管理学习题库

1、PAGE PAGE 14管理学（本科）课后练习参考答案复习重点：管理学基本概念、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能1管理与管理学1.1 人类活活动的特特点是什什么？为为什么管管理实践践与人类类历史同同样悠久久？1：目的的性：人人类正是是在为实实现预期期目的的的活动中中，在不不断地劳劳动，思思考，谋谋划，设设计和组组织管理理的过程程中，逐逐步进化化的。22：依存存性：人人类的目目的性来来源于对对外部环环境和人人类自身身的相互互依存关关系。3：知识识性：人人类能从从过去的的实践中中学习，从前人人的经验验中学习习，并能能把学到到的知识识加以记记忆，积积累，分分析和推推理，从从而形成成人类独独有的

2、知知识体系系。人类活动动的上述述三个特特点为人人类的管管理实践践提供了了客观条条件，也也回答了了为什么么管理实实践与人人类历史史同样悠悠久的原原因。1.2 什么是是管理？管理的的基本特特征是什什么？管理是社社会组织织中，为为了实现现预期的的目标，以人为为中心进进行的协协调活动动。管理的最最基本的的特征是是：1，管理的的载体是是一个组组织；22，管理理的基本本对象是是人，在在管理的的资源配配置中，人才是是第一资资源；33，管理理的任务务：一般般意义上上讲，它它是通过过采取某某些具体体的手段段和措施施，设计计、营造造、维护护一种环环境，包包括组织织内部和和外部的的环境，使所有有管理对对象在特特定的

3、环环境中，做到协协调而有有序地进进行活动动。1.3 管理活活动有哪哪些基本本职能？它们之之间的关关系如何何理解？通过管理理实践和和管理学学研究，大多数数人认为为：计划划、组织织、领导导、控制制、创新新这五种种管理职职能是一一切管理理活动最最基本的的职能。计划是指指制定目目标并确确实为达达成这些些目标所所必需的的行动。组织中中所有的的管理者者都必须须从事计计划活动动。根据据工作的的要求与与人员的的特点，设计岗岗位，通通过授权权和分工工，将适适当的人人员安排排在适当当的岗位位上，用用制度规规定各个个岗位的的职责和和上下左左右的相相互关系系，形成成一个有有机的组组织结构构，使整整个组织织协调运运转这

4、就是是组织的的职能。组织内内的成员员在个人人目标、需求、性格、素质，能力等等方面存存在着差差异，因因而会在在工作中中发生矛矛盾和冲冲突，这这就需要要有权威威的领导导者进行行领导，指导人人们的行行为，通通过沟通通增强人人们的相相互理解解，统一一人们的的思想和和行动，激励每每个成员员自觉地地为实现现组织目目标而共共同努力力。控制制的实质质就是使使实践活活动符合合计划，计划是是控制的的标准。创新职职能与上上述各种种管理职职能不同同，他本本身并没没有某种种特有的的表现形形式，他他总是在在与其他他管理职职能的结结合中表表现自身身的存在在与价值值。每一项管管理工作作都是从从计划开开始，经经过组织织、领导导

5、到控制制结束。各职能能之间同同时相互互交叉渗渗透，控控制的结结果可能能又导致致新的计计划，开开始了新新一轮的的管理循循环。创创新在管管理循环环中处于于轴心的的地位，成为推推动管理理循环的的原动力力。1.4 一个有有效的管管理者需需要扮演演那些角角色？需需要具备备哪些技技能？管理者扮扮演着十十种角色色，可归归入三类类。人际际角色：代表人人角色、 领导导人角色色、联络络者角色色。信息角角色：监监督者、发言人人、传播播人。决策角角色：企企业家、干扰对对付者、资源分分配者、谈判者者。管理者需需要具备备三种技技能：技技术技能能、人际际技能、概念技技能。1.5 管理学学的研究究对象及及方法管理学的的研究对

6、对象：各各种管理理工作中中普遍适适用的原原理与方方法。管管理学的的研究方方法：归归纳法、试验法法、演绎绎法8管理理决策8.1 什么是是决策？决策的的原则和和依据是是什么？决策是管管理者识识别并解解决问题题以及利利用机会会的过程程。1：决策的的主体是是管理者者2：决决策的本本质是一一个过程程，这一一过程由由多个步步骤组成成3：决决策的目目的是解解决问题题或利用用机会。决策的原原则1：决策遵遵循的是是满意原原则，而而不是最最优原则则。这是是因为，要使得得决策达达到最优优，必须须a：容容易获得得与决策策有关的的全部信信息b：真实了了解全部部信息的的价值所所在，据据此控制制所有可可能的方方案c：准确预

7、预期到每每个方案案在未来来的执行行结果。2：现现实中上上述条件件往往得得不到满满足。决策的依依据是信信息，信信息的数数量和质质量直接接影响决决策水平平。8.2 什么么是追初初始决策策和踪决决策？答案：初初始决策策是零起起点决策策，是在在有关活活动尚未未进行情情况下进进行的决决策。随随着初始始决策的的实施，组织环环境发生生变化，在这种种情况下下进行的的决策为为追踪决决策。追追踪决策策是非零零点决策策。管理理者在进进行追踪踪决策时时要注意意环境的的时刻变变化。8.3 战略略决策、战术决决策、业业务决策策有什么么区别？1：战略略决策：涉及组组织长远远发展和和长远目目标的决决策，具具有长远远性和方方向

8、性，如：组组织目标标、方针针的确定定2：战战术决策策：又称称“管理决决策”是在组组织内贯贯彻的决决策，属属于战略略执行过过程中的的具体决决策。33：业务务决策：日常生生活中为为提高生生产效率率、工作作效率而而做出的的决策，只对组组织产生生局部影影响。8.4著著名管理理学家赫赫伯特西蒙把把决策分分为程序序化决策策与非程程序化决决策，这这种划分分对管理理实践有有什么意意义？1：程序序化决策策：涉及及的是那那些重复复出现的的，日常常管理的的“例行问问题”。2：非程程序化决决策：涉涉及的是是那些偶偶然发生生的、性性质和结结构不明明的具有有重大影影响的“例外问问题”。程序化决决策为决决策者节节约了大大量

