管理会计项目十三战略管理会计

1、管理会计 配套管理会计实训与案例知识目标1.理解战略管理的内涵、意义，传统管理会计的局限与战略管理会计的产生和发展。2.理解战略管理会计的定义、特点和目标。3.熟悉战略管理会计与传统管理会计的关系。技能目标1.掌握战略管理会计的主要内容，并能结合实际加以运用。2.能运用价值链分析、企业的竞争能力分析。 态度目标1.重视运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，据此来协助企业管理层确立战略目标。2.培养学生战略管理会计的分析定位意识。项目十三 战略管理会计任务1 战略管理会计认知项目十三：战略管理会计 任务1 战略管理会计认知 20世纪70年代，由于企业内部和外部环境的显著变化

2、，企业开始研究竞争对手的动态，分析企业自身的优势和劣势，并在此基础上明确企业的长期目标，开始实施“战略管理”。一、战略管理会计的产生与发展西蒙斯于1981年将战略管理会计定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”威尔逊将战略管理会计定义为：明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法。 二、战略管理会计的定义、特点与目标 （一）战略管理会计的定义战略管理会计是与企业战略管理密切联系的，它运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩（二）战略管理会计的特点1.战略管理会

3、计重视企业与外部环境的关系，具有外向性的特征。2.战略管理会计具有结果控制与过程控制相结合的动态系统的特征。3.战略管理会计信息的多样化及其处理过程科学性与艺术性的统一。4.战略管理会计对企业效益的评价是全方位的综合性效益。（三）战略管理会计的目标 （1）协助管理层确定战略目标；（2）协助管理层编制战略规划；（3）协助管理层实施战略规划；（4）协助管理层评价战略管理业绩。三、战略管理会计与传统管理会计的联系与区别 （一）战略管理会计与传统管理会计的联系1.战略管理会计是对传统管理会计的发展。2.战略管理会计是对传统管理会计的一次重大变革。3.战略管理会计对传统管理会计提出挑战。（二）战略管理会

4、计与传统管理会计的区别战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处表现在： 1.战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。如重点搜集有关竞争对手的信息。2.战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。如质量、市场需求量、市场占有率。3.战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。4.战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。 任务2 企业战略管理与传统管理会计的局限陈文浩 教授项目十三：战略管理会计 任务2 企业战略管理与传统管理会计的局限战略管理会计的形成和战略管理的产生有着

5、密切的关系。由于企业管理从传统的注重内部的管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，企业管理需求的信息发生了变化，传统管理会计无法满足，其向战略管理会计方向的发展便成为必然。一、战略管理的内涵及意义（一）战略管理的内涵“战略管理”是1976年由美国学者安瑟夫在从战略计划走向战略管理一书中首先提出的。安瑟夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。（二）战略管理的意义1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。2.战略管理为企业适应外部环境的变化创造良好的条件。 3.战略管理可以使决策更加科学化和规律化。 二、传统管理会计的局限传统管理统

6、会计对新制造环境的不适应性主要有以下3方面：1.成本计算系统现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。2.成本控制系统在现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中无法应用。3.业绩报告系统传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。 （一）不能适应企业制造环境的变化 （二）不能适应市场竞争的需要传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今竞争激烈的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。如顾客的满意程度、质量、交货时间等。（三）缺乏重视外部环境的战略观念成功的企业管理战略就是要创造

7、和保持持久的相对竞争优势。从市场占有率的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。 任务3 战略管理会计的内容陈文浩 教授项目十三：战略管理会计 任务3 战略管理会计的内容战略管理会计是对传统管理会计的发展和完善，战略管理会计并未改变传统管理会计的职能，但进行预测、决策、分析、评价时更侧重于对外部信息的搜索和再利用。因此战略管理会计研究的主要内容包括：企业的经营环境分析、价值链分析、企业的竞争能力分析、战略定位。 一、企业的经营环境分析（一）企业外部环境分析 企业外部环境包括宏观环境和特定产业环境两方面 1.宏观环境主要是指对所有企业产生较大影响的宏观因素，如政治、法律、经济、科技、自然环境因素。

8、企业必须深入了解这些客观存在的因素，并适应宏观环境对企业的要求。2.特定产业环境 特定产业环境是指企业所属产业中的目标市场。一个企业不可能拥有整个产业市场，这就要求对它所属产业的市场进行“细分”，将整个产业市场划分为若干个具有一定特点的细分市场，企业应依据自身生产经营的特点，选择目标市场，并了解目标市场的容量和饱和度以及相关竞争者的数量、手段、影响力等。（二）企业内部环境分析 企业内部环境是指企业的内部条件，包括人力、物力资源，管理水平，经营者的领导才能等。分析的目的在于知己知彼，正确地选择并确定企业的竞争战略。 二、价值链分析 价值链分析是一种战略工具，它是提高企业竞争优势的基本途径。价值链

