一般般遵循一一些程序序或步骤骤，但这这些必要要的程序序、步骤骤只能保保证不出出大的纰纰漏，并并不能带带来大的的效果，它不能能保证企企业能抓抓住关键键环节。 如何能能尽量避避免危机机的发生生？赵杨：刚刚才说的的是如何何解决好好事后，但企业业可能更更关心的的是如何何在事前前做好防防范的工工

14、作。企企业大部部分危机机并不是是由于单单一事件件而引起起的，而而是许多多个微小小的、容容易被公公司高层层领导所所忽视的的一系列列事件综综合引发发的结果果，这被被称为危危机潜伏伏。但危危机的爆爆发却往往往以突突发的形形式出现现的，而而且爆发发之后快快速的扩扩散影响响，往往往对企业业造成巨巨大的打打击。因因此，建建立危机机预警机机制是企企业降低低风险，提高危危机防范范能力的的一种方方法。企企业通常常由以下下6个步步骤建立立危机预预警机制制： 组建危危机管理理小组。小组领领导一般般由企业业最高领领导者来来担任，以企业业各职能能部门负负责人为为主，兼兼收一部部分基层层员工介介入。 定期进进行风险险分析

15、。企业要要对自身身现在的的危机体体系，究究竟处于于什么阶阶段，要要详细掌掌握，然然后定期期进行企企业运营营危机与与风险分分析。 做好“被害预预测”。当发生生重大危危机时，公司会会受到什什么损害害，必须须要迅速速做好“被害预预测”，然后进进行风险险分级管管理，制制订每一一项风险险的解决决方案，明确责责任人与与责任完完成时间间与指标标。 根据“被害预预测”，做成对对应的措措施脚本本，另外外还要不不定期举举行不同同范围的的危机爆爆发模拟拟训练。 当对策策制定完完毕，在在危机爆爆发付诸诸实施时时，公司司内部经经费的安安排一定定要保障障硬件与与软件的的配合。 确保企企业内部部对话渠渠道畅通通，并与与外部

16、世世界建立立良好的的互动、协作关关系，改改善企业业外部的的生存环环境。如如果缺乏乏内部的的沟通，危机可可能会放放大百倍倍以上。 荀炳汉汉：刚才才主要讲讲的是企企业内部部如何建建立起危危机防范范的机制制，但我我认为还还不够。“交易易费用”理论告告诉我们们，市场场化的无无序竞争争所导致致的“交交易费用用”是高高的，而而通过制制度化的的协调一一致的管管理产生生的“交交易费用用”是低低的，由由此使得得企业更更具竞争争力。因因此当整整个市场场竞争环环境恶化化到一定定程度的的时候，集团化化或者战战略联盟盟，是企企业的必必然选择择。或者者选择，纵向的的、整个个产业链链条的联联合，同同进同退退，以整整个产业业

17、链条进进入市场场竞争；或者选选择，横横向的、竞争对对手之间间的联盟盟和合并并，以规规模取胜胜，或者者以超强强的实力力，获得得整个行行业的话话语权，重新建建立行业业的新秩秩序，形形成有序序竞争，以提升升整个行行业的竞竞争力，并重新新分配各各个企业业的利益益。 赵杨：我同意意这个观观点。但但是要想想以整个个产业链链条进入入市场竞竞争，我我想最基基本的应应该做好好供应链链管理。在“苏苏丹红”事件中中，罪魁魁祸首就就是供应应链问题题。百胜胜餐饮集集团的含含“苏丹丹红”成成分原料料主要由由广东中中山基快快富食品品(中国国)有限限公司提提供，广广东中山山基快富富公司则则称他们们的上游游原料是是从苏州州昆山

18、宏宏芳香料料有限公公司采购购。而宏宏芳公司司也大呼呼冤枉，称“苏苏丹红”来自安安徽义门门苔干有有限公司司提供的的原料。推来推推去，“苏丹红红”成了了一起无无人承担担责任的的无头公公案。因此，如如果平常常不注重重对供应应链等的的管理，一旦其其中的任任何一环环出现了了信息的的缺失或或管理上上的问题题，供应应链的其其他环节节都会将将问题进进行几何何级别的的放大，从而导导致整条条供应链链的失控控。 荀炳汉汉： 是是的。通通过供应应链的管管理更容容易实现现企业之之间通过过纵向的的联合集集体参与与市场竞竞争。但但是做好好供应链链管理却却不是件件容易的的事。具具体来说说，在供供应链管管理之中中，通过过严格供

19、供应商的的选择流流程、明明细供应应商的评评价指标标、对供供应商实实行ABBC管理理，来确确保供应应商的质质量；通通过与少少数高质质量的供供应商建建立战略略合作关关系，减减少供应应商数量量，来不不断降低低供应链链的管理理费用；通过与与供应商商建立的的战略合合作关系系，减少少公司的的原料与与供应商商的成品品库存的的总和，并合理理布局双双方的库库存结构构和存货货位置，从而降降低双方方的资金金占用和和物流成成本；从从而实现现整个供供应链条条的多赢赢。 在对供供应链条条的管理理之中，无疑选选择合适适的供应应链条合合作伙伴伴是重中中之重。企业首首先应当当明确知知道将要要进行的的合作伙伙伴选择择活动的的目的

20、，是要降降低成本本；还是是要提高高效率；是要追追求产品品质量，还是要要扩充供供应来源源；是要要提升长长期的盈盈利能力力，还是是要获得得短期的的利益等等等。另另外，需需要建立立一个来来自多个个部门的的，可以以得出比比较客观观结论的的评价小小组。这这个小组组组成，一方面面要考虑虑全面，是一个个来自多多部门、多层次次的组合合，另一一方面也也要考虑虑代表性性，与合合作伙伴伴接口较较多的采采购、质质检、销销售等部部门应该该在小组组中占有有更大的的比例。 选择供供应链条条合作伙伙伴，应应该考虑虑以下几几个标准准： 兼容性性 兼容容是两个个公司长长期稳定定合作的的基础，两个根根本理念念不相似似的企业业，即使

21、使偶有愉愉快合作作，也难难以成为为长期的的战略合合作伙伴伴关系。考虑两两个公司司的兼容容性，可可以分解解为以下下问题：两个公公司规模模上的兼兼容性、以往合合作记录录的结果果、公司司间发展展战略的的交叉、公司文文化的相相似性、公司间间市场销销售和分分配上的的兼容性性等等。 能力 当然，找到有有充分能能力的合合作伙伴伴是必须须的。这这些能力力，可能能包括：市场的的开拓能能力、现现在在市市场中的的地位、创新能能力、生生产能力力、硬件件设施配配备、管管理架构构的先进进性和完完善性、信息化化的水平平等等。 投入 找到与与自己的的企业一一样看中中你们之之间的合合作关系系的合作作伙伴，是最基基本的要要求。不不要奢望望“傍大大款”，找到一一个门当当户对的的合作伙伙伴，互互相都比比较看重重对方，对于企企业间的的长期合