9、时间间和精力力，使他他们可以以把精力力投入到到更重要要的工作作中去。为了提提高程序序化决策策的效率率，必须须对赖以以处理问问题的政政策、程程序或规规则进行行详细的的规定。随着管管理者地地位的提提高，所所面临的的非程序序化决策策的数量量和重要要性都逐逐步提高高，决策策时间延延长，难难度加大大。许多多组织一一方面提提高决策策者的非非程序化化决策能能力，另另一方面面尽量使使非程序序化决策策向程序序化决策策方向转转化。程程序化决决策和非非程序化化决策的的划分不不是绝对对的，在在特定条条件下，二者可可以相互互转化。8.5 决策策过程包包括那几几个阶段段？影响响决策的的因素有有哪些？决策的过过程1：识别问

10、问题2：确定决决策的标标准3：给标准准分配权权重4：拟定方方案5：分析方方案6：选择方方案7：实施方方案 88：评价价决策效效果。决策的影影响因素素1：环环境2：过去的的决策33：伦理理4：过过去的决决策5：组织文文化6：时间。8.6 什么么是经营营单位组组合分析析法？经营单位位组合分分析法是是美国波波斯顿公公司提出出。BCCG矩阵阵：横轴轴代表市市场份额额份额；纵轴表表示预计计的市场场增长。金牛：低增长长，高市市场份额额；明星星：高增增长，高高市场份份额；幼幼童：高高增长，低市场场份额；瘦狗：低增长长，低市市场份额额。8.7 确定定型决策策方法、风险型型决策方方法、不不确定型型决策方方法的含

11、含义是什什么？有有哪些具具体方法法？一：确定定型决策策方法。在比较较和选择择活动方方案时，如果未未来情况况只有一一种并为为管理者者所知，则须采采取确定定型决策策方法。具体方方法有：线性规规划、量本利利分析二：风险险型决策策方法。在比较较和选择择活动方方案时，如果未未来情况况不止一一种，管管理者不不知道到到底哪种种情况会会发生，但知道道每种情情况发生生的概率率，则须须采用风风险型决决策方法法。具体体方法有有决策树树法。三：不确确定型决决策方法法。在比较较和选择择活动方方案时，管理者者不知道道未来情情况会有有多少种种，或者者虽然知知道有多多少种，但是不不知道每每种情况况发生的的概率，则须采采用不确

12、确定型决决策方法法。具体体方法有有：小中中取大法法、大中取取小法、最小最最大后悔悔值法。9计划划与计划划工作9.1 如何何理解计计划的概概念和性性质？计划的概概念：计计划的过过程是决决策的组组织落实实过程。计划内内容包括括。5WW1H： 做什什么、为为什么做做、谁去去做、何地做做、何时做做、怎样做做。计划的性性质。1：计计划工作作是为实实现组织织目标服服务。“计划工工作”是对“决策工工作”在时间间和空间间两个维维度上的的进一步步地展开开和细分分。2：计计划工作作是管理理活动地地基础。3：计计划工作作具有普普遍性和和秩序性性。4：计计划工作作要追求求效率。9.2 管理理为何一一定要做做计划，请简

13、述述理由。 计划是是对组织织在未来来一段时时间内的的目标和和实现目目标途径径的策划划和安排排。任何何一个管管理者，不论居居于什么么层次，在什么么样的部部门负责责，都必必须做好好计划工工作。管管理一定定要有计计划，主主要是因因为： 应对变变化和不不确定性性；使组组织集中中全力于于目标；使组织织的活动动经济合合理；为为控制工工作的开开展提供供依据。9.3 计划划分为哪哪些类型型？一：长期期计划和和短期计计划。长长期计划划：描述述了组织织在较长长时期的的发展方方向和方方针，绘绘制了组组织长期期发展的的蓝图。短期计计划：具具体地规规定了组组织地各各个部门门在目前前地各个个较短的的时期阶阶段，特特别是最

14、最近的时时段中。二：从职职能空间间分类，可将计计划划分分为业务务计划、财务计计划、人人事计划划。三：战略略性计划划、战术术性计划划。战略略性计划划：指用用于整体体组织的的，为组组织较长长时间设设立总体体目标和和寻求组组织在环环境中的的地位的的计划，具有整整体性和和长期性性。战术术性计划划：规定定总体目目标如何何实现的的细节的的目标四：具体体性计划划、指导导性计划划。具体体性计划划：具有有明确规规定的目目标，不不存在模模棱两可可。指导导性计划划：规定定一些一一般的方方针和行行动原则则，给予予行动者者较大的的自由处处置权五：程序序性计划划、非程程序性计计划9.4 计划划编制包包括那几几个阶段段的工

15、作作？一：确定定目标：确定目目标是决决策工作作的主要要任务。二：认清清现在：目的是是寻求合合理有效效的通向向对岸的的途经实现现目的途途经。三：研究究过去。研究过过去不仅仅是从过过去发生生的事件件中得到到启示和和借鉴，更重要要的是探探讨过去去通向现现在的一一些规律律。四：预测测并有效效地确定定计划的的重要前前提条件件五：拟定定和选择择可行性性行动计计划六：制定定主要计计划七：制定定派生计计划：与与基本计计划密切切联系的的计划八：制定定预算，用预算算使计划划数字化化。9.5 许多多管理人人员认为为“计划跟跟不上变变化，所所以制定定计划根根本没用用。”这种说说法对不不对，为为什么？ 这种说说法不对对

