企业人力资源管理师考试讲义-咨询公司版

1、个 人 简 介 张延平，人力资源管理专业博士 高级人力资源管理师，中国人力资源协会理事会员。兼任广州市职业技能鉴定中心企业人力资源管理人员职业技能鉴定专家及评卷师。 多家咨询公司咨询师。为湖南、广东、广西等省企业做企业做内训及咨询四十余次；如为广州珠江啤酒集团公司作BSC咨询；为美的电器制造公司作人力资源管理培训等。 编著：人力资源管理-原理、技巧与实践清华大学出版社 五年来在广州、东莞和深圳作国家 职 业 资 格 培 训企业人力资源管理师的培训讲座已有130余场。1绩 效 管 理主讲人：张延平 博士 新笙管理咨询公司二00八年八月2课前语培训的收益怎么讲学习建议3培训的收益？我与优秀的HR在

2、一起112拥有证书潜在的收益： 人力资源理念、技能的提升4怎 么 讲？考试角度抓考点大胆预测应试练习提升技能视角总体思路5第一部分 讲 授第二部分 互动预测第三部分 模拟练习第四部分 五点宝典式建议今日课堂安排6学习建议应试角度(主角)互动，课上的问题课上解决熟读教材810遍提升技能角度实践思考7网友bbs上的建议我在上学，所以每天逃课，从五月回来后，每天看书，复习了三周吧，书看了十多遍，自己本来就学这个专业的，所以看的不是很费劲，但是考试考的很细，总是一些小的考点，自己要多看书，尤其是注意一些条条，意义，作用，关键点，数字，他们大多是考试点，还有要多背书，谁让他考的还是很死，就是要背条条，不

3、喜欢也没办法，就这样吧8问题:企业绩效管理到底有没有用?9韦尔奇: 1960年，加入通用（GE）塑胶事业部。 1971年底，成为化学与冶金事业部总经理。 1979年8月，成为通用公司副董事长。 1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。（年仅45岁） 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一）市值已位居世界第二。 10成就其辉煌一生的杀手锏。绩效管理11GE公司辉煌揭秘：抓住了双赢的本质张的理论： 利益交换模式持续

4、交换的模式共赢团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功员工绩效共赢环共赢所追求的是：将蛋糕共同做大， 并非按何比例去切12中国的绩效管理现状06年普华永道的调查13是次问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加接受访问的三类人员一般员工110份37%高层管理人员45份15%人力资源管理人员146份48%0510152025303540制造 - 耐用品制造 - 非耐用品医药电信电脑批发 / 零售服务其他接受调查的公司所属行业3319151512973614问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面绩效管理的整体状况绩效计划，辅导与教练绩效评估情况绩效评估结果的应用及改进1

5、5 无论是本地或外国所造的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意“2006中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的非常少4%的高层管理人员0.7%的人力资源管理人员4.5% 的部门经理或一般员工16为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？17因為企业管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到非常重要的目的，例如：调整薪酬提升员工发放奖金解聘18请问：你怎样认为上述目的？绩效管理的真正目的是什么？19绩效管理的目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和

6、绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。20主要内容第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计第二单元 绩效管理系统的运行第三单元 绩效管理系统的开发第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法第二单元 行为导向型客观考评方法第三单元 结果导向型考评方法21第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统

7、的设计、运行与开发22第一单元 绩效管理程序的设计23一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计：绩效管理制度设计与绩效管理程序的设计。 选择题24二、绩效管理总流程的设计应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段选择题简答题案例题25准备阶段二、考评方法的选择三、确定考评要素和标准体系四、确定运行程序一、明确参与者(一)准备阶段选择题简答题261.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。谁来考评，考评谁上级考评同级考评自我考评下级考评外人考评考评类型选择题271.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。谁来考评，考评谁在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势。 (1)

8、上级考评：约占60%70% (2)同级考评：10%左右 (3)下级考评：10%左右 (4)自我考评：10%左右 (5)外部人员考评：慎重考虑 选择题简答题281.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。谁来考评，考评谁在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素： (1)被考评者的类型： (2)考评的目的： (3)考评指标和标准：选择题291.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。谁来考评，考评谁考评者都应具备的条件 (1)客观公正 (2)专家： (3)了解被考核者：选择题302.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 采用什么样的方法来考

9、评在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素： (1)管理成本。 (2)工作实用性。 (3)工作适用性。选择题312.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 采用什么样的方法来考评 (1)结果导向的考评方法； (2)行为导向的考评方法； (3)品质特征导向的考评方法:如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 (4)综合性方法 选择题简答题323.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。 考评什么，如何进行衡量和评价效标：特征+行为+结果选择题33绩效考评的效标考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧

10、重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。选择题344.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情(1)考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于绩效考评

11、的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。 (2)工作程序的确定。选择题35图4-1 企业绩效管理作业程序图工作岗位分析明确岗位要求建企业绩效管理系统绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与循环绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理系统设计对绩效管理系统进行全面检测评价和整合了解36图4-2 绩效考评具体工作流程图1.确定绩效目标：主观与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评计划2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定绩效目标3.采集考核期内相关信息，预定面谈时间

