战略导向市场营销管理课件

1、战略导向市场营销管理课件第一节 企业战略与市场营销管理第二节 总体战略决策第三节 经营战略的决策、实施与控制 第五章战略导向的市场营销管理9/2/20222通过本章的学习，了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤，掌握制定企业任务、目标和业务组合方案的根本方法，以及企业业务创新的主要途径，明确市场营销管理的实质和主要任务，应用业务组合理论确定企业的主要业务。 学习目标9/2/20223第一节 企业战略与市场营销管理一、企业战略的相关概念二、企业战略的主要特征三、企业战略是市场营销管理的根底 9/2/20224一、企业战略的相关概念 战略strategy，来源于军事学，其原意是“将军用兵

2、的艺术，运用于企业管理起始于20世纪60年代美国的H.I.安索夫出版的?企业战略论?一书。 从广义上讲，企业战略是指任何一个组织的有关全局性与长远性的谋划，用来描述一个组织如何实现它的目标和使命，包括对各种为实现组织目标和使命的方案进行拟定、评价、选择，以及最终的实施。9/2/20225战略与战术战略是指企业为了实现预目标所作的全盘考虑和统筹安排战术是指为实现目标而采取的具体行动战略和战术的区别9/2/20226企业战略管理的一般过程战略分析战略选择战略实施战略评价9/2/20227企业战略的特性1全局性2长远性3抗争性4纲领性二、企业战略的主要特征9/2/20228企业总体战略 经营战略职能

3、战略企业最高层次战略。任务、目标、开展领域、资源配置、组织模式、开展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、效劳等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等三、企业战略是市场营销管理的根底9/2/20229第二节 总体战略决策一、明确企业使命二、区分战略业务单位三、规划投资组合战略四、规划成长战略9/2/202210市场营销战略规划的制订,是企业的最高管理层通过规划企业的根本任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合

4、规划成长战略企业规划总体战略的步骤9/2/202211使命反映企业目的，是对企业是干什么的、应该是怎样的，进行思考和解答。界定企业使命时需要参考的因素：1历史和文化。2所有者、管理者的意图和想法。3市场环境的开展变化。4资源条件。5核心能力和优势。一、明确企业使命9/2/202212使命说明书的内容1企业活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2主要政策：对顾客的政策对供给商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3远景和开展方向一、明确企业使命9/2/202213著名公司的企业使命资料链接3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；宽容老实的错误；产品质量及可靠性；“我们的真正业务

5、是解决问题 。波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与风险；产品平安与品质；正直与符合伦理的业务。宝洁：产品完美；不断自我提高；老实与公平；尊重与关心个人。Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福群众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重鼓励每个人的能力和创造力。9/2/202214战略经营单位Strategic Business Units ，SBUs就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。需要注意：1坚持需求、顾客导向。2切实可行。 二

6、、区分战略业务单位9/2/202215公司企业战略SBU1战略SBU2战略SBU3战略财会政策人事政策生产经营管理政策RD政策二、区分战略业务单位9/2/202216战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。二、区分战略业务单位9/2/202217通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率市场占有率矩阵 “多因素投资组合矩阵三、规划投资组合战略9/2/202218波士顿(BCG)矩阵增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cas

7、h caw瘦狗 dog三、规划投资组合战略9/2/202219野猫问题类产品特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危险。一般来说，是处在产品生命周期得导入期。策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即采取提高或淘汰的方针。明星类产品特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产。策略：积极开展方针，改进产品质量、性能、降低本钱提高市场占有率。三、规划投资组合战略9/2/202220金牛类产品特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率 通常较高；为企业创造了丰厚的利润；一般处在成熟期策略

8、：加强管理，设法延长产品市场寿命，防止过早衰退。痩狗产品特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产品无市场开展前途，无市场潜力；一般处在衰退期。策略：收割、撤退的方针。三、规划投资组合战略9/2/202221公司可以采取4个不同的目标：开展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来到达这一目标。适用于问题类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。三、规划投资组合战略9