16、。计划划是对组组织在未未来一段段时间内内的目标标和实现现目标途途径的策策划和安安排。任任何一个个管理者者，不论论居于什什么层次次，在什什么样的的部门负负责，都都必须做做好计划划工作。“计划跟跟不上变变化”主要是是由于计计划没做做好。一一个好的的计划必必须建立立在预测测的基础础之上，通过事事先评估估内外部部环境的的变化，在一定定程度上上起到防防范风险险的作用用；同时时计划本本身具有有灵活适适应性，可以借借助应急急计划和和滚动计计划等方方法，不不断调整整计划实实施中的的偏差，使计划划符合实实际，从从而对管管理起到到指导作作用。 计划为为组织的的发展提提供指导导作用。主要作作用有：应对变变化和不不确

17、定性性；使组组织集中中全力于于目标；使组织织的活动动经济合合理；为为控制工工作的开开展提供供依据。10战战略性计计划10.11 战战略环境境分析的的主要内内容是什什么？一、外部部一般环环境。1：政政治环境境： 22：社会会环境： 3：经济环环境：宏宏观环境境、微观观环境4：技术术环境： 5：自然环环境二：行业业环境。1：行行业竞争争结构分分析 2：行行业内战战略群分分析。行业竞争争结构分分析1：行业内内现有的的对手的的研究aa：竞争争对手基基本情况况研究 b：主要竞竞争对手手研究cc：主要要竞争对对手的发发展动向向研究 2：入入侵者研研究。影影响行业业进入的的障碍因因素主要要有：规规模经济济、

18、产品品差别化化、转移移成本、资本需需求、在在位优势势、政府府投资33：替代代品生产产商研究究a：判判断哪些些产品是是替代品品b：判判断哪些些替代品品可能对对企业经经营构成成威胁44：买方方讨价还还价的能能力研究究5：供供应商的的讨价还还价能力力研究。行业内战战略群分分析1：行业战战略群（战略集集团）属属于次行行业。战战略群：某一行行业内在在某些战战略特征征方面相相同或相相似的公公司集合合行业战战略群在在竞争利利润率方方面的差差异是由由于“移动壁壁垒“的存在在，与“进入壁壁垒”抵抗产产业外的的企业入入侵的作作用相似似，“移动壁壁垒”阻止了了产业内内企业从从一种战战略群向向另一战战略群移移动“移动

19、壁壁垒”的高低低决定行行业内战战略群间间的竞争争激烈程程度四个个因素：a：战战略群间间的市场场相互依依赖程度度 b：战略群群所建立立的产品品差异性性 c：行业内内战略群群的数目目及其相相对规模模d：各各战略群群间的差差异程度度或离散散程度22：企业业盈利率率不仅取取决于企企业自身身的实力力而且取取决于行行业结构构状况及及企业所所处的战战略群状状况a：行业特特征 bb：企业业所处的的战略群群分布图图c：企企业在战战略群中中的地位位3：在在战略群群分析时时，可以以绘制行行业内战战略群分分布图。三：竞争争对手（如何研研究竞争争对手？）。1：竞竞争对手手研究的的第一步步识别别竞争对对手A：可以以克服进

20、进入壁垒垒，进入入本行业业的企业业。B：进入入本行业业可以产产生明显显的协同同效应的的企业CC：其战战略实施施而会自自然地进进入本行行业的企企业D：那些通通过向后后向前一一体化进进入本行行业的买买方或贷贷方。2：竞竞争对手手分析的的目的是识识别在行行业竞争争可能成成功的战战略的性性质，竞竞争对手手对各不不同战略略可能做做出的反反映以及及竞争对对手对行行业变迁迁及其更更广泛的的环境变变化可能能作出的的反应。A：“未来目目标”研究主主要考察察竞争对对手的远远景和使使命陈述述B：“假设”研究主主要是考考察竞争争对手在在本行业业中经营营的历史史，在其其他行业业经营的的历史，对本行行业经营营传统的的认识

21、。C“现行战战略”研究。主要考考察竞争争对手现现行的基基本战略略姿态，各职能能战略及及发展战战略。D：“能力”研究主主要考察察竞争对对手强弱弱之所在在。四：关于于企业自自身。关于企企业自身身和竞争争对手的的比较可可以借用用波特的的“价值链链”分析法法企业的的各种价价值活动动分为两两类：基基本活动动、辅助助活动。基本活活动：内内部后勤勤、生产产作业、外部后后勤、市市场营销销与销售售、顾客客服务。辅助活活动：企企业基础础设施、人力资资源管理理、技术术开发、采购。五：顾客客（目标标市场）（一）总体市市场分析析。市场场的主要要特征可可用a：市场容容量b：市场交交易便利利程度 两个个指标描描述。（二）市

22、市场细分分1：市市场细分分可以分分为以下下三个阶阶段a：调查阶阶段 bb：分析析阶段 c：细细分结果果描述阶阶段2：典型的的消费品品市场细细分变量量有四类类a：地地理因素素b：人人口统计计因素cc：心理理特征因因素d：行为因因素 33：典型型的工业业品市场场细分变变量有四四类a：地理因因素b：生产运运作变量量c：采采购方式式因素dd：状态态因素（三）目目标市场场确定。企业必必须评价价各细分分市场并并选择企企业所服服务的目目标市场场1：评评价细分分市场的的主要目目标a：细分市市场规模模及其成成长状况况b：细细分市场场结构的的吸引力力c：企企业的目目标和资资源状况况2：细细分市场场特征。可测量量性

23、、丰丰富性、可接近近性、可可实现性性（四）产品定定位。是是企业为为了满足足目标市市场，确确定产品品的功能能、质量量、价格格、包装装、销售售渠道、服务方方式等等等，相应应的战略略选择方方式：抢抢先定位位策略、10.22 波波特的行行业竞争争结构分分析的主主要内容容是什么么？行业竞争争结构分分析1：行业内内现有对对手研究究a：竞竞争对手手基本情情况研究究 bb：主要要竞争对对手研究究c：主主要竞争争对手的的发展动动向研究究；2：入入侵者研研究。影影响行业业进入的的障碍因因素主要要有，规规模经济济、产品品差别化化、转移移成本、资本需需求、在在位优势势、政府府投资；3：替替代品生生产商研研究a：判断哪

