1-组织变革与企业文化

1、組織變革與企業文化李永楷1企業能永遠長存嗎？ 雁渡寒潭雁去而潭不留影祭祀安宅爾吉的碑文2企業的平均壽命有多長？3預言者野蠻者探險者建設者綜效者行政者官僚貴族企業生命週期4企業老化的徵兆勤於內鬥，怯於攘外只見制度，不見人性人事成長，而非人才發展事情做好，而非做該做的事危機訊號來自外部而非內部5財星财富雜誌統計：1980 年全球 500 大企業到了 1990 年已有47 不在其中6組織的生命週期成熟期成長期開創期成長老化衰退期死亡期7組織的本質用以結合群體力量追求達成特定目的的結構組織是達成企業經營目的的工具，其本身並非目的。組織的運作型態係依著企業經營之需要而決定。組織是”人”的集合體，故具有機

2、體之特性，也會有生老病死的現象。組織的存亡取決於其運作機能回應內外環境變化效能。8S-Curve 理論TimeGrowth任何一個”系統”都有它的成長極限(Limit of Growth）9成長中企業之隱藏性危機習於順境操作，形成東方不敗的錯覺沉醉成功經驗，側重守成扼殺創造力爭享既得成果，造成資源不當流失隱匿個人意見，塑造高士氣的假象自負防衛心態，排斥外部可用資源合理化負面訊息，錯失適時轉型契機10策略轉折點：變化與結果石油汽車便利商店電視、錄放影機電腦、網路V.S. 煤炭V.S. 馬車V.S. 雜貨店V.S. 電影V.S. 電話、電視11產業年代美國汽車產業的崛起12沒有人欠你一份工作，更沒

3、有人欠你一份事業；我們置身於一個成功和失敗都以 10 倍速進行的時時代。10 倍速時代13時間不保證任何企業或個人的成就；上一個時間成就你的因素，下一個時間就顛覆你。無論企業或是個人，都必須掌握這個節奏，否則，你就沒頂。安德鲁 S。 Grove$14變化是生命的定律，那些只將眼光停留在過去或現在的人，注定要錯失未來！約翰甘迺迪15人類的新紀元這個世界正急速邁向一個全面轉變的歷史 轉折點。我們正活在一場革命之中，而這場革命將會 改變我們生活、溝通、思考及致富的方式。這場革命將會決定我們及下一代，如何工作、 賺錢，及如何盡情享受生命。16韋氏英文辭典對革命的定義一場迅速、刻烈，或是全面的變化.整個

4、走向因而幡然一變。17無論是企業或是個人永續經營的驅動力就是“變”18組織變革的因素 內在因素變化是生命的常態 外在因素電腦化的時代 全球化的年代 現象：更快的速度與更多的互動因素導致 更多無法預期的事件 因應事件的時間變少 可掌控的把握速度減低 對策的持效性變弱19今天，每個組織都必須把有計畫地放棄現狀納入組織結構當中每幾年，對於。每個製程、產品、作業程序、政策，都必須學習去問：假設我們還沒做這件事，若以我們現在知道的知識來判斷，我們還會這麼做嗎？如果答案是否定的，就必須追問：那麼我們現在要做什麼？彼得 F。 Drucker後資本主義社會?$20如果八年代的主題是品質，九年代是企業再造（變革

5、），那麼二千年後的關鍵就是速度。比爾?蓋茲（比尔盖兹）-數位神經系統-21誰是我們的敵人？環境和我們自己22變革的型態持續的 策略的被動的主動的調適型手術型改善型改造型23美國企業市價總值名次表（億美元） 1987年（8月31日）1.IBM 1,0202.艾克森 7103.GE 5704.ATT 3605.杜邦 300 1997年（6月5日）1.GE 1,9702.可口可樂 1,6503.艾克森 1,4904.微軟 1,4405.英特爾 1,170資料來源：美國商業週刊全球 1000 大241985 年约翰 F。 Akers 成為CEO1990 年 IBM 出現連續虧損，賣掉打字機,鍵盤 印表

