工作分析与岗位评价综述

1、工作分析与岗位评价综述（doc21页）工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作， 通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工 作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和 所需要的知识技能形成共识，并使职位工作的 目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的 知识和技能与组织的发展目标相联系。工作分析的结果职位说明书为人力资源 的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依 据。职位评估是通过科学、规范的方法对职位在 组织中的相对价值进行定量或定性的评估过 程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提 供依据，保证薪酬的内部公平性。工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专

2、业人员和各级经理 学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位 评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关 知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问 题。对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了 解.掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法了解典型职位职位说明书的主要内容了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作 用运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法 编写职位说明书 了解薪酬的主要政策和结构了解职位评估的目的和作用掌握职位评估的主要过程和方法运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范 围内的职位评估。工作分析导入的时机顾客的需求提高时 人员结构发生变化时 组织规模发生变化时 新的管理模式导入时 需

3、要进行职位评价时 工作流程重组时 新技术新工艺导入时 企业涉足新的行业时 岗位新增工作内容时 增加新的工作岗位时 建立新的部门时 建立新的组织模型时 企业刚成立时完成工作需要哪些条件 为什么要完成此项工作 工作在哪里完成 员工如何完成此项工作 将在什么时候完成工作 员工完成什么样的工作岗位部门和组织结构分析工作分析工作内容岗位需求分析工作主体分析指导组织模型层级关系P人力资源计划卜招聘选择录用指导卜教育培养开发U绩效评价k 薪酬福利员工和劳动关系工作分析的主要内容-职位名称-职位所在部门-职位上级职位名称-职位下级职位名称-职位类别一工作目标-工作任务-工作范围-内外部的沟通_接收信息和指令-

4、输出信息受教育程度工作经验专业知识和相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求的基本技能-相关工作技能_体力要求-工作场所-温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等-使用工具、操作设备-工作班次、时间-是否经常出差-劳动强度工作分析与职位描述的过程工作信息A工作信息工作信息编写职位收集分析输出说明书问卷访谈信息内容模式确定访谈调查研究准确性术语规范工作观察咨询顾问规范性编写初稿工作记录资料参考修改定稿工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程，主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法问卷设计问卷下发与填写.问卷的回

5、收与整理问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息 解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如， 具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、 大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的 程度（注意：此处并非任职人本人现在所受的 教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最 低教育程度）。工作经验：担任该职位任职人所应该具备的以本专 业为主的最短工作经验，如：6个月；一年； 年。任职资格：I=Jw按国家有关要求必须具备的任职资格， 如：律师资格、质量管理内审员资格、驾驶员、 锅炉工、特种作业人员等资格。解释专业知识和相关专业知识：专业知识，是承担本职工作必须具备的本 专业知识；相关专业知识，是本专业

6、以外需要 了解的知识。如：会计须了解财务、预算、银 行往来结算以及计算机软件等方面的知识。技能承担本职工作应具备的能力，包括专业技 能和相关能力，专业技能是指完成本职工作所 具备的业务技能，如：招聘专员须具备面试技 能；相关能力是指完成该职位工作所拥有的沟 通、协调、计划、预测、激励等方面的能力， 它是在专业技能的基础上，为更好地完成本职 工作所具备的能力。访谈法一、在问卷的基础上，对问卷内容的不足或 准确性做进一步的访谈，以补充问卷的信息。访谈的对象可以是职位任职人本人，也可以 是上级主管。访谈法二、对职位任职人和其上级主管通过面谈的 方式收集工作信息的方法。事先准备好面谈的主要问题。收集的

7、信息比较准确和清楚。对面谈人员的要求较高。需要较长的时间，参加的人员较多。适用于较少职位的工作分析。工作观察/记录法在职位工作的现场,通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作 业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清 楚的了解。也可以作为问卷方法的补充。工作写实的分类个人工作日写实工作组工作日写实法自我工作日写实特殊工作日写实专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借 鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内 容进行设计的方法。工作分析应准备的其它资料公司的组织结构公司战略计划和年度经营计划公司的主要业务流程公司的职位体系各部门的工

8、作目标和职责.部门的主要业务流程工作分析应注意的问题组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任 职人为主，同事、顾客为辅。职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或 任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相 联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承 担的工作任务为依据的，不是主观要求的。职位说明书的编写职位说明书的模式编写职位说明书的准备工作职位说明书形成的过程职位说明书用语的规范案例典型职位，经理、专业管理人员、行政支持人员、作业人员、职位说明书的主要内容职位说明书的模式职位说明

9、书是工作分析的结果，是工作分析的 表现形式。职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、 绩效评估、薪酬和培训提供依据。职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、 职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和 技能、工作环境。职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的 目的性，不是相对固定的。职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和 技能等内容的描述是概括性的。编写职位说明书的准备工作工作分析资料的收集和准备对编写职位说明书人员的培训职位说明书模式的选择职位说明书用语以及描述程度的规范和统一工作场所、必需工具的准备动词用语规范管理 1=4建议建立实施4Z47 - -