24、哪些产品品是替代代品b：判断哪哪些替代代品可能能对企业业经营构构成威胁胁；4：买买方讨价价还价的的能力研研究；5：供供应商的的讨价还还价能力力研究。10.33 入入侵者研研究的主主要内容容有哪些些？什么么是进入入障碍？影响进进入障碍碍的因素素有哪些些？入侵者研研究就是是研究某某一行业业被入侵侵的威胁胁大小。即研究究：行业业入侵障障碍、行行业产品品价格水水平、行行业对入入侵者的的报复能能力以及及对入侵侵者报复复的估计计。进入障碍碍：是指指影响某某一组织织进入某某一行业业的相关关因素。影响行行业进入入障碍的的因素有有1：规规模经济济。规模模经济表表明企业业只有达达到一定定的规模模才有可可能收回回经

25、营过过程中的的损耗。2：产产品差异异化：产产品差异异化迫使使入侵者者需耗费费大量资资金重新新建立一一个品牌牌。3：转移成成本。转转移成本本越大，行业越越难侵入入。4：资本需需求。5：在在位优势势。6：政政府政策策。10.44 企企业基本本战略选选择包括括哪些方方面？战略选择择的实质质是企业业选择恰恰当的战战略，从从而扬长长避短，趋利弊弊害和满满足顾客客。一：基本本战略姿姿态。基基本战略略姿态选选择的基基本原则则：总成成本领先先战、特特色优势势战略、目标集集聚战略略。二：核心心能力在在企业内内外成长长和扩张张的战略略。企业业成长的的基础是是核心能能力。一一项能力力能成为为企业的的核心能能力，必须

26、通通过三项项检验11：用户户价值：核心能能力必须须能够使使企业创创造顾客客可以识识别的和和看重的的，而且且在顾客客价值创创造中处处于关键键地位的的价值；2：独独特性：与竞争争对手相相比，核核心能力力必须是是企业所所独具的的。3：延展性性：核心心能力必必须是企企业向新新市场延延展的基基础，企企业可以以通过对对核心的的延展而而创造出出丰富多多彩的产产品。三、防御御性战略略。常采采用的防防御性战战略有收收缩、剥剥离、清清算等10.55 什什么是企企业的核核心竞争争力，它它有什么么特点？ 核心竞竞争力是是一组先先进技术术的组合合，是企企业将技技术、治治理机制制和集体体学习有有机结合合的产物物，是企企业

27、可以以在多个个事业中中使用和和产生效效益的一一种关键键能力。核心竞竞争力包包括使公公司区别别于其他他公司的的专业知知识和技技能，使使这些专专业知识识和技能能相互结结合的业业务过程程和管理理方式。从短期期看，公公司的竞竞争力在在于现有有产品的的价格、性能特特征；从从长期看看，公司司的竞争争力在于于使用更更低地的的成本和和更快的的速度建建立核心心竞争力力的能力力。 核心竞竞争力的的特征主主要有：延展性性。核心心竞争力力为通往往多种市市场提供供潜在通通道；用用户价值值：核心心竞争力力应该对对最终产产品所体体现的消消费者福福利有显显著的贡贡献；独独特性。核心竞竞争力应应使竞争争者难以以模仿。10.66

28、 在在企业经经营中，“以不变变应万变变”是对的的吗？为为什么？ 组织并并没有基基本不变变的管理理之道，如果管管理之道道不变，也就没没有管理理特色、经营特特色了；环境的的变化对对组织内内部有限限资源的的配置有有很大的的影响；环境的的变化是是绝对的的，而且且随着时时代的发发展，技技术的进进步，变变化的速速率越来来越快，程度也也越来越越大，可可以说管管理的基基本问题题就是要要在应付付变动的的环境中中进行有有效地资资源配置置。企业业要不断断的调整整自己，适应市市场的变变化。所所以，“以不变变应万变变”的说法法是不正正确的。12 计划的的实施12.11 什么么是目标标管理？其特点点是什么么？如何何利用目

29、目标管理理组织计计划的实实施？一：目标标管理的的基本思思想。 目标管管理是美美国管理理学家彼彼得德鲁鲁克19954年年提出的的。1，企业的的任务必必须转化化为目标标，企业业管理人人员必须须通过这这些目标标对下级级进行领领导并以以此来保保证企业业目标的的实现。 2，目标管管理是一一种程序序，使一一个组织织中的上上下各级级管理人人员会一一起来制制订共同同的目标标，确定定彼此的的成果责责任。33，每一一个企业业管理人人员的分分目标都都是企业业总目标标对他的的要求。 4，管理人人员和工工人是靠靠目标来来管理，由所要要达到的的目标为为依据，进行自自我指挥挥、自我我控制，而不是是由他的的上级来来指挥和和控

30、制55，企业业管理人人员对下下级进行行考核和和奖惩也也是依据据这些分分目标。二：目标标所具有有的特征征1：目标标的层次次性：组组织目标标形成一一个有层层次的体体系，范范围从广广泛的组组织战略略性目标标到特定定的个人人目标。2：目标标网络。从某一一具体目目标的实实施规划划的整体体协调方方面来进进行工作作。内涵涵4点：a：目目标和计计划很少少是线性性的，目目标和规规划形成成一个相相互联系系着的网网络b：主管人人员必须须确保目目标网络络中的每每个组成成部分要要相互协协调。CC：组织织中的每每个部门门在制订订自己部部门的目目标时，必须要要与其他他部门相相协调DD：组织织制订各各种目标标时，必必须要与与