12、、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属业绩4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法了解371）获得高层领导的全面支持2）赢得一般员工的理解和认同3）寻求中间各层管理人员的全心投入 在准备阶段贯彻绩效管理制度的策略选择题38绩效管理总流程应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段p17039(二)实施阶段 在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累。选择题简答题40实施阶段两要

13、点2.收集信息并注意资料的积累。 (1)以文字的形式：有利和不利的记录。(2) 第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。(3)详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。(4) 应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 目标第一计划第二监控第三指导第四评估第五实施阶段两要点选择题简答题41绩效管理总流程应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段42(三)考评阶段 1、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反馈考评阶段考评偏差的原因两个保障系统绩效面谈及面谈策略三项检验综

14、合考虑成本、适用性、实用性选择题简答题43相关知识一、员工绩效评审系统的功能1、监督各部门领导有效地组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审复查、确保结果公平、公正性4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突二、工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响选择题简答题44绩效管理总流程应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段p17045一、对绩效管理系统全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题，并及时反馈给有关的主管和员工二、各单位主管履行

15、的重要职责1、召开月度或季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训与开发计划， 薪酬、奖励、升迁计划与 补充调整计划对管理体系、制度、标 准、表格等提出调整 修改计划(四)总结阶段 选择题简答题1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准体系4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断 46在总结阶段要完成的工作 (1)各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)； (2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； (3)制定出

16、下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； (4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 选择题简答题47绩效管理总流程应用开发阶段总结阶段考评阶段实施阶段准备阶段p170481、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理应用开发(五)应用开发阶段 选择题简答题49第二单元 绩效管理系统的运行50绩效管理系统的有效运行两方面的故障：一方面是系统本身的系统故障，另一方面是考评者与被考评者对系统认识和理解上的故障三方面的技

17、巧和方法：提高绩效面谈质量的措施与方法；绩效改进的方法与策略；绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 选择题51一、绩效面谈的种类按照具体内容区分 按照绩效面谈的具体过程及其特点分 1.绩效计划面谈2.绩效指导面谈3.绩效考评面谈4.绩效总结面谈1.单向劝导式面谈 2.双向倾听式面谈 3.解决问题式面谈 4.综合式绩效面谈 作用及优缺点选择题52二、提高绩效面谈质量的措施与方法 (一)绩效面谈的准备工作 (二)提高绩效面谈有效性的具体措施 1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2.收集各种与绩效相关的信息资料。 1.各级主管应该有能力根据考

18、评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质产特点，决定采用一种或多种面谈形式。 2.绩效面谈必须反馈有效的信息 选择题简答题53有效绩效反馈的要求有效的信息反馈应具有针对性。应针对某一类行为，而不是针对某个被考核者；有效的信息反馈应具有真实性。让被考核人再复述一遍传输的信息，保证信息真实可靠、明确具体、详细；有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有能动性。不同的人采取不同的方式、提高员工参与的自觉性、集中于关键事件、考虑下属的心理承受能力。选择题54三、绩效改进的方法与策略 (一)分析工作绩效的差距与原因 (二)制定改进工作绩效的策略 1. 分析工作绩效

19、的差距； 2.查明产生差距的原因。 1. 预防性策略与制止性策略； 2. 正向激励策略与负向激励策略；3.组织变革策略与人事调整策略。 选择题简答题55分析工作绩效差距分析工作绩效差距的方法1、目标比较法考评期内实际表现与计划目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较选择题简答题56 查明产生差距的原因影响员工绩效的因素图个人行为工作表现企业外部环境：资源市场客户对 遇挑战企业内部因素：资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件：性别年龄智力能力经验阅历心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论选择题简答题57 查明产生差距的原因工作绩效影响因素因

20、果分析图影响绩效因素分析个人原因组织原因其他原因管理原因组织设计和功能不健全 作业流程和工作程序不合理 工作量不均衡缺乏有效衔接 岗位设置不科学分工不明确 人员的调配缺乏机动灵活性 劳动环境作业条件亟待改善专业素质技能水平偏低 工作缺少主动性和积极性 工作计划性不周缺乏可行性 工作的责任心不强敷衍了事 对新技术新工艺缺乏深入了解 对企业精神文化难以认同接受 设备设施维护保养状况不佳 信息传输存储手段明显落后 计算机办公室设备亟待更新 工作现场运输器具供给不足 产品检验检测工具精度不高加工工艺装备陈旧需要更新 激励约束竞争机制不健全 管理者随机应变能力较差 上级指挥监督协调不到位 管理者素质低缺

21、乏创造性 管理者缺乏正确引导援助管理制度有待于修改完善选择题简答题581.预防性策略与制止性策略 预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。 选择题简答题592.正向激励策略与负向激

