企业项目策划研发管理体系

1、11/11走近名企项目研发治理体制高新技术企业，尤其是在IT业界，成功的技术型公司几乎都拥有较为完善的项目研发治理体制。良好的治理体制对企业的作用是潜在性的，效益不可能一两天就有明显的体现，而是在企业长期的运行当中发挥后台性、框架性的作用，最后达到良化运行。企业在还未进展到较大规模之前，形成一个较为完善的项目治理体制，对企业以后的健康健壮成长具有重要的意义。 就一个项目研发治理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托罗拉在四川乐山投资的一家生产半导体元件的子公司）技术部门治理方式、华为通信技术公司技术部门项目治理体制及宏基电脑公司PCB设计部（该设计部包括台北设计总部、菲律宾苏比克湾设计分部及中国大陆

2、的中山设计分部，以网络治理方式联手合作进行项目研发）的项目研发治理方式为差不多素材归纳介绍一下其共有的循环流程化治理方式，要紧有以下几个部分构成：任务规划制、岗位责任制、工作激励制、绩效考核制、后进淘汰制、人才引进制等六大部份。页） 1.任务规划制 也叫做目标机制，是对项目进展目标的一个规划。规划具有可行性同时也要有挑战性。通常分为远期目标和近期目标，前者也叫总体目标，后者也叫时期目标。 远期目标应具有前瞻性，明确性，让项目所有的成员特不明确，认为该项目有进展前景。因为这是所有项目成员共同的奋斗目标，具有向心力的作用，它的完善程度将直接阻碍到日后项目进展的方方面面。因而，远期目标，也确实是总体

3、目标通常有正规的文档，同时每个成员一份。在前期的首次例会上通常还以演示文档作讲解，以达到较好印象效果，高层领导还会前来鼓舞大伙儿齐心协力全力以赴完成目标。总体目标可能对每个小组进行分工，甚至依据各人的专长直接分配到每个成员。这也就产生了个人的远期目标。 近期目标是达成远期目标的路段，只有扎实完成每一个时期目标，才有可能最终完成远期目标。每一个时期目标都由一次较小级不的会议来作出，并由此派生出每个成员的个人近期目标。同时第二次及以后的每个时期目标会议都具有总结前一时期的工作得失，让每一个成员向各个小组作出汇报，以作日后考核的一个重要依据，同时依照总体目标和已完成时期目标的相互关系，作出下一时期的

4、工作打算和安排。 如何将远期目标规划成若干个时期目标，以及每一个时期目标的时刻，要取决于完成总体目标的技术难易度及项目组成员的总体实力水平，还要参考实际的实现目标的各种软硬件环境。每一个时期目标最好不要超过现实实现能力的20%，但又要超过现实实现能力，以求在自我超越的进度中完成。在宏基的企业文化中，有这么一个理念：完成了工作任务，上司给打60分；若双倍完成任务，上司给打80分；完成任务质和量超出想象，上司才会给打满分。 2.岗位责任制 岗位责任制是依据各成员的远期及近期目标而相对作出的岗位职责，分为远期职责和近期职责。岗位责任需要明确，量性定化，因人而异。所有的组不责任和成员个人责任均建立责任

5、文档，并让每个成员明确自己的岗位责任。 “拿多少钞票做多少事，多一事不如少一事”，能够讲这是在中国大陆的企业环境下相当一部份人的一种工作理念或准则，也称为“世俗之道”，而不是我在什么岗位该做什么事和依照工作目标来做事。然而，这种工作准责对一个研发的团队来讲是极其不利的，如何得以改变，这不仅需要依靠于岗位责任制及激励机制，而且还要建立相对良性的企业或部门文化。 每个人都会有惰性，只有在压力下才会有动力，或是只有在有激励的条件下才会有工作激情。假如责任不够明确，工作过程中就会产生责任扯皮现象。这关于团队合作来讲，是特不不利的。诚然，有些责任不能完全划清由哪个成员来负责，在这种情况下应由该小组的负责

6、人来要紧负责。 3.工作激励制 激励机制分为物质激励和非物质激励。物质激励包括薪质激励和期权激励，而非物质激励包括精神激励、前景激励、教育激励等。这是如何吸引和留住人才，让人才有尽善尽美地发挥才能的一个极其重要的机制。 项目组的成员明确自己的工作目标及岗位责任后，便开始投入工作。这好比一辆汽车开始在通往目标的路途上奔驰。而激励，确实是为这辆汽车所加的油。为了让这辆车能以更快的速度前进，必须加油。在每一个时期的目标还未实现之前，通常主采纳非物质激励。 精神激励，通常是以表扬方式来进行的，分为口头和书面表扬或平常表扬和会议表扬。通常在工作当中，项目中的领导者应毫不吝啬地口头表扬他的下属职员，给予精

7、神动力，为他打气加油，而不是时常加以责备。有时，这种激励的效用是其它的激励所不能比拟的，但它的另一方面，效用时刻不长。因此，应对具有容易点燃工作激情的职员时常加以表扬。这种激励关于年轻的职员或是新进的职员较为有效。而书面表扬或会议表扬，则一般为有较大突出贡献的人所作的表扬。 前景激励，这是一个极具诱惑性的激励。也确实是讲，前景激励要让职员明白假如他圆满完成了那个任务甚至超额完成后的物质酬劳、新资晋级或职员等级、职位升迁方向。这种激励若有条件，能够以文档的方式来加以定文。 教育激励，现在的职员，尤其是IT业界的职员，都深知因技术知识更新换代之快，教育对他的重要性。也确实是讲，教育激励要建立在它的