31、许多约约束因素素相协调调3：目标标的多样样性4：目标标的可考考核性5：目标标的可接接受性6：目标标的挑战战性7：目标标的伴随随信息反反馈性三：目标标管理的的过程11：制订订目标（包括确确定组织织的总体体目标和和各部门门的分目目标）22：明确确组织的的作用33：执行行目标44：成果果评价 5：实实行奖惩惩6：制制订新目目标并开开始新的的目标管管理循环环。12.22 滚滚动计划划有何特特点？滚动计划划方法是是根据计计划的执执行情况况和环境境变化情情况定期期修订未未来的计计划，并并逐期向向前推移移，使短短期计划划、中期期计划有有机结合合起来。滚动计划划法可以以避免各各种不确确定性可可能带来来的不良良

32、后果。其优点点十分明明显。11：滚动动计划更更加实际际，并且且使战略略性计划划的实施施也更加加切合实实际。22：滚动动计划方方法使长长期计划划和中期期计划与与短期计计划相互互衔接。3：滚滚动计划划方法加加强了计计划的弹弹性，这这对于环环境剧烈烈变化的的时代来来说尤为为重要。12.33 网网络计划划技术基基本原理理是什么么？一：网络络计划技技术的基基本步骤骤。原理理：把一一项工作作或项目目分成各各种作业业，然后后根据作作业顺序序进行排排列，通通过网络络对整个个工作或或项目进进行统筹筹规划和和控制，以便用用最小的的人力物物力财力力，用最最高的速速度完成成工作。网络计计划技术术的基本本步骤：参考书本

33、本p3778页的的图表。二:网络络图在网网络图中中最基本本的三个个要素： 工序序、事项项、路线线。网络络图：书书本p3379页页三：网络络计划技技术的评评价1：能把整整个工程程的各个个项目的的时间顺顺序和相相互关系系清晰的的表明，并指出出了完成成任务的的关键环环节和路路线2：可对工工程的时时间进度度与资源源利用实实施优化化3：可可事先评评价达到到目标的的可能性性4：便便于组织织与控制制5：易易于操作作，适用用于各行行各业和和各种任任务13组组织设计计13.11 管理理幅度问问题是如如何提出出的？如如何确定定有效的的管理幅幅度和合合理的管管理层次次？管理幅度度决定了了组织中中的管理理层次，从而决

34、决定了组组织结构构的基本本形态。“管理层层次”与“管理幅幅度”的反比比关系决决定了两两种基本本的管理理组织的的结构形形态：扁扁平结构构形态、锥形结结构形态态。扁平结构构：指组组织规模模已定，管理幅幅度较大大，管理理层次较较少的一一种组织织结构形形态。优优点：层层次少，信息传传递速度度快，尽尽早发现现信息反反馈的问问题，尽尽早解决决，信息息失真可可能性小小。缺点点：a：主管不不能对每每位下属属有充分分的了bb：主管管得到的的信息太太多，不不利于及及时利用用。锥形结构构：指管管理幅度度较小，从而管管理层次次较多的的高、尖尖、细型型的金字字塔形态态优点与与局限性性正好与与“扁平结结构”相反。影响管理

35、理幅度的的因素。1：管管理者和和被管理理者的工工作能力力。2：工工作内容容和性质质。a：主主管所处处的管理理层次。b：下下属工作作的相似似性。c：计计划的完完善程度度。 d：非管理理事物的的多少。3：工工作条件件。a：助助手的配配备情况况。 b：信息手手段的配配备情况况。c：工工作地点点的相近近性。4：工工作环境境。有效效的管理理幅度和和管理层层次取决决于企业业组织所所处的状状态和他他们的影影响因素素。13.22 组组织设计计的任务务是什么么？组织织设计的的原则有有哪些？组织设计计的任务务：组织织设计要要完成以以下三个个步骤的的工作。1：职职务设计计与分析析。 2：部门划划分。 3：结构的的形

36、成。组织设计计的原则则（一）因因事设职职和因人人设职相相结合的的原则。1：组组织设计计往往不不是全新新的，进进行再度度调整时时，要考考虑“事事有有人做”而非“人人有有事做”2：组组织中的的工作最最终是要要靠人完完成的，不能完完全招聘聘社会上上的人员员来满足足企业的的所有需需要。33：任何何组织首首先是人人的集合合，而非非是事和和物的集集合（二）权权责对等等的原则则（职权权和职责责对等）（三）命命令统一一的原则则。13.33 何何谓部门门化？部部门化的的形式有有哪些？ 部门化化是指按按照职能能相似性性，人物物活动相相似性或或关系紧紧密型的的原则把把组织中中的专业业技能人人员分类类集合在在各个部部

37、门内，然后配配以专门门的管理理人员来来协调领领导，统统一指挥挥。 部门化化的形式式有：职职能部门门化，地地域部门门化，产产品或服服务部门门化，顾顾客部门门化，流流程部门门化，矩矩阵型结结构和动动态网络络型结构构。13.44 有有哪些因因素影响响组织设设计？一、经营营环境对对企业组组织设计计的影响响。主要要影响因因素有任任务环境境和一般般环境。稳定的的经营环环境相应应设计出出稳定的的组织结结构，富富于变化化的环境境，要求求组织机机构灵活活。二、经营营战略对对企业组组织设计计的影响响。1：“保守型型战略”的企业业领导可可能认为为，企业业面临的的环境是是较为稳稳定的，需求不不再有大大的增长长变化。在

38、组织织设计上上强调管管理和生生产的规规范化程程度。22：“选择风风险型战战略”的领导导则可能能认为环环境复杂杂多变，需求高高速增长长，市场场变化很很快，机机遇和挑挑战并存存3：“分析型型战略”介于前前两。它它力求在在两者之之间保持持适当的的平衡，所以其其组织结结构设计计兼具刚刚性和柔柔性的特特征。三、技术术及其变变化对企企业组织织设计的的影响。1：经经营成功功的企业业的组织织结构，与其所所属的技技术类型型有着相相互对应应的关22：成功功的单件件小批生生产和连连续生产产的组织织具有柔柔性结构构而成功功的大批批量生产产的组织织具有刚刚性结构构。3：信息技技术的发发展更有有利于组组织机构构扁平化化，