6、機事業部1991 年 11 月 16 日 Akers 宣佈將 IBM 分 13 獨立個 子公司，可以彼此競爭1993 年 IBM 虧損 79.9 億美元， Akers 黯然下台， 由路易斯 V。 Gerstner Jr.接任1995 年終於出現盈餘， 1997 年盈餘 60.9 億美元?$殺$IBM 的無知與榮耀25 他主導了歷史上最成功的一家公司土崩 瓦解。 他浸淫在 IBM 的文化太深，大多數的問 題不是他創造的，但他有權力解決其中 許多的問題，卻沒這麼做。 他跟問題搏鬥，常常談這些問題，最後 變成很會談問題，也變成問題的一部份。 雖然會採取行動，但總晚了一步！保罗 Carroll 談 A

7、kers 的功過26前執行長约翰 Akers 在 1991.11.16 宣布解體 為 13 個獨立子公司可以互相競爭自由定價決定成本並對顧客負責繼任者路易斯 Gerstner 1993.3 貫徹分權制用電子郵件直接與專案負責人溝通不再透過組織層級交代1995 年， IBM 自 1990 年以來首度出現盈餘，股 價上漲 30 IBM 的解構27 IBM 變革的時機在遭遇危機後才開始改變營業額時間28 GE 變革的時機在不須改變時開始改變營業額時間29 有中子傑克之稱的杰克威尔许 在 1981 年接任 GE 第八任董事長便進行改革 十年來買進賣出的事業超過兩百個 員工人數在 11 年內少了 10

8、萬人 1992 年僅剩 26 萬 8 千人 但營業額卻從 270 億美元增至 620 億美元 淨利則從 15 億美元增至 47 億美元 這段時間美國大多數的企業都出現難以彌補 的赤字GE 的變革30美國企業市價總值名次表（億美元） 1997年（6月5日）1.GE 1,9702.可口可樂 1,6503.艾克森 1,4904.微軟 1,4405.英特爾 1,170 1999年（7月12日）1.微軟 4,0722.GE 3,3313.IBM 2,1484.艾克森 1,9395.皇家殼牌 1,913資料來源：美國商業週刊全球 1000 大31變革的要素變革的切入點變革的程度變革的關鍵角色變革阻力的處理

9、32變革的切入點 工作目標/任務 人員配置 技術內涵 組織結構33變革的程度高困難度長短低行為規範結構34 變革的關鍵角色變革發起者 使變革合法化變革管理者 執行變革行動變革擁護者 支持變革行動的推展變革對象 必須真正改變其行為模式35變革發起者需具備決策能力 做對的事階段性角色任務 1.喚醒期 發出警訊告知問題 2.啟示期 揭示遠景對策方針 3.行動期 全力支援變革管理36變革管理者需具備專業執行能力 把事情做對對變革目標充分了解並全心投入對變革景況充分掌握及迅速回應對變革阻力充分認知並妥善處理37 先找缺點 懷疑動機 從長計議 不宜冒險 本位主義 法令限制 缺乏人才與經費 私人利害 高希均

10、反對變革的阻力型態38變革對象之階段心態落幕狀態 - 悲歎、不滿、排斥中立狀態 - 不適應、觀望、猶豫啟動狀態 - 愛憎交加、嘗試投入、觀察功效39變革阻力的處理一、對變革阻力的正確認知 1.阻力係來自於“改變的痛苦大於持續 現狀的痛苦”。 2.阻力的出現是正常且可預見的。 3.阻力本身即是能量，可引導而成助力。二、阻力的類型 目標性的/情緒性的/情勢性的/角色性的三、處理阻力之重要原則 接受傾聽溝通提供協助40變革工程又稱企業再造、組織變革強調回歸原點的經營精神關鍵字： 关于回到，重新來過,集中 工程從頭到尾41所謂再造工程就是重新組合企業內的某些要素、活動，以創造新的價值。42再造工程的四

11、大工程 文化的再活化 ( 再赋予生命 ) 策略的再定位 ( 新位置 ) 流程及制度的再改造 ( 再程序 ) 組織的再設計 ( 更改结构 )43再造四大工程關係圖44從哪裡開始?45製造變革的需要46馬戲團大象的鏈子47放一把火,讓員工看到火光、聞到煙味,但是不要把帳篷燒掉了!詹姆士 A.Belasco ，博士学位。教象跳舞48再造工程的發想原點 (一 )因分工產生許多對顧客沒有意義的協調、管理性工作排除因分工而產生的工作活性化、組織扁平化資訊化、網路化並行化、同步化写。写。49再造工程的發想原點 (二 )擴大與競爭者的差距，並建立專屬的核心專長創造真正的競爭優勢去蕪存菁，重新組合產品或服務運用