22、励策略 概念：正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 重点解决的问题：必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。激励的具体方式：可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可采用非货币的形式。 正向激励策略选择题简答题60员工激励类型与方式的构成内容性质形式效用物质激励精神激励正激励负激励内在激励外在激励短期激励长期激励利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励选择题简答题612.正向激励策略与负向激励策略 概念：它对待下属员工与正激励策略完全相反

23、，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。 作用：三个方面的作用。激励的具体方式：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示(如皱眉头、耸肩头等肢体语言)，给他们敲敲警钟。 负向激励策略选择题简答题622.正向激励策略与负向激励策略 无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： (1)及时性原则。 (2)同一性原则。 (3)预告性原则。 (4)开发性原

24、则。选择题简答题63 3.组织变革策略与人事调整策略 (1)劳动组织的调整。 (2)岗位人员的调动。(3)其他非常措施，如解雇、除名、开除等。 选择题简答题64四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 (一)三种矛盾 (二)措施和方法 1. 员工自我矛盾。 2.主管自我矛盾。3.组织目标矛盾。 1.在绩效面谈中，实事求是，以理服人 。2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。 3.适当下放权限，鼓励下属参与。放权的三点好处 选择题简答题65第三单元 绩效管理系统的开发66一、企业绩效管理系统的检查与评估 (一)绩效管理系统的双重

25、功能 (二)检查和评估的几种方法 一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。 1.座谈法。 2.问卷调查法。 3.查看工作记录法。 4.总体评价法。 (1)总体的功能分析；(2)总体的结构分析；(3)总体的方法分析；(4)总体的信息分析。 选择题简答题67模拟练习一一 单项选择题1 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（B）A绩效管理内容设计 B绩效管理程序设计 C绩效管理方法的设计 D绩效管理目标的设计2（C）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法 A横向比较法 B纵向比较法 C目标比较法 D水平比较法3（A）面谈要求参加者事先准备一些

26、问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A双向倾听式 B综合式 C单向劝导式 D解决问题式68模拟练习二多项选择题1 绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE） A选择考评方法 B收集考评资料 C明确绩效管理对象 D提出考评要素和标准体系 E对运行程序、实施步骤提出具体要求2 公司员工申诉系统的主要功能有（BCE） A使考评者了解员工意愿 B减少矛盾和冲突 C允许员工对绩效考评结果提出异议 D提高员工的工作积极性 E使考评者重视信息的采集和证据获取3 按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD）A单向劝导式面谈 B双向倾听式面谈 C解决问题式面谈 D综合式面谈 E分析问题式面

27、谈4 为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE） A真实性 B针对性 C及时性 D主动性 E适应性695 属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）A目标比较法B水平比较法C纵向比较法D横向比较法E组合比较法6 为了保障激励策略的有效性，应当体现（BCDE）A明确性原则 B及时性原则 C同一性原则 D预告性原则 E开发性原则7 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（CDE）A员工目标矛盾 B管理目标矛盾 C员工自我矛盾 D组织目标矛盾 E主管自我矛盾8 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ACE）A品质导向型 B目标导向型 C行

28、为导向型 D过程导向型 E结果导向型70模拟练习三：简答题1、请简述绩效管理总流程（准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段）2、绩效面谈的种类3、绩效改进的方法与策略4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 71模拟练习四：案例分析题背景口述：某某企业。问题：1、不足之处在那里？ 2、你怎么构建一套完整流程（系统）？考察点：系统+流程72第二节绩效管理考评方法与应用绩效管理考评的方法与应用73绩效管理的考评类型品质主导型行为主导型效果主导型着眼点他这个人怎么样？干什么?如何干？干出了什么特点很难具体掌握，操作性与效度较差标准易定，操作性强标准易定，操作性强，短期型和表现性适用对象对潜能

29、、态度和沟通能力的考评对管理性、事务性工作考评对操作性工作内容的考评选择题简答题74绩效考评的方法行为导向型主观考评方法 排列法、选择排列法、成对比较法、强迫分布法行为导向型客观考评方法 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择 量表法结果导向型评价方法 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法选择题简答75行为导向型主观考评方法76 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。

30、优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。排列法/排序法选择题简答题77 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。选择排列法选择题简答题78 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从

31、最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费时费力，不适用于员工数量多时。成对比较法选择题简答题79ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”成对比较法80强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，

32、表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。选择题简答题81强制分布法82行为导向型客观考评方法83关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高

33、绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。选择题简答题84关键事件法示例 美国通用车公司在1995年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评。 例如，一位领班对她的一个下属的工作“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协同其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。 无效行为：总经理今天来视察，丹尼为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。 通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。85行为

34、锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。选择题简答题86行为锚定等级评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或

35、消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报871.进行岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2.建立绩效管理评价等级(59级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3.另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置，并确定绩效考评指标体系4.审核绩效考评指标并排序5.建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤选择题简答题88行为锚定等级评价法的主要优缺点缺点设计复杂，实施费用高，费时费力。优点(1)对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业

36、技术性强，所以精确度更高。(2)绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。(5)考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 选择题简答题89行为观察法 行为观察法也叫观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。 优缺点与案例（见下册P203）选择题简答题90加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考