39、有利利于给下下属更多多的自主主权。四、企业业发展阶阶段对企企业组织织设计的的影响。1：创创业阶段段组织织结构不不正规，协调降降低在最最低限度度2：职职能发展展阶段组织织结构建建立在职职能专业业化的基基础上33：分析析阶段组织织结构以以产品或或地区事事业部为为基础来来建立，目的是是在企业业内部建建立“小企业业”使后者者按创业业阶段的的特点来来管理44：参谋谋激增阶阶段行政管管理增加加了许多多参谋助助手，会会影响组组织中的的统一命命令5：再集权权阶段五、规模模对企业业组织设设计的影影响。考考察规模模对组织织设计的的影响要要从以下下几个方方面考虑虑1：规规范化22：分权权化3：复杂性性4：专专职管理

40、理人员的的数量。13.55如何合合理的运运用集权权和分权权？集权与分分权的相相对性。集权：指决策策权在组组织系统统中较高高层次的的一定程程度的集集中；分权：指决策策权在组组织系统统中较低低管理层层次的程程度上分分散。组织中的的集权倾倾向。（一）集权倾倾向产生生的原因因。集权权倾向主主要与组组织的历历史和领领导的个个性有关关，但有有时也可可能是为为了追求求行政上上的水平平1：组组织的历历史2：领导的的个性33：政策策的统一一与行政政的效率率。 过分集权权的弊端端1：降降低决策策的质量量 2：降低组组织的适适应能力力3：降降低组织织成员的的工作热热情。分权及其其实现的的途经。分权的的标志11：决策

41、策的频度度：频度度越大，分权越越高2：决策的的幅度：涉及的的范围、职能越越多，分分权越高高3：决决策的重重要性（决策的的影响程程度和决决策涉及及的费用用）4：对决策策的控制制程度。分权的影影响因素素1：组组织中有有利于分分权的因因素a：组织的的规模 bb：活动动的分散散性 cc：培训训管理人人员的需需要2：不利于于分权的的因素aa：政策策的统一一性 bb：缺乏乏受过良良好训练练的管理理人员。13.66 分分权的主主要途径径及其区区别？分权的途途经。权权力分散散的两个个途经：1：组组织设计计的制度度分配制度度分权22：主管管人员在在工作中中的授权权制度分权权和授权权区别：1：制制度分权权是在详详

42、细分析析，认真真论证的的基础上上进行的的，有一一定的必必然性，而授权权则根据据管理者者的能力力，下属属的特长长而具有有一定的的伴随性性；制度度分权是是将权力力分配给给某一职职位，而而授权是是将权力力委任给给某个下下属；3：制制度分权权主要是是一条组组织工作作中的原原则，以以及在此此原则指指导下组组织设计计的纵向向分工，而授权权则主要要是领导导者在管管理工作作中的一一种艺术术； 4：制度分分权相对对比较稳稳定。制度分权权与授权权是相互互补充的的，都能能使较低低层次的的管理人人员行使使较多的的决策权权。14人人员配备备14.11 人人员配备备的任务务是什么么？人员配备备是为每每个岗位位配备适适当的

43、人人，人员员配备的的任务可可以从组组织和个个人这两两个不同同的角度度去考查查。 1，从组组织需要要的角度度考察：A，通通过人员员配备使使组织系系统开发发运转。B，为组织织发展准准备干部部力量。C，维维持成员员对组织织的忠诚诚。 2，从组组织成员员配备的的角度考考察：AA，通过过人员配配备，使使每个人人的知识识和能力力得到公公正的评评价。B，通过过人员配配备，使使每个人人的知识识和能力力得到不不断发展展，素质质得到不不断提高高。14.22 管管理人员员考评的的内容是是什么？ 1，贡贡献考评评指考考核和评评估在一一定期间间内担任任某个职职务的过过程中对对实现企企业目标标的贡献献。注意意2个问问题：

44、AA，应尽尽可能把把个人的的努力和和部门的的成就区区别开来来。B，贡献考考评既是是对下属属的考评评也是对对上级的的考评。 2，能力力考评 应应从管理理人员的的决策能能力、用用人能力力、沟通通能力、创新精精神和正正派作风风等方面面进行考考评。14.33 工工作分析析的作用用和内容容是什么么？如何何在此基基础上评评估管理理人员的的需要量量？工作分析析的内容容：一：确定人人员需要要主要要以设计计“职务数数量和类类型”为依据据。二：选配人人员。三三：制定定和实施施人员培培训计划划。企业组织织应根据据以下因因素确定定管理人人员需要要量1：组织现现有的规规模、机机构和岗岗位 2：管管理人员员的流动动性3：

45、组织发发展的需需要。14.44 为什什么既要要考评管管理人员员的贡献献又要考考评其能能力？管管理人员员考评的的目的和和作用是是什么？管理人员员选聘的的标准。1：组组织中不不同层次次不同职职能的机机构管理理职务，需要完完成不同同的工作作，要求求职务担担任者具具备不同同的知识识和技能能。2：选聘聘管理干干部的主主要依据据既要看看其贡献献，又要要看其发发展潜力力，是否否胜任更更重要的的工作。可以考考察其计计划能力力、组织织能力、决策的的能力、沟通的的能力、正直诚诚信的品品质等等等。管理人员员考评的的目的和和作用11：为确确定管理理人员的的工作报报酬提供供依据22：为人人事调整整提供依依据3：为管理理