8、工作岗位上。在宏基，教育激励是以常规培训、资深职员带新进职员、提供自我教育条件来加以实施的。 薪资激励，是雇佣关系中的最为差不多的激励机制。薪资结构的合理性将直接阻碍到该机制甚至所有激励机制的激励效用。也确实是讲，薪资结构要符合“按劳取酬”的全然原则。关于公司外部来讲，公司的平均薪资水平以及一些重要的相关指数要与社会相适应，假如某公司的总体薪资状况差于社会同行业平均水平，必定将成为人才的流失的重要缘故。而关于公司内部来讲，再好的薪资保密制度也无法幸免个不职员交流个人薪资情况，因而，薪资结构的合理性显得尤为重要。假如不能处理好薪资激励那个最为差不多的激励机制，专门显然，建立在此基础上的雇佣关系便

9、显得尤为脆弱。基于薪资的相对透明性，尤其要幸免相同或相当岗位的职员因薪资的不合理差异而导致其心理不平衡，产生“拿多少钞票做多少事，多一事不如少一事”的这种被动消极的工作思想而阻碍到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到发放新资之前，公司都会开一次简短的部门会议，要紧介绍本月来集团及下属本公司的经营状况，简要的缘故分析通报，指出工作中特不是本部门的不足并责成改善。 期权激励，原本实际含义是用事先约定的某一时期股票价格，购进以后某一时期的该种股票。一般情况下，该种股票是升值的。企业推行期权制度不仅降低了企业的代理成本，提高企业的业绩，更重要的是通过这种方法能够留住企业赖于生存的人力资本，是企业实现

10、快速稳定进展的全然所在。关于尚未上市的公司而言，能够采取用预先约定公司在某个时刻段内，针对某个项目取得多少效益研发人员分得多少红利。因此，一旦该预定效益没有实现，也就无分红可言。这种约定能够以合同形式定文，以提高职员对此举的信任度。宏基公司在软硬件研发部门的期权激励为：职员服务满三年后接着签约三年者，将付之三万元人民币作为激励，满六年接着签约三年者公司将付之五万元作为激励，同时派送公司股票；而华为公司依照职务和服务年限送股，职员能够购买公司内部股票，参加利润分配，股票能够在内部交易。通过期权激励的实施把职员和公司结成利益与命运的共同体，差不多上实现了其个人的价值目标。 4.绩效考核制 绩效考核

11、是必需的，但若没有一个较为科学的考核标准和考核制度，专门难达到绩效考核的真正目的。也确实是讲，考核要有较高的准确度，否则它的负面效应将不可估量。因而，要紧执行绩效考核的人应具有较高的评价水准，关于具体项目来讲，要具有客观评定每一工作岗位的重要程度及个人时期目标完成度的水平。 通常，绩效考核的周期通常有季节性或时期性。所谓的季节性为每一个季度考核一次，以作季度奖之参考；而时期性为依照项目进展的每一个时期来考核一次，难后再累加积分到最后项目完成。因此，其它的考核周期也是可行的，如每个月一次，因为相当一部份的公司在新资结构中有月绩效奖这一项。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份构成：主管考核、同

12、事考核、职员自我考核。其各部份考核占总分的比率两公司不一致，宏基分不为：主管考核60%，同事考核30%，职员自我考核10%；菲尼克斯分不为：主管考核50%，同事考核30%，职员自我考核20%。 5.后进淘汰制 后进淘汰制指通过考核之后按预定的打算淘汰同一岗位上的后进职员的人事治理制度。假如研发部门人员充足，后进淘汰是需要的，只有通过不断地优胜劣汰，新陈代谢，输入新奇血液，团队的研发力量才能进展壮大。同时也会给予中下水准的职员较大的压力，促进其自我提升研发水平。因此，假如一个项目团队规模还专门小，研发力量还专门薄弱，还不能够如此实施。 淘汰机制一般有试用淘汰和时期淘汰。时期淘汰是在每一个时期任务

13、完成之后通过绩效考核，淘汰现在期绩效较差的职员。宏基电脑公司的时期淘汰为每一年按绩效淘汰各部门职员最后的10%，菲尼克斯公司则为30%。试用淘汰是在了解新进职员的技能并在此基础上分配一定任务观看其工作能力及培训中的学习能力而后采取的一种淘汰机制。华为公司在试用期的淘汰率为三分之二，宏基公司为三分之一。 因此，在预备淘汰一个职员之前，因有些职员具有多方面的才能，应充分考虑该职员是否具有其它的能力而另作岗位安排，为其搭建平台以便最大限度让其发挥自身能力，这关于企业来讲，不仅能够尽可能减少因考核的相对片面性而导致人才的流失，泄露公司的技术机密和商业机密，同时也可发挥其工作能力为企业制造价值，幸免因再

14、招人才而减缓工作的进度。 6.人才引进制 人才，关于企业来讲，能够称为最为宝贵的资源。“企业进展，以人为本” 的观念在全球诸多知名跨国公司的企业文化中，能够讲是一个核心内容。正因为人才对企业进展的重要性，人才引进机制的完善便显得尤为重要。把好了人才引进机制，也就做好了企业人力资源的源头。 关于企业来讲，能为企业直接或间接制造较大价值的职员都可认为是人才。尤其是能够填补某些紧缺岗位的人员，更须予以重视。在引入新职员时，如何评定一个人是不是人才呢？面试便显得尤其重要。关于技术类而言，这不仅需要技术能力较为全面的考官，同时那个考官还要对企业具有较高的忠诚度。在宏基电脑公司和菲尼克斯公司，人才引进时均有四道程序。分不为：特质测试、专业笔