9、分析不仅与企业所处的产业有关，而且与企业自身的生产经营密切相连，因此价值链分析包括企业的价值链分析和产业的价值链分析。（一）企业的价值链分析 企业的价值链分析是指对产品的整个价值链（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。1.产品生产合理配合分析 产品生产合理配合分析研究企业如何改善与供应商以及与顾客之间的相互协作关系。 对于企业与供应商之间的协作关系，应首先站在各自利益的角度来分析是否有必要建立这种协作关系。2.作业链分析企业的生产经营由一个一个的作业构成，每个作业的进行都要占用并消耗一定的资源，每个作业的产出都包含该作业所创造的一定价值，这些价值凝聚

10、在产成品上，构成产品价值，最后销售出去，体现为顾客价值，从而形成企业的收入。3.成本动因分析成本动因是导致成本发生的因素。传统管理会计认为企业成本的高低只与业务量有关。在战略的角度分析，企业成本的高低受多方面因素的影响和作用。 从战略的角度看，成本动因可以分为结构性成本动因和操作性成本动因两类。（1）结构性成本动因分析。结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。一般形成结构性成本动因的因素主要有规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等项内容。（2）操作性成本动因。操作性成本动因又称为执行性成本动因，它是指企业在具体操作过程中所引发的成本。这类成本与企业的生产经营过程密切相关，通常包

11、括员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。总结：综上所述，操作性成本动因具有以下基本特征：第一，操作性成本动因是在结构性成本动因决定之后才成立的成本动因；第二，通常操作性成本动因的程度越高越好，对各种情况掌握得越准、分析得越透，越有助于加强企业的成本管理。产业的价值链分析产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。主要内容包括投资收益率分析、成本动因分析。1.投资收益率分析投资收益率分析是企业进行生产战略定位分析的基础。2.成本动因分析进行成本动因分析也是产业价值链分析中不可缺少的一项内容。（二）产业的价值链分析产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。即从

12、产业的最初原料开发开始，经过若干个不同产品的生产环节，直至最终产品被用户消费结束的完整过程。如造纸业的产业价值链包括“木材种植砍伐纸浆生产造纸纸张制品生产纸张制品销售最终用户”7个环节。 上图中间竖列表明了造纸业从植树造林、伐木、纸浆制造、纸张制造、加工改造到销售给最终用户的整个价值链的组成。我们可以量化其中每一个步骤所产生的成本、收益和资产周转情况。 图中的A，B，C，D，E，F，G是假设的七个竞争对手，它们分别构造自己的价值链。 A的生产过程几乎覆盖了整个价值链。如果A在各个生产步骤之间的产品转移价格与外部竞争市场上的价格一致的话，那么A可以计算各个生产步骤的资产收益率，从中可以发现哪些步

13、骤的产品从外部市场购买比自己生产更为经济(自制或外购的战略选择)。 比如大多数公司愿意直接购买原木，并使用独立的伐木工替它们伐木、运送到加工厂，因为这样比公司自己植树、伐木更经济。A为了优化价值链，提高资产收益率，可以把自身的价值链缩短至从“纸浆制造最终用户”。 除了可以像A一样缩短价值链以外，企业还可以根据各自不同的战略需要，沿价值链向前或向后进行整合。比如B可以将价值链向后延伸至纸张制造，或加工改造，甚至最终用户。 如上图所示，C，D，E，F，G同样可以根据需要，形成独具特色的价值链。 如果A、C 计算一下自身在“纸浆制造”和“纸张制造”的资产收益率，就能够确定向“纸张制造”环节中的D、G

14、提供原材料的价格变动空间。这种做法能帮助企业在价格谈判中，占据主动地位，最终达到降低成本或扩大差异的目的。 三、企业的竞争能力分析企业的竞争能力分析又称SWOT分析，是指对企业的优势（strengths）与劣势（weaknesses）、机会（opportunities）与威胁（threats）所进行的分析。三、企业的竞争能力分析（207页）（一）同行业中不同企业内部资源的对比（二）潜在或新进入者的障碍分析（三）企业退出的抉择（四）替代产品的威胁分析（五）供应商的讨价还价能力分析（六）顾客的讨价还价能力分析四、战略定位（一）公司层的战略定位公司层战略是对企业整体所从事事业范围的确定，包括经营类型