46、人员的的培训提提供依据据4：有有利于促促进组织织内部的的沟通14.55 为为什么会会出现彼彼得现象象？如何何防止彼彼得现象象的出现现？彼得现象象在实实行等级级制度的的组织里里，每个个人都崇崇尚爬到到能力所所不逮的的层次，由于组组织中经经常有些些管理人人员在提提升后不不能保持持原来的的成绩，因此可可能给组组织带来来效率的的滑坡。如何防止止“彼得现现象”呢？积积极的方方法应从从彼得现现象产生生的原因因出发。我们提提拔的管管理人员员往往主主要根据据过去的的工作成成绩和能能力。在在较低层层次上表表现优秀秀，能力力突出的的管理者者能否胜胜任较高高层次的的管理工工作？答答案是不不肯定的的。检验验某个管管理

47、人员员是否具具备担任任较高职职务的条条件的可可行方法法，是安安排他临临时担任任某个职职务的“代理”职务。通过对对代理者者的考察察，组织织可以更更好地了了解他地地独立工工作地能能力。如如果在“代理”过程中中，遇事事不作主主，惊慌慌失措，将“代理”转化为为“正式”显然是是不对的的。由于于代理只只是临时时的工作作，取消消代理不不会对本本人造成成太大的的打击，也可以以帮助组组织避免免一次错错误的提提拔。15组组织力量量的整合合15.11 正正式组织织和非正正式组织织有何区区别？非非正式组组织对组组织目标标的实现现有何影影响？如如何有效效地利用用非正式式组织？组织设计计的结果果形成正正式组织织。正式式组

48、织的的活动以以成本和和效率为为标准，要求组组织成员员为了提提高活动动效率和和降低成成本而确确保形式式上的合合作，并并以正式式的物质质与精神神奖励或或惩罚来来引导他他们的行行为。维维系正式式组织的的是一种种理性原原则。非非正式组组织是伴伴随着正正式组织织的运转转而形成成的，非非正式组组织主要要以感情情和融洽洽的关系系为标准准把成员员维系在在一起。非正式组组织的影影响（一一）非正正式组织织的积极极作用11：可以以满足职职工的需需要2：人们在在非正式式组织中中的接触触会使相相互之间间的关系系更为和和谐、融融洽，从从而易于于产生和和加强合合作的精精神。33：非正正式组织织是一种种非工作作性的关关系，但

49、但是他们们对其成成员在正正式组织织中的工工作情况况也往往往是非常常受重视视的。44：非正正式组织织也是某某种社会会环境中中存在的的。（二二）非正正式组织织可能造造成的危危害1：非正式式组织的的目标与与正式组组织的冲冲突，可可能对正正式组织织的工作作产生极极为不利利的影响响。2：非正式式组织要要求成员员一致性性的压力力，往往往会束缚缚成员的的发展。3：非非正式组组织的压压力还会会影响正正式组织织的变革革，发展展组织的的惰性。积极发挥挥非正式式组织的的作用。1：首首先要认认识到非非正式组组织存在在的客观观必要性性和必然然性，鼓鼓励非正正式组织织存在。2：通通过建立立和宣传传正确的的文化来来影响非非

50、正式组组织的行行为规范范，引导导非正式式组织提提供积极极的贡献献。15.22 组组织中为为什么会会存在参参谋关系系？直线线关系与与参谋关关系的角角色是什什么？如如何发挥挥参谋人人员的作作用？直线、参参谋及相相互关系系。直线线关系：由管理理幅度的的限制而而产生的的管理层层次之间间的关系系。参谋谋关系：伴随着着直线关关系产生生的，组组织的规规模越大大，活动动越复杂杂，参谋谋人员的的作用就就越重要要。直线线关系是是一种指指挥命令令关系，授予直直线人员员的是决决策和行行动的权权力，而而参谋关关系是一一种服务务和协助助的关系系，授予予参谋人人员的是是思考、筹划和和建议的的权力。直线与参参谋的矛矛盾。在在

51、实践中中，直线线与参谋谋的矛盾盾往往是是组织缺缺乏效率率的原因因之一，考察这这些低效效率的组组织的活活动，有有两种倾倾向。1：虽虽然保持持了命令令的统一一性，但但参谋作作用不能能充分发发挥。22：参谋谋作用发发挥失当当，破坏坏了统一一指挥的的原则。正确发挥挥参谋的的作用。（一）明确职职权关系系（二）授予必必要的职职能权力力1：参参谋专家家向他们们的直线线上司提提出意见见和建议议，然后后把建议议作为指指示传达达下级。2：参参谋向直直线下级级传达信信息，并并告诉后后者如何何利用信信息。（三）向向参谋人人员提供供必要的的条件，使他们们能及时时了解直直线部门门的活动动进展情情况，从从而提出出建议。15

52、.33 委委员会工工作方式式有何贡贡献和局局限性？如何提提高委员员会的工工作效率率？运用委员员会的理理由。（一）综综合各种种意见，提高决决策的正正确性。1：集集体讨论论可以产产生数量量更多的的方案22：委员员会工作作可以综综合各种种不同的的专门的的知识。3：集集体讨论论可以相相互启发发，从而而可以完完善各种种设想，以及决决策的质质量。（二）代代表各方方利益，诱导成成员的贡贡献。（三）协协调各种种职能，加强部部门间的的合作（四）组组织参与与管理，调动执执行者的的积极性性委员会的的局限性性。1：时时间上的的延续 2：决决策的折折中性33：权力力和责任任分离。提高委员员会的工工作效率率。1：审审慎使

53、用用委员会会工作的的形式。2：选选择合格格的委员员会成员员。3：确确定适当当的委员员会规模模。4：发发挥委员员会主席席的作用用。5：考考核委员员会的工工作。16领领导16.11 领领导的实实质和作作用是什什么？如如何去实实现这种种作用？领导和和管理是是一回事事吗？领导的含含义。领领导就是是指挥、带领、引导和和鼓励部部下为实实现目标标而努力力的过程程。1：领领导者必必须有部部下或追追随者。2：领领导者拥拥有影响响追随者者的能力力。3：领领导的目目的是通通过影响响部下来来达到企企业的目目标。领导的作作用1：指挥作作用。22：协调调作用。3：激激励作用用。具体体作用：引导不不同职工工努力的的朝同一一