12、網路，整合資訊與通訊排除競爭，創造獨佔性價值50塑造一個全新的文化 對環境變化高度敏感的 第一線員工可以解決問題的 勇於創新的 接近以及了解顧客需要的51真正影響及指導員工觀念及行為的，不是管理的規範或電腦表單，而是企業文化。52何謂企業文化企業文化的定義：企業成員所共有的價值觀、共通的觀念、意見決定的方式、以及共通行為模式的總合53史記蓬生麻中不扶自直54員工的行為符合其文化的叫對否則，叫錯55企業自成立始，即逐漸形成其特有的企業文化56何謂企業文化企業文化的內涵：核心意識核心價值核心目的57 核心價值是組織最重要的信念 索尼公司 提升日本文化和國家地位；成為拓荒者 -不追隨別人；做不可能的

13、事-人能力和創新。 默克製藥企業的社會責任；公司各方面絕對追求 卓越；以科技追求創新；誠實與廉潔， 從有益於人類的工作中追求利潤。58核心價值是 不論周遭環境、競爭態勢或管理風潮 如何演變，都不會更改。 當環境改變時，企業不應該改變核心 價值來適應市場變化；反之，如果必 要它應該改變或創造市場，好讓它可 以堅持它的核心價值。59核心目的是組織存在的原因 索尼公司-經歷以提升科技來增進大眾福祉 的喜樂 默克製藥-延續並改善人類生命 迪士尼-帶給人們快樂 麥肯錫顧問公司-協助領導企業及政府 變得更成功 華馬特商場-使一般人有機會和富人買 到一樣的東西60 找出企業核心目的 問五個為什麼：先描述公司

14、提供的產 品或服務是什麼，然後問為什麼這 個很重要，連問五次。 企業殺手的遊戲：如果有人要出高價 收購公司，但將結束公司原有的產品 和服務，你願不願意賣？為什麼？你 會損失什麼？61何謂企業文化企業文化的展現62企業文化的建立企業文化的八大構面形象表徵經營理念領導風格組織氣氛制度規章人力資源溝通網路典禮儀式63一個公司的成員應該要志同道合，所謂的志就是願景，而道就是企業文化，但是道不同則不相為謀。台積電董事長張忠謀64在再造過程中四種員工的處理價值觀的認同認同不認同能不能達成財務的要求改革先鋒毒藥問題兒童請他離開65規劃一個明確的明天66有夢，才有力量有希望，才會拼命經營者要不斷地給員工夢想與

15、希望他們才會熱烈地參與公司，並盡心盡力貢獻他們的一切松下幸之助67十年內，我們要送人類到月球！美國總統 J.F.K6824 小時無誤交件苏珊红色某個製圖科的主管69隔天 10:30 一定送達飛遞航空 Fredrick 史密斯70不能第一、也要第二，否則就準備收攤！GE 總裁杰克威尔许71重新定位是表達你的策略意圖策略的计划72重新定位的要訣 找出相對的競爭優勢 發掘顧客的潛在需求 超越競爭對手建立核心專長73涉足百業，不如精通一行！74朝沒有人的地方揮棒！很小的威利装以龙骨75為了達成願景所設定的大膽而詳細的目標 質或量的目標 華馬特商場（ 1990 年）在 2000 年成為年營業 額 125

16、0 億美元的公司 新力公司（ 50 年代）成為改善日本產品形象 最著名的公司 以打敗敵手為目標 耐克（ 60 年代）打敗 addidas 菲利浦摩里斯公司（ 50 年代）打敗 RJR 公司 成為世界第一的菸草公司76為了達成願景所設定的大膽而詳細的目標 以成為心目中的偶像為目標 華京強生公司（ 1996 年）在二十年內， 享有 HP 今日一般的聲譽 史丹佛大學（ 40 年代）成為西部的哈 佛大學 以達成組織轉型為目標 奇異電氣（ 80 年代）在所從事的行業 中成為第一或第二；使組織有大公司的 力量和小公司的精簡與靈巧77重新定位我們現在是什麼樣子？將來想便成什麼樣子？為什麼要變成這個樣子？今天

