保健品项目重组战略

1、泓域/保健品项目重组战略保健品项目重组战略目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113063813 一、 收缩 PAGEREF _Toc113063813 h 1 HYPERLINK l _Toc113063814 二、 精简 PAGEREF _Toc113063814 h 2 HYPERLINK l _Toc113063815 三、 战略联盟的主要动因 PAGEREF _Toc113063815 h 3 HYPERLINK l _Toc113063816 四、 合作战略的管理 PAGEREF _Toc113063816 h 6 HYPERLINK l _Toc

2、113063817 五、 公司简介 PAGEREF _Toc113063817 h 8 HYPERLINK l _Toc113063818 六、 项目基本情况 PAGEREF _Toc113063818 h 10 HYPERLINK l _Toc113063819 七、 项目经济效益评价 PAGEREF _Toc113063819 h 13 HYPERLINK l _Toc113063820 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113063820 h 14 HYPERLINK l _Toc113063821 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc11306382

3、1 h 15 HYPERLINK l _Toc113063822 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113063822 h 17 HYPERLINK l _Toc113063823 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113063823 h 19 HYPERLINK l _Toc113063824 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113063824 h 21 HYPERLINK l _Toc113063825 八、 项目进度计划 PAGEREF _Toc113063825 h 22 HYPERLINK l _Toc113063826 项目实施进度计划一览表 PAGE

4、REF _Toc113063826 h 23收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外，同时使用这两种战略

5、的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时，

6、精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和

7、公平，精简战略才会变得更有效。战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照

8、顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单

9、个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得

10、摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。4、挑战“大企业

11、病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法

12、对企业规模过大的制裁。合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，可以提高管理的有效性。反过来说，公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势。成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法。在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会

13、最大化。在这种情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，因此，合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存在的基础，即信任、尊重和透明的价值观，也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略。尽管成本最小化方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为这些机会需要用到合作伙伴的资

14、源和能力。因此，正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时，由于合同中缺乏详细和正式的条款，因此，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动。在合作协议下，信任的心理状态是指坚信对方即使有机会，也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用。从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本。雷诺与日产公司在

15、联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作，从而建立了社会资本。研究表明，在使用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示，信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中，因此，信任就变得越来越重要。公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：熊xx3、注册资本：1130万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5

16、、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-277、营业期限：2012-10-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压

17、力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计

18、，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。项目基本情况（一）项目承办单位名称xx集团有限公司（二）项目联系人熊xx（三）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。我国市场是全球最具

19、潜力的非处方药市场，也是全球发展最快的市场之一。近年来我国非处方药行业市场规模持续增大，根据智研咨询数据，2019年我国非处方药市场规模达1,016.2亿元，较2018年增加63.7亿元，同比增长6.69%，预计未来我国非处方药市场规模仍将继续保持增长。（四）项目选址项目选址位于xxx（待定），区域设施条件完备，非常适宜项目建设。（五）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33771.47万元，其中：建设投资25410.92万元，占项目总投资的75.24%；建设期利息348.96万元，占项目总投资的1.03%；流动资

20、金8011.59万元，占项目总投资的23.72%。2、建设投资构成项目建设投资25410.92万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20949.86万元，工程建设其他费用3899.16万元，预备费561.90万元。（六）资金筹措方案项目总投资33771.47万元，其中申请银行长期贷款14243.43万元，其余部分由企业自筹。（七）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：71400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：59188.81万元。3、净利润（NP）：8912.60万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.05年。5、财务内部收益率：18.11%。6、财务净现值

21、：10918.04万元。（八）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元33771.471.1建设投资万元25410.921.1.1工程费用万元20949.861.1.2其他费用万元3899.161.1.3预备费万元561.901.2建设期利息万元348.961.3流动资金万元8011.592资金筹措万元33771.472.1自筹资金万元19528.042.2银行贷款万元14243.433营业收入万元71400.00正常运营年份4总成本费用万元59188.815利润总额万元11883.466净利润万元8912.607所得税万元2970.868增值税万元2731.109税金及

22、附加万元327.7310纳税总额万元6029.6911盈亏平衡点万元30331.98产值12回收期年6.0513内部收益率18.11%所得税后14财务净现值万元10918.04所得税后项目经济效益评价（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入71400.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入42840.0049980.0057120.0071400.002增值税1470.201785.432100.652731.102.1销项税5569.206497.407425

23、.609282.002.2进项税4099.004711.975324.956550.903税金及附加176.42214.25252.08327.733.1城建税102.91124.98147.05191.183.2教育费附加44.1153.5663.0281.933.3地方教育附加29.4035.7142.0154.62（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=2731.10万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料

24、费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用59188.81万元，其中：可变成本50169.88万元，固定成本9018.93万元。正常经营年份项目经营成本57189.10万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费28291.1233006.3137721.5047151.872

25、工资及福利费3018.013018.013018.013018.013修理费906.79906.79906.79906.794其他费用6112.436112.436112.436112.434.1其他制造费用408.17408.17408.17408.174.2其他管理费用513.52513.52513.52513.524.3其他营业费用5190.745190.745190.745190.745经营成本38328.3543043.5447758.7357189.106折旧费1256.471256.471256.471256.477摊销费45.3145.3145.3145.318利息支出697.

26、93697.93697.93697.939总成本费用40328.0645043.2549758.4459188.819.1其中：固定成本9018.939018.939018.939018.939.2可变成本31309.1336024.3240739.5150169.88（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加327.73万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=11883.46（万元）。企业所得税税率按25.

27、00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=11883.4625.00%=2970.86（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额11883.46万元，缴纳企业所得税2970.86万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=11883.46-2970.86=8912.60（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入42840.0049980.0057120.0071400.002税金及附加176.42214.25252.08327.733总成本费用403

28、28.0645043.2549758.4459188.814利润总额2335.524722.507109.4811883.465应纳所得税额2335.524722.507109.4811883.466所得税583.881180.631777.372970.867净利润1751.643541.875332.118912.608期初未分配利润0.001576.484606.518944.769可供分配的利润1751.645118.359938.6217857.3610法定盈余公积金175.16511.83993.861785.7411可供分配的利润1576.484606.518944.761607

29、1.6212未分配利润1576.484606.518944.7616071.6213息税前利润3617.336601.069584.7815552.25（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=18.11%。项目投资财务内部收益率18.11%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和

30、：财务净现值（FNPV）=10918.04（万元）。以上计算结果表明，财务净现值10918.04万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=6.05年。项目全部投资回收期6.05年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。

31、项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0042840.0049980.0057120.0071400.001.1营业收入0.0042840.0049980.0057120.0071400.002现金流出25410.9243311.7244058.9553618.9259920.312.1建设投资25410.920.002.2流动资金4806.95801.165608.112403.482.3经营成本38328.3543043.5447758.7357189.102.4税金及附加176.42214.25252.08327.733所得税前净现金流量-254

32、10.92-471.725921.053501.0811479.694累计所得税前净现金流量-25410.92-25882.64-19961.59-16460.51-4980.825调整所得税904.331650.272396.203888.066所得税后净现金流量-25410.92-1055.604740.421723.718508.837累计所得税后净现金流量-25410.92-26466.52-21726.10-20002.39-11493.56计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：24.80%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：18.11%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=11%）：22891.74万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=11%）：10918.04万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.36年；6、项目投资回收期（所得税后）：6.05年。（七）债务资金偿还计划项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。（八）利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的