54、目标，协调这这些职工工在不同同时空的的贡献，激发职职工的工工作热情情，使他他们在企企业经营营活动中中保持高高昂的积积极性。“管理”是建立立在合法法的，有有报酬的的和强制制性的权权力基础础上的，但是“领导”更多的的是建立立在个人人影响权权和专长长权以及及模范作作用的基基础上。因此一一个人可可能既是是管理者者也是领领导者。16.22 领领导者应应具备哪哪些基本本素质？一：思想想素质。有强烈烈的事业业心，责责任感，创业精精神。二：业务务素质知知识：11：懂得得市场经经济的基基本原理理。2：懂懂得管理理的基本本原理，方法，和各项项专业管管理的基基本知识识。3：懂懂得生产产技术和和有关的的自然科科学，技

55、技术科学学的基本本知识，熟知行行业发展展方向。4：懂懂得政治治思想工工作，心心理学和和人才学学。5：应应熟练应应用计算算机，信信息管理理系统和和网络。业务技能能：1：较强的的分析、判断和和概念能能力。22：决策策能力。3：组组织指挥挥和控制制的能力力。4：沟通，协调企企业内外外各种关关系的能能力。55：不断断探索和和创新的的能力。6：知知人善任的的能力。三：身体体素质。身心健健康。16.33 权权变管理理理论的的主要内内容？ 是200世纪770年代代在美国国形成的的一种管管理理论论。这一一理论的的核心是是力图研研究组织织与环境境的关系系，并确确定各种种变量的的关系类类型和结结构类型型。环境境变

56、量与与管理变变量之间间的函数数关系就就是权变变关系。它强调调管理要要根据组组织所处处的环境境随机应应变，针针对不同同的环境境寻求不不同的管管理模式式。权变变管理理理论着重重考察有有关环境境的变量量与各种种管理观观念和技技术之间间的关系系，以使使采用的的管理观观念和技技术有效效地实现现目标。17激激励17.11 说说明激励励的过程程及动因因。一：美国国心理学学家认为为：“一切内内心要争争取的条条件、希希望、愿愿望、动动力等可可构成对对人的激激励”。心理理学家认认为：人人类的一一切行动动都是由由某种动动机引起起的。激激励力某一行行动结果果的效价价期望值值。效价：个人对对达到某某种预期期成果的的偏爱

57、程程度。期期望值：某一具具体行动动可带来来某种预预期成果果的概率率。二：内因因与外因因。外因：是事物物变化的的条件。内因：是事物物变化的的根据。根据此此观点：可以把把人的行行为（BB）看成成是其自自身特点点(P)及其所所处环境境(E)的函数数Bff（P、E）。因此，为了引引导人们们的行为为达到激激励的目目的，既既要创造造条件促促进这些些需要的的满足，也要采采取措施施改变个个人行动动的环境境。17.22叙述需求求层次理理论的主主要内涵涵。美国心理理学家马马斯洛需需求层次次理论的的2个基基本观点点。1：人是有有需要的的动物，其需要要取决于于它已经经得到了了什么，还缺少少什么，只有尚尚未满足足的需要

58、要能影响响行为。2：人人的需要要都是有有轻重的的，某一层层次得到到满足后后，另一一层次需需要才出出现。需需要层次次划分为为五级：生理需需要、安安全需要要、感情情需要、尊重需需要、自自我实现现需要。生理需需要最基本本的生活活要素，衣食住住行等；安全需需要1：现在在的安全全需要，如就业业保障；2：未来来的安全全需要，如失业业后的生生活保障障；感情情需要人们们希望在在社会生生活中受受到别人人的注意意，接纳纳，关心心，友爱爱，在感感情上有有所归属属；尊重重需要包括括自尊和和受别人人尊重；自我实实现需要要这是是更高层层次的需需要，这这种需要要希望工工作上有有所成就就，在事事业上有有所建树树，实现现理想。

59、根据马斯斯洛的需需求层次次理论的的研究，我们认认为人类类需要具具有多样样性、层层次性、潜在性性、可变变性等特特征。17.33解释波波特和劳劳勒的激激励模式式。波特和劳劳勒的激激励模式式比较全全面的说说明了各各种理论论的内容容。图书书本p5525页页。1：个人人是否努努力以及及努力的的程度不不仅取决决于奖励励的价值值，还受受到个人人觉察出出来的努努力和受受到奖励励概率的的影响。2：个人人实际达达到的绩绩效不仅仅取决于于努力的的程度，还受到到个人能能力大小小，以及及任务的的了解和和理解的的程度的的影响。3：个人人所应得得到的报报酬应当当以实际际达到的的工作绩绩效为价价值标准准。4：个人人对于受受到

60、的奖奖励是否否满足以以及满意意的程度度如何，取决于于受激励励者对所所获报酬酬公平性性的感觉觉。5：个人人是否满满意以及及满意的的程度将将会反馈馈到其完完成下一一个任务务的努力力过程中中。波特和劳劳勒的激激励模式式告诉我我们，激激励和绩绩效之间间并不是是简单的的因果关关系。要要使激励励产生效效果就必必须考虑虑上述的的很多方方面。17.44 解解释公平平理论、强化理理论的主主要观点点。公平理论论亚当当斯认为为：人们们会通过过两个方方面来判判断获得得报酬的的公平性性。横向向比较：就是将将“自己”与“别人”相比来来判断自自己所获获得报酬酬的公平平性。纵纵向比较较：自己己的目前前和过去去的比较较。强化理