10、 7分批揄rn审洽谈推动签发保持计划授权激提供/支持 组织控制 参与形容词用语规范了解简单偶尔广泛熟悉一般经常掌握比较复杂持续复杂怒任淀展噂 a二 d/V xvv w ba -E-J L7 w fK证督pn职位说明书的形成：职位基本情况职位名称所在部门职位类别上级职位名称下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数职位编号职位等级和职位薪酬幅度职位晋升或发展方向职位说明书的形成：职位概述对职位工作依据、主要内容和达到的目的 简要描述表述语句和内容：例如在指定的销售区域内，按照公司的销售政 策，计划销售策略，观察，监督和领导金肖售代 表完成金肖售目标和建立市场信息渠道。=i。大限度地利用金肖售资源

11、增加销售额，提 高市场产品形象。根据公司CI管理规范和部门市场推广计 划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反 馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划 顺利实施。按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备 操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务， 降低消耗和费用，保证产品质量。职位说明书的形成：职责和主要任务 语句和内容的构成：依据+内容+目的+责任程度+考核标准表达方式（1）:表格式表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、 季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目 标和工作任务的完成。表达方

12、式（3）:条目式职责：主要任务：例如:职责目标管理:主要任务按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目 标和工作任务的完成。职位说明书的形成：职责和主要任务职位说明书的形成：知识技能要求其中：受教育程度工作经验任职资格 外语要求 体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。专业知识和相关专业知识职位工作要求的基本技能相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。职位说明书的形成：工作环境和条件 工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等III使用工具、操作设备 工作班

13、次、时间 是否经常出差劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方 面的专业III人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、 潮湿、空间等内容进行描述。编写职位说明书的总结职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程， 需要不断的修改、补充和完善。职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的 阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不 同的。职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。I=J职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及 人员多，要有足够的准备。编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收 其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的 人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书是人力资源管理的基础性工作，

14、是 人力资源管理系统的主要内容，职位说明书的 编写，要按照系统思考的原则进行设计。职位说明书应随着组织目标的变化，组织结构 的调整，部门和职位职责、以及对任职人知识 和技能的要求的调整进行适时的修改。职位说明书操作管理手册-职位说明书的定义-职位说明书的作用-职位说明书的样本-职位说明书的术语解释-职位说明书的编写过程与方法_职位说明书的管理-附则练习-选择一个同伴。-确定你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：-请描述您的一个典型的工作日。_您管理哪些人？_您归谁管？一您的主要责任是什么？-您在每周中都有哪些活动？-您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力

15、和体力都有哪些要求？ -胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 一您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ _交换角色。-利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作 描述、业绩评价标准。职位评估l=Jw在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标 准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任 大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估 中心是“事”而非人。l=J是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过 程。是对性质相同岗位的评判。职位评估前应准备的工作.职位体系的建立.组织结构和主要业务流程.职位设计.编写职位说明书.薪酬结构的设计步骤按工作性质将企业的全部岗位分类 收

16、集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相 关的各种主要因素。I=j规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结 经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数 据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部 门。全面总结。岗位评价应掌握的信息岗位名称、编码。岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组 及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行 的任务。担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、 加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的 情况如何？

17、产生的原因是什么？本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目 和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什 么产品？本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上 下左右的关系如何？执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科 研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、 工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上， 承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、 专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操 作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作 实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些 问题上作出决策

18、？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工 具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如 何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中, 正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如 何？岗位评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领 导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关 的生理测定指标。本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额 水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的 数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消 耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关 系如何？本岗位的劳动环境

19、和工作环境如何？是否 在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐 射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长 时间？执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发 生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会 造成什么样的危害？本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务 时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉 体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视 觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间 如何？本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督 中有何具体困难，程度如何？本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什 么？如色盲是否可承担。职位评估的四种方法序

20、列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价 值按高低次序进行排列。步骤由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、 主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各 项准备工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判标准，对本企业同类 岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一 位，次要的、再次要的顺次往下排列。将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果 加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定 人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均 序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值 的次序。序列法问题主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影

21、响 （例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境 下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步骤组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特 征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少 分为56档，最多的可分为15-20档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权 限。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和 关系。组织设计-层级图范例层级决策人管理部门生产部门技术部门管理线技术线管理线技

22、术线管理线技术线A1总经理A2副总A3总监总监总监高工B1经理经理经理高工B2经理经理高1经理高TB3经理高工经理高1.经理高.C1主管工程师主管工程师主管T程师C2主管工程师主管工程师主管T程师C3主管工程师主管工程师主管T程师D1组长助工组长助工组长助TD2绢长助工绢长助工绢长助TD3组长技术员组长助工组长技术员E1员工员工员工因素比较法KPI先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理 分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工 资数额的多寡决定岗位的高低。步骤从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得 到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必 须是大多数人公认的）选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基 础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、 身体条件、工作环境和劳动条件。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协 调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资 份额。尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定 完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资。评分法liiJ通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值 进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方 法。也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数