17、應採取什麼行動，才可以從今天的 樣子變成未來的樣子？78GE 集中在三個事業領域高科技 服務GECC資訊服務營建工程核能服務支持Ladd 雷德石油半導體貿易合資Calma 卡爾馬淘汰小家電中央空調電視音響電纜通訊電力輸送廣播電台工業電子醫療系統材料飛機引擎航太 核心照明大型家電馬達運輸渦輪機承包設備79GE 新事業組合的標準數一數二的市場領導遠高於一般水準的真實投資報酬率明顯的競爭優勢奇異特殊長處的槓桿作用：已具有高進 入障礙的行業，如飛機引擎、渦輪機、 消費性貸款8019811986199181流程再造 從顧客的角度來看，我們的工作流程 是否造成他們的困擾？ 與標竿企業比較，我們的總生產/服

18、務 週期是否具有競爭力？ 資訊系統（它）的導入，是否能大幅縮 短我們的總生產/服務週期？82班尼顿 s 全球生產及營運模式棉紗織布剪裁染色組合倉儲家庭代工廠低階承包商500家獨立承包商總部位於義大利威尼斯附近，8 家工廠及倉庫5000家經銷商零售店storesstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstores83依序逐次處理（功能別組織）84商品企劃絲染色織布剪裁縫製鎖售時間冗長跟不上流行及庫存增加的危險款式及顏色先染過去班尼顿流程再造的實例85款式企劃布的染色織布剪裁縫製鎖售時間較短敏捷

19、的對應流行顏色的企劃後染現在班尼顿流程再造的實例86再造組織組織當初設立的目的和現在有什麼不同?組織是不是造成我們成長的障礙?我們多久沒有改變組織了?組織可以發揮我們核心專長嗎?組織反應的速度跟得上環境的變動嗎?87同時並行處理 (網路型組織)卑鄙的男人/凸轮資訊卑鄙的男人/凸轮資訊卑鄙的男人/凸轮資訊產品開發負責人零件設計負責人行鎖負責人財務負責人網路88組織再造的四個階段面對現實落實變革建構未來調整機制從數據檢討原因開創及整合資源提升現有績效水準鼓勵各階層主管參與變革擬定經營使命讓員工有使命感重新定位架構變革組織再造建構新的管理基盤文化重塑建構核心競爭能力教育訓練協調變革溝通、宣傳公關爭取

20、資源89企業改造的成功關鍵因素根據 E.A.Hall ， Rosenthal ， J.Wade 三人的意見：(那 Mckinsey 每季的， 1994 No.2)成功的五大因素1.設定大膽的改造目標2.最高主管承諾花 20-50% 的時間在改造計劃上3.事前對顧客需求、經濟情勢、市場趨勢做全 面性的評估4.指派高階資深主管負責改造計畫的執行5.新設計流程在正式實施前的試行90失敗的四大因素1.沒有指派最佳的人才來負責改造小組。2.評估系統(方法）未適當調整。3.未考慮到企業本身能力、結構、制度、文化等限制。4.忽略在實施階段仍需廣泛的溝通。91變革原理解凍痛苦再凍結治療矯正現狀(凍結)過渡期希

21、望狀態92初始平衡新平衡絕望谷時間態度生產力狀態一狀態四狀態二狀態三93重複過去不可能贏得未來盖瑞阉过的羊 &C.K. Prahalad为未来竞争94改變並不必然能夠成功但是不改變卻可確定必然不可能成功959、静夜四无邻，荒居旧业贫。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。11:08:1611:08:1611:089/3/2022 11:08:16 AM11、以我独沈久，愧君相见频。9月-2211:08:1611:08Sep-2203-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川。11:08:1611:08:1611:08Saturd

22、ay, September 3, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。9月-229月-2211:08:1611:08:16September 3, 202214、他乡生白发，旧国见青山。03 九月 202211:08:16 上午11:08:169月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 2211:08 上午9月-2211:08September 3, 202216、行动出成果，工作出财富。2022/9/3 11:08:1611:08:1603 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。11:08:16 上午11:08 上午1

23、1:08:169月-229、没有失败，只有暂时停止成功！。9月-229月-22Saturday, September 3, 202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。11:08:1611:08:1611:089/3/2022 11:08:16 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。9月-2211:08:1611:08Sep-2203-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。11:08:1611:08:1611:08Saturday, September 3, 202213、不知香积寺，数里入云峰。9月-229月-2211:08:1611:08:16September 3, 202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。03 九月 202211:08:16 上午11:08:169月-2215、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 2211:08 上午9月-2211:08September 3, 202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022/9/3 11:08:1611