中层管理者是员工培训的第一责任人

1、中层管理者是员工培训的第一责任人中层管理者是员工培训的第一责任人 身为企业管理者应当明白这样一个理念，指导下属是管理者履行管理职责的一个不行缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为管理者，培训下属、关怀下属进展并非额外的工作。 一、中层管理者在培训工作中的作用 1.为新员工供应入职指导。当新员工入职时，需要中层管理者领着新员工去熟识组织中的每一个成员，并准时给新员工做上岗前的必备业务培训。他们要和新员工共同争辩工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新员工选定一名导师，负责供应日常管理制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线管理干

2、部直接担当。为了保证能有效地实施指导，人力资源部可以关怀制订一个详细的行动检查表。 2.分析员工的培训需求，鼓舞员工培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。中层管理者为了确定其下属的培训需要，必需找出影响其绩效的具体缘由，并准备是否通过培训或（其他）措施来解决问题。需求一旦确定，就应立即予以内部辅导，或请人力资源部支配外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起支配培训。人力资源部不行能了解到每一个人，也不行能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必需与员工进行沟通，确认这次培训与个

3、人力气进展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。 3.组织部门内部的辅导和沟通。部门内部的辅导和沟通是一种重要的培训形式，它在促使员工（学习）、留住员工方面能起到很好的效果。中层管理者可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、（心得体会）写出来，在部门内沟通。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓舞员工自学最新的技术，鼓舞毛遂自荐担当内部讲师。中层管理者要求每个人要有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用于内部培训上。并鼓舞员工自学通过认证考试以及主动传授技术。久而久之就形

4、成了大家相互共享阅历的传统，形成了一个有分散力的学习型团队。 4.让培训效果长期。中层管理者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响（怎样），如何充分发挥培训的效果，中层管理者要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部供应反馈看法。即便讲师预备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力气常使学员一回办公室就旧习复发。有争论表明，培训后16个星期内必需开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80.谁来进行辅导?除了专职的导师，中层管理者责无旁贷。作为导师，中层管理者不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要担负着时刻提示的任务。这种培训后的跟

5、踪辅导对员工的.业务提高的确能发挥很大作用，是外部讲师无法具有的。 5.培育继任者。成功的管理者可以定义为：具有最大限度地培育和利用下属的力气。依据调查：有的公司规定，任何经理在没有培育出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流淌最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为将来的企业进展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人方案”。直线经理要选出具有培育潜力的后备人才，赐予更多的呈现机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面赐予特别辅导，同时定期赐予评估。 二、培训中的误区 1.“为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽搁了工作，还

6、增加了竞争对手，岂不冤枉?”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，常常担忧培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。事实上，假如员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才进展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争特殊残酷：要么学习和进展，要么死亡。 2.“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”假如不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩确定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下

7、属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的力气远比自己披挂上前线去做具体工作的力气更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。 3.“培训费时论”。“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训?”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属?”“培训也非一日之功，以后再说吧”磨刀不误砍柴工，培训不是铺张时间，而是一种投资。员工把握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 4.“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训;下属绩效很好，还需要培训吗?”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断进展变化的明天做预备的。对绩效好的员工供应进展性

8、质的培训，是对他工作绩效的一种确定，也会促使他更进一步。 5.“培训福利论”。培训是协作组织目标而实行的激励诱因，而不应看成是赐予员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必需供应的工作条件。 6.急于求成和照看过度。这主要是针对新员工而言。有的企业，第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需留意的问题等，想在短时间内把全部相关的学问塞给新员工，能尽快地让新员工上岗。但是新员工假如不能消化得了这么多的学问，简洁产生抵触心情，会造成新员工过度紧急。有些企业对新员工会有特殊照看，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求原来就

9、低，公司很重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。还有些企业是新老员工一起培训;很多企业为了节省费用，也会觉得反正请了老师，10个是学，20个也是学，针对中层的课程，往往会有基层员工参加，没有针对性。 三、培训措施和方法 1.中层管理者自身首先需要不断地学习和培训。俗话说：将帅无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从干部开头。 2.实行多种培训方式。相对于人力资源部，中层管理者更简洁实行灵敏的培训方法。除了常用的授课法以外，主题争辩会、读书会、头脑风暴法、网上沟通、视听教育法

10、、角色演练法、面谈询问法、工作现场训练法等等，都可以在部门培训中有针对性地接受。培训的形式不愿定规范，重要的是能把大家的学习热忱调动起来。对员工而言，能够遇到一个真正对下属言传身教并赐予表现机会的上司，的确是个人职业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。 3.激发中层管理者的培训热忱。有的企业把管理人员对下属的培训和辅导状况纳入年度绩效考核之内，作为管理人员必需的工作和必备的力气。有的企业设立了优秀导师奖，以鼓舞在培训下属方面做出表率的干部。下属对上司在培训方面有考核权。有的企业设立了内部讲师制度，鼓舞中层管理者首先带头申请内部讲师资格，既促使他们自我学习，又有利于对下属的培育。对企业的内部讲师，企业供应诸如备课假期、（旅游）、优先获得外部培训机会、优先使用企业资源等激励措施。 4.中层管理者要坚持“走出去、请进来”，拓宽视野。企业要进展必需要走管理创新的路子，不断拓展企业管理的深度和广度，要乐观借鉴和接受国内外先进企业的管理阅历和科学机制，以促进企业自身的进展。留意走出去学习，要遵循“洋理论国产化、外地理论本地化、本地做法特色化”的原则。因此，在中层管理者组织职工学习本单位的生产技术学问和各项规程制度的基础上，组织在岗职工，结合从事（专业），应留意走出去学习。“吾尝终日而思也，不如须臾之所学也”，“与君一席话，胜读十年书”，通过走出去，到著名企业