15、及经营范围的定位、公司的宗旨和目标的确定等。1.经营类型及经营范围的抉择每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上。每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企业的产品就应定位在这里。 2.企业的宗旨和目标的抉择企业的宗旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现，它是企业的长期规划和未来长期的努力方向。管理会计人员以及企业的高层领导必须对此予以高度重视。企业的宗

16、旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现，它是企业的长期规划和未来的长期努力方向。一般企业所确定的宗旨和目标应高度概括，通俗并简单明了，不能含混。IBM的宗旨是：成为世界上最成功的IT企业 3.企业经营层的战略定位经营层战略的抉择应与企业和产业的具体状况相适应。迈克尔波特教授以及安瑟夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞争战略。经营层的战略定位-迈克尔波特提出的竞争战略 低成本战略差异化战略集聚战略 1.竞争优势分析美国哈佛工商管理学院的迈克尔波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定

17、的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。 如果新进入者知道现有行业的企业对其进入会产生强烈的反应(如用大幅度降价的方式进行反击)，那就会三思而后行。 对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。 2.顾客讨价还价的能力顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。3.供应商讨价还价的能力供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断

18、且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。4.替代产品的威胁替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。5.现存企业的竞争在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。 迈克尔波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略，即低成本

19、战略、高差异战略和集中型战略。 三种竞争战略的比较战略项目低成本战略差异化战略集聚战略战略目标广阔的市场广阔的市场狭窄的市场竞争优势整个产品市场中的低成本独特的产品或服务特定细分市场中产品或服务的独特性或低成本或二者兼而有之产品品种产品品种有限产品品种多产品品种可能多，也可能有限生产在保证产品质量及其基本性能的基础上尽可能做到低成本力求生产创新，生产出差异化的产品生产适应特定市场的产品需要营销低价格价格较高根据特定市场的具体状况灵活定价经营层的战略定位-安瑟夫提出的竞争战略 按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于原有产品，一方面可以通过市场

20、渗透来扩大原有产品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目的。 安瑟夫以矩阵形式提出不同的竞争战略如图13-1所示。 原产品 新产品 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 图13-1 安瑟夫的竞争战略示意图【例1】从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购的综合决策案例 已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。 该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值30

21、0美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55 000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。 如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175 000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决策。 该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属

22、加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如下表所示。 要求：分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。 表1 计算机信息公司的价值链分析 方 案价值作业 维持目前状况（外购零部件） 自制零部件（同时外包销售、货物运送和服务） 设计 该公司与此价值链无关 该公司与此价值链无关 原材料采购 该公司与此价值链无关 该公司与此价值链无关 零部件 外购的零部件 采购这些零部件的单位成本是200美元 采购这些零部件的单位成本是200美元 既可自制又可外购 采购这些零部件的单位成本是300美元 该公司的单位生产人工成本为

23、190美元，外加每月固定费用55000美元 装配 单位成本为250美元 单位成本为250美元 销售、货物运送和售后服务 每月成本为175000美元 外包给JBM公司，单位成本为130美元 分析过程如下：依据题意，假设该公司的月销售量为600台，按照传统管理会计的计算，两方案的相关成本计算如下：方案一的相关成本=300600+175 000=355 000（美元）方案二的相关成本=（190+130）600+55 000=247 000（美元）计算结果表明，该公司应选择方案二，这样可以使该公司每月可节约成本108 000（355 000-247 000）美元。从战略管理会计的角度看，该公司必须结合

24、公司的竞争战略情况进行综合考虑。首先，该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势，如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。 其次，如果该公司变外购零部件为自制零部件，这样就会使该公司走向与其他制造商进行低成本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与产业价值链该环节中已经存在并富有竞争力的大公司（如IBM、COMPAQ、DELL）相互竞争，该公司实行低成本竞争成功的可能性不大，因为这不是该公司的优势所在。因此，从战略管理会计的角度来看，应选择方案一。但该方案的成本较高，应予以高度重视，经过进一步的分析

25、，该公司确定了成本高的相关作业，从而为采取措施降低成本提供了依据。另外通过上述分析，该公司的竞争优势和劣势予以充分揭露，这为公司的战略修订与决策提供了重要的信息。 【例2】产业价值链分析 已知：成衣工业的整个产业价值链如图1所示。假设成衣产业存在A、B、C、D、E、F六个竞争者。要求：对该产业的价值链进行分析。 成衣的价值链 棉花生产 纺织 织布 制衣 销售 最终顾客 BCDEFA图1成衣产业的价值链示意图分析： 从图1可看出，竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范围覆盖成衣的整个产业价值链，B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的不同环节，其中B、C可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；D、E、F可视为产业中的下游企业，其产品为最终的用户所消费。 对于上游的所有企业，应以产品为中心，通过技术、组织