9、/2/202222竞争能力市场吸引力大中小强中弱GE多因素投资组合三、规划投资组合战略9/2/202223公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来开展时机密集型成长时机；建立或收买与目前公司业务有关的业务一体化成长时机；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务多角化成长时机。四、规划成长战略9/2/202224设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步开展的时机；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。四、规划成长战略9/2/202225企业增长战略的类型密集性增长一体化增长多角化增长市场渗透

10、型市场开发型产品开发型后向一体化前向一体化横向一体化同心多角化水平多角化综合多角化四、规划成长战略9/2/202226密集式成长Intensive Growth市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification四、规划成长战略9/2/202227密集型战略含义：公司在现有的业务领域里寻求未来开展时机。市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发战略：是否能为其现有市场开展假设干有潜在利益的新产

11、品。四、规划成长战略9/2/202228一体化成长Integrative Growth含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。四、规划成长战略9/2/202229一体化成长含义：如果所在的行业仍有前途，重新整合供给链可以提高效率和效益，企业也可分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。例如：1后向一体化收购、兼并上游供给商，拥有或控制供给系统。2前向一体化收购、兼并企业下游的厂商。3水平一体化争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。四、规划成长战略9/2/202230多角化战略含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和效劳。

12、同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。四、规划成长战略9/2/202231第三节 经营战略的决策、实施与控制一、战略分析二、战略选择三、战略实施与控制 9/2/202232经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定方案执行方案反响和控制SWOT分析一、战略分析9/2/202233分析经营任务 经营战略是各个战略经

13、营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的根本安排。规划经营战略的关键，是战略分析和战略选择。 一、战略分析9/2/202234经营任务规定战略经营单位业务和开展方向。每个经营单位要确定自己业务活动的范围，必须重点说明三个问题：1需求本单位准备满足哪些需求；2顾客本单位重点面向哪些顾客；3产品或技术本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务到达目的。 一、战略分析9/2/202235分析战略环境构成战略环境的因素总体环境包括经济开展、政治法律、社会文化和科学技术等因素。任务环境涵盖了市场营销环境中微观环境的诸多因素，由与企业或其经营单位完成经营任务直接相关、存在利益关系

14、的个人、集团，如股东、顾客、金融机构、供给链上的交易关系单位等组成。竞争环境是指与自身业务具有竞争关系的各种因素，如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替代品；企业或经营单位与其上游的供给商、下游的中间商乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。一、战略分析9/2/202236一明确利用时机所需要的能力及其构成二分析现有能力的现状三进行战略评价和制订措施 一、战略分析9/2/202237制订和实施经营单位的战略方案，要以目标为依据。企业可能同时追求几个目标。假设干目标工程组成了一个目标体系，从不同角度多侧面反映战略追求及业务活动所要到达的状况。要注意：1目标体系的层次化。制订和实施经营单位的战

15、略方案，要以目标为依据。大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目标。假设干目标工程组成了一个目标体系，从不同角度多侧面反映战略追求及业务活动所要到达的状况。同时，一个较大的目标通常又可分解为假设干个较小的、次一级的目标。因此，要注意两个问题：1目标体系的层次化。分析各个目标之间的因果关系或主次关系，明确各个目标工程的相对重要性，并分成假设干层次顺序排列。2目标之间的一致性。二、战略选择9/2/202238成本领先战略判别化战略市场聚焦战略战略根底本钱差异全部局部市场范围波特的竞争战略模型二、战略选择9/2/202239核心或优势前提或要求成本领先单位产品成本最低；市场份额最大化；价格低

16、廉优势；规模化发展；良好的融资渠道，与不断的投入；产品设计便于制造，工艺简单；低成本的分销渠道；先进的设备与更高的劳动生产率；严格的成本控制与组织管理；差别化具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势；对顾客有更高的满足程度；具有营销、研发、技术、工艺实力；良好的产品开发、技术创新形象；进入行业历史长，有传统优势；公司管理与市场渠道的强力支持；集中化一些领域与局部具有相对的竞争优势；一般是中小企业战略；在一个局部与领域具有相对优势；各种战略的核心和要求二、战略选择9/2/202240规划经营战略的最后一步，是依据目标、战略，形成执行战略的具体方案，保证和支持经营战略的贯彻、落实。 二、战略选择9/2/202241三、战略实施与控制 结构共同的价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的7S构架企业成功的7个变量 9/2