企业各项职能的执行必须服从于战略

1、当前文档修改密码：8362839佐佳顾问（Z.M.C）一直认为战略是企业治理的核心，企业的各项职能的执行都必须服从并服务于战略。121 战略治理，执行是关键回忆中国企业治理的进展历程，中国的企业家们几乎没有什么时期象今天一样重视企业的战略。因为今天中国差不多开始融入全球的市场竞争，以后全球化竞争完全改变了中国企业原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司放开着。外部环境的不确定性要求中国企业的高级经理们更加擅长能对自己企业的以后进展进行更深入地考虑，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己企业以后的战略。而就在企

2、业战略规划的治理需求在中国企业掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那确实是：战略治理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那儿正确地规划自己的战略专门难，然而成功地执行战略却更难。1999年财宝杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些特不知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的治理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。这些先进的治理技术深刻地阻碍着欧美等发达国家企业的内部治理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在以后的全球化竞争中，中国的

3、企业能否有效地进行治理的变革，引进先进的治理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必定成为中国企业治理实践中所面临的一个新的课题。 战略执行是如此的重要！然而我们发觉有相当一部分中国企业的老总重视战略决策，却轻视战略执行的治理。他们是如此告诉我们的：即使以后的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和方法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略当然会导致你公司在全局上的失败，然而再好的战略也需要你带领你公司全体职员去正确、有力的执行。有好的方法和思路，有正确的战略目标当然专门重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素

4、。正如我们每次和中国企业家交流时讲的那样：在你描绘你的宏伟蓝图时，你有没有认真地考虑过战略执行的问题呢？你的伟大战略决策是否得到你公司全体职员的认同？他们个人的工作目标与你公司的目标能保持协同吗？你公司的战略目标是否转化成你公司中层经理和每一个职员的执行打算，去实施、执行？而你公司又提供了多少资源去关心他们来实现你的目标？他们是否受到了有效的激励并情愿主动去实现这些目标与打算？ 因此战略治理，执行是关键！1 22 战略执行力提升解密战略是企业治理的核心，执行是战略治理的关键 ！这一点在通往集团帝国的道路上也不例外，强调集团管控的真正的目的是为了确保集团战略目标的实现。因此为了有益于监控、预防、

5、及时纠正子公司战略执行行为，母子之间、企业群之间、分子公司内部的治理需要实现理性化和规范化，设计集团管控实际上确实是设计集团战略与执行中间桥梁。理性、规范的集团治理能够关心整个集团，获得有效战略执行及资源的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。那么如何提升企业的战略执行力？如何提升整个集团的战略执行力？佐佳咨询公司通过多年的观看与研究发觉，众多中国企业在战略执行过程中表现出来种种现象，折射出中国企业现时期急需解决下面三个方面的治理问题： 如何实现战略“精确制导”（目标与责任）？ 如何提升战略执行的愿力（愿力）？ 如何提升战略执行的能力（能力）？我们只有从上述三个差不多问题入手来谈企业的母子公

6、司战略执行力，才能确保母子公司能正确、有效的执行自己的战略，我们将中国母子型公司的战略执行力描述成一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都能够导致集团整体的执行力不佳。因此通过提升母子公司管控来提升企业战略执行力的解决方案，要紧围绕上述三个要素的构建而展开：要素一、目标与责任目标与责任的明确是执行力提升的首要问题，因为只有目标明确执行才有意义。所谓目标确实是企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业还要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。在集团型企业中，企业涉及三个层级的战略即集团、业务与职能三个层面的战略。而责任则是

7、指当这些目标、举措、行动都明确后，如何能确保它们能和企业内部经理与职员的目标、行动保持一致，也只有保持内部的一致性才能确保它们在实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。如何确保你的公司有一个明晰的战略目标与战略举措？事实上我们能够通过战略梳理来解决那个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等一系列战略治理的内容；如何确保这些目标与举措转化为可操作的行动打算？它能够通过经营打算与财务预算来实现，经营打算与财务预算实际上是将企业的“战略具体化”，转化为明确的行动指令，以打算与预算的方式安排具体的行动打算及资源的配置；如何确保责任机制的建立？各个子公司应当承担什么样的目标与责任？它能够通过

8、战略性绩效治理来实现，而平衡计分卡则是链接战略与绩效治理的工具。就目前中国集团型企业存在的问题来看，“责任机制”比战略关键行动的“显得化”显得更加重要，能够讲它是实现战略“精确制导”的核心。那个地点我们需要特不强调的是：不管是“战略具体化”依旧“责任机制”的建立，在母子公司管控条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的阻碍，同时它还会阻碍流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，流程实际上确实是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，假如组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，

9、管控的模式也无法落地。要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上确实是如何让企业的职员情愿做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。因为即使是明确了每个职员个人工作的目标，落实了“责任”，然而职员假如缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。职员在“情愿”与“被迫”两个不同状态下执行的结果确信会有专门大的差异。因此当我们的企业解决战略制导的问题后，还必须解决职员执行“愿力”的问题。解决职员执行“愿力”的问题的方法能够用我们中国企业一直喊了专门多年的口号来描述将企业的利益与个人的利益挂钩！它能够通过与平衡计分卡与绩效治理相链接的薪酬治

10、理、职员职业进展系统来解决，因为个人的收入与职业进展问题是专门多职员的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接，那么职员必定就会产生执行的动力。除了查找企业与职员个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝聚在职员心中的共同的价值观与行为准则。我曾经认识一个50年代的老工人，他告诉我50年代的时候他正年轻，他那时候并没有多少收入，然而年轻的工作干劲十足，他讲激发他工作动力的源泉确实是心中的价值观。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，然而当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与阻碍的范围却十分有限，那个时候企业

11、就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三、执行的“能力”我们那个地点所讲的“能力”实际上是指企业人才梯队的执行能力。假如你公司的经理和职员光有“目标责任”和做事的“愿力”，然而假如他们个人能力缺乏也照样做不行情况，企业战略执行依旧无法实现既定的目标。专门多中国企业的老总告诉我，企业在快速进展的时候专门多职员能力提升跟不上他的企业快速进展：往常管的是几十个商场，现在治理的是整个营销贸易公司，管的是全国的市场在这种情况下，专门多老职员自身也专门苦恼甚至恐慌，而企业的老总也专门苦恼：接着用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用

12、这些人，问题一是情面上讲只是去，怎么讲他们为企业立过功劳，二是无法查找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以讲的清晰。分子公司执行“能力”的问题，是几乎所有中国企业在集团化成长过程中都会遇到的人力资源治理问题。该问题的解决我们认为首先要搞清晰一个前提，那确实是我的企业到底需要用什么样的人？专门多企业老总回答那个问题的时候总是讲：我内心有数！但实际上这种回答仍带有专门大的模糊性。我们认为只有与企业战略执行要求相一致的人，才是企业需要的。那么关键问题是又如何推断这些人是否是战略执行要求相一致的呢？它能够透过能力素养模型与任职资格治理来关心我们的企业来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来关心企业识不人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，培训治理的实施则能够关心企业塑造自己需要的人才。以上三点是提升职员乃至企业战略执行能力的不二法门！基于中国企业战略执行三个要素的对策，我们提出了中国企业集团化进展战略执行力提升的差不多理论框架：在明晰企业战略、打算，在管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源治理与企业文化的建设，来提升集团化进展企业的战略执行力。我们能够将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的治理工具：注：佐佳顾问（Z.M.C）提出的集团化治理的咨询