制造业基于“ERP供应链”业务流程重组要点

1、制造业鉴于“ERP供给链”业务流程的重组重点制造业鉴于“ERP供给链”业务流程的重组重点7/7制造业鉴于“ERP供给链”业务流程的重组重点制造业鉴于“ERP供给链”业务流程的重组一、前言目前制造业是我国经济的增加根源，工业制成品占出口贸易产品构造80%以上的比率，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业最少在30年内仍旧需要鼎力发展，仍旧是中国拥有现实竞争力的家产。全世界化、信息化、节余的经济时代的到来，公司的竞争环境必然发生根本的变化，管理成为公司能否在市场上博得竞争，能否具备连续发展能力的重点。公司建立高效、动向的快速反应系统是新时代背景下的管理要求，实行E

2、RP是公司的必然选择，也是提高公司竞争力的利器和手段。二、我国制造业ERP实行现状我国政府特别重视公司信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”时期科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，此刻这项工程已经在全国47此中心城市近3000家公司全面推开。2001年，制造业公司在信息化上的投入占公司总投入的10%左右，而20（）3年制造业公司信息化建设投资规模约为243亿元，此中大型制造公司信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件发源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，均匀可降低制造成本12%，提高生产率10%1

3、5%，所以愈来愈获得制造业公司的喜爱。有约34%的制造公司已经引入ERP系统，在没有引入ERP的公司中有46.5%的制造公司对于ERP软件很看重，计划投资软件也主假如以ERP软件为主。但ERP系统的实行是一项复杂的系统工程，目前在我国的实行状况其实不令人满意，据统计，在我国已经实行ERP的公司中，一般只有10%.20%能如期、依据估计成功实行，实现系统集成；有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实行项目碰到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应当是生产功能，这却向来足ERP软件发展的瓶颈。一方面是由于生产管理比起其余功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管剪发展的时间也比

4、较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分公司没有多大困难。国家却没相对于生产功能方面的强迫规定，比方公司生产要怎样管理，要采纳什么管理方法等等，各个行业公司特色不一样样，生产管理变化多端，生产功能的实行周期长，软件的开发成本也比其余功能要高，软件公司一般也不肯意过多地投资与这类奏效慢、投资大的项目，这些致使了生产管理成为ERP中间很难获得奏效的部分。固然此刻好多制造公司都使用了ERP软件的生产功能模块；一但好多功能都没有应用起来。在一些制造公司，生产订单的管束、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模

5、块等，应用得却不是很好。有些固然具备了这些功能，可是ERP系统计算出来的结果跟实质差别比较大；ERP运算的排程表不可以直接作为生产的依据，而只好作为参照，还需要大批的调整。这就跟手工排程没有多大差别。三、供给链业务流程重组在EI心实行中的重要性流程是公司管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，自己就是公司流程管理的构成部分。公司实行ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实行中应用BPR（业务流程重组）的必需性，主要表此刻以下几点。（一）进行BPR与ERP软件的设计背景相适应ERP软件是一个先进的公司管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计

6、的，但我国目前还没有完满从传统计划经济系统向市场经济转变，市场经济的发展还很不圆满。特别是制造业，在职工素质、管理系统、管理基础、外面环境等方面都很落伍，与发达国家的差别很大。这样公司管理现状就必然要求公司在应用ERP以前，第一要进行业务流程的重组，依据先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根天性的改造，理顺和规范业务流程，除去业务办理过程中的重复工作，实现业务办理的标准和规范化，这才能使公司实行ERP后获得应有的效益。（二）公司进行BPR是实现ERP软件的功能要求应用ERP软件不单改变了我们传统的经营管理方式，并且它依据公司的经营管理活动功能分为采买、生产、销售、库存、财务、人力资源

7、管理等几大模块，只有公司对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行从头安排，才能保证ERP功能的实现。（三）公司实行BPR符合ERP软件的应用目的改良经营管理，提高经济效益是公司应用ERP软件的目的。这就要求公司可以借助于ERP在公司中的实行应用，促进公司不停优化业务流程，使整个经营活动更为符合科学管理的要求。任何公司的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，假如不可以先对这些不合理的流程进行完满改造，而可是是盲目地希望将原有的业务流程经过ERP软件的推行进行自动化转变，使复杂或许不产生价值的流程自动化其实不可以提高生产力或提高业绩，只会致使低效的流程和浪费。四、进行供链业务流程再造应注意的四

8、项（一）发展战略与配置组织构造一致一个公司基本管理制度的基础是流程，环绕发展战略配置组织构造，在组织构造之下展动工作分析、梳理部门及岗位职责，这类协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多半都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程千丝万缕，简单致使部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定界限，落实责任，使得部门或职员缺少主动与负责的精神，致使责任无从谈起，细节自然藏形匿影。（二）有效性供给链管理环境下的公司业务流程再造，必然在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，重申流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（

9、而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，除去本位主义和利益分别主义。业务流程再造不可是是减少冗余环节，它的最后目的是为了借此缩短公司对用户需求的反应时间，降低整体的营运成本，经过共同效应提高供给链的整体竞争力。（三）精简冗余环节公司业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗资人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不用要的环节、层次，从头进行整合，保证公司拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对公司组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，今后依流程建立公司组织，尽量除去纯粹的中层“领导”。这不单降低了管理开销和成本，更重要的是提高了组织的运行效率及对市场的反应速度，实现组

10、织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。（四）连续改良目前时代的竞争不是纯真的公司与公司的竞争，而是一个公司的供给链与另一个公司供给链间的竞争，所以公司的BPR不可是指公司内部的业务办理流程，重要的是要对客户、公司自己与供给商构成的整个供给链管理流程的从头设计和最正确组合。供给链管理环境下的公司业务流程再造不是一个结果，而是一个连续改良的过程。供给链管理是为了快速应付用户的需求产生的。五、供给链业务流程再造步骤业务流程是公司生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它依据着公司生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程能否合理、高效，将取决于公司的

11、发展战略、市场营销系统、管理模式、管理方法、组织构造、人力资源管理和信息化建没等方面能否科学、合理和有效。（一）重修BPR见解要在整个公司内部建立实行BPR的正确见解，使公司的职工理解BPR对于公司管理、应用ERP的重要性。第一要对公司主要领导和管理人员进行培训，培训内容不可以仅限于BPR的基本思想和方法，而要把有关内容，特别是创新思想、公司战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包含进来。同时要设定合适的目标，量力而为，进行合适自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变公司的流程。（二）业务流程诊疗业务流程诊疗是对公司现有的业务流程进行描绘，分析此中存在的问题，并赏赐

12、诊疗。经过流程分析来确立公司现有流程中哪些是重点流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应当分清主次，优化改良。针对前面分析诊疗的结果，从头设计现有流程，使其趋于合理化。对需要合适改变流程的办理方式给出实现方案，新流程准来做，怎样做。旧流程的未达成票据该怎样办理等等，都需要考虑周密。假如ERP标准功能不可以知足个别流程的需求，就必然进行二次开发。（三）参照系统标准流程优异的ERP系统的设计，已汲取了大批优异公司的管理经验，实行ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实行难度，缩短实行周期，降低实行成本。一些公司中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和目前的手工操作一致，而不肯意改变目前的业务操作模式。（四）ERP与BPR同时进行BPR和ERP作为公司提高管理的两大工具，前者重视于管理思想，今后者则重视于技术实现。BPR从管理七理顺了公司的业务过程，其关注公司业务流成的整体资源优化问题；而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对公司整