企业战略管理知识点汇集

1、企业战略管理知识点汇集 PAGE 29名词解释释（155）解答题（42）论述题（22）材料分析析题（221） 企业素质质核心能力力相关利益益者战略联盟盟战略布局局图雷达分析析法企业经营营力战略自由由度价值链分分析法 通用的竞竞争战略略战略管理理的十大大流派环境分析析（外、内、行行业等）企业战略略的选择择（成长长型、稳稳定型、紧密型型）企业战略略管理的的层次（3个，各个之之间的的的关系）市场营销销职能战战略生产经营营战略企业的使使命如何何界定企业组织织战略调调整的制制定 核心竞争争力企业家素素质产业集群群目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc328214389 第一

2、章及及其他 PAGEREF _Toc328214389 h 3 HYPERLINK l _Toc328214390 第二章 企业业战略规规划与市市场营销销管理 PAGEREF _Toc328214390 h 3 HYPERLINK l _Toc328214391 企业战略略 PAGEREF _Toc328214391 h 3 HYPERLINK l _Toc328214392 市场营销销过程 PAGEREF _Toc328214392 h 4 HYPERLINK l _Toc328214393 第三章 企业业战略环环境分析析 PAGEREF _Toc328214393 h 6 HYPERLIN

3、K l _Toc328214394 外部环境境分析 PAGEREF _Toc328214394 h 6 HYPERLINK l _Tooc322821143995 宏观（总体）环境分分析 PAGEREF _Toc328214395 h 7 HYPERLINK l _Toc328214396 行业环境境分析 PAGEREF _Toc328214396 h 8 HYPERLINK l _Toc328214397 内部环境境分析（企业内内部条件件分析） PAGEREF _Toc328214397 h 10 HYPERLINK l _Toc328214398 资源战略能能力评估估框架 （详见见PPTT

4、） PAGEREF _Toc328214398 h 10 HYPERLINK l _Toc328214399 企业核心心能力 （CorreCoompeetennce）分析 PAGEREF _Toc328214399 h 10 HYPERLINK l _Toc328214400 企业内部部环境分分析的方方法 PAGEREF _Toc328214400 h 11 HYPERLINK l _Toc328214401 第四章 企业业使命与与战略目目标 PAGEREF _Toc328214401 h 13 HYPERLINK l _Toc328214402 第五章 公司司战略 PAGEREF _Toc3

5、28214402 h 16 HYPERLINK l _Toc328214403 稳定型战战略（表表在课本本P2112） PAGEREF _Toc328214403 h 16 HYPERLINK l _Toc328214404 增长性战战略（发发展型战战略） PAGEREF _Toc328214404 h 17 HYPERLINK l _Toc328214405 市场渗透透 PAGEREF _Toc328214405 h 17 HYPERLINK l _Toc328214406 市场开发发： PAGEREF _Toc328214406 h 18 HYPERLINK l _Toc328214407

6、 企业一体体化 PAGEREF _Toc328214407 h 18 HYPERLINK l _Toc328214408 多元化成成长战略略 PAGEREF _Toc328214408 h 19 HYPERLINK l _Toc328214409 并购（合合并、收收购） PAGEREF _Toc328214409 h 20 HYPERLINK l _Toc328214410 可选战略略方法/联合与与联盟 PAGEREF _Toc328214410 h 21 HYPERLINK l _Toc328214411 可选选战略方方法/内部开开发 PAGEREF _Toc328214411 h 21 H

7、YPERLINK l _Toc328214412 紧缩型战战略 PAGEREF _Toc328214412 h 22 HYPERLINK l _Toc328214413 收获战略略： PAGEREF _Toc328214413 h 22 HYPERLINK l _Toc328214414 重装： PAGEREF _Toc328214414 h 22 HYPERLINK l _Toc328214415 剥离： PAGEREF _Toc328214415 h 23 HYPERLINK l _Toc328214416 清算： PAGEREF _Toc328214416 h 23 HYPERLINK

8、l _Toc328214417 业务组合合分析BCCG组合合矩阵基基本框架架（明星星、金牛牛、问题题、瘦狗狗） PAGEREF _Toc328214417 h 23 HYPERLINK l _Toc328214418 业务组合合管理：GE矩阵阵 PAGEREF _Toc328214418 h 24 HYPERLINK l _Toc328214419 第六章 企业业战略管管理 PAGEREF _Toc328214419 h 25 HYPERLINK l _Toc328214420 通行竞争争战略 PAGEREF _Toc328214420 h 25 HYPERLINK l _Toc3282144

9、21 低成本本战略 PAGEREF _Toc328214421 h 25 HYPERLINK l _Toc328214422 差别化战战略 PAGEREF _Toc328214422 h 25 HYPERLINK l _Toc328214423 重点集中中战略 PAGEREF _Toc328214423 h 26 HYPERLINK l _Toc328214424 战略布局局图 PAGEREF _Toc328214424 h 26 HYPERLINK l _Toc328214425 第七章 企业业职能战战略 PAGEREF _Toc328214425 h 27 HYPERLINK l _Toc

10、328214426 4P（市市场导向向）（220世纪纪50年代代末提出出） PAGEREF _Toc328214426 h 27 HYPERLINK l _Toc328214427 4C（消消费者导导向）（20世纪纪80年代代提出） PAGEREF _Toc328214427 h 27 HYPERLINK l _Toc328214428 战略自由由度 PAGEREF _Toc328214428 h 27 HYPERLINK l _Toc328214429 第八章 企业业的战略略性竞合合 PAGEREF _Toc328214429 h 27 HYPERLINK l _Toc328214430 第

11、一节 现实竞竞合模式式（产业业集群分分析题可可参考此此处） PAGEREF _Toc328214430 h 27 HYPERLINK l _Toc328214431 第二节 竞争合合作思维维 PAGEREF _Toc328214431 h 28 HYPERLINK l _Toc328214432 第三节 典型竞竞合模式式企业业购并 PAGEREF _Toc328214432 h 28 HYPERLINK l _Toc328214433 第四节典典型竞合合模式战略略联盟 PAGEREF _Toc328214433 h 28 HYPERLINK l _Toc328214434 第十章 战略略实施

12、PAGEREF _Toc328214434 h 29 HYPERLINK l _Toc328214435 战略实施施与企业业家（材材料分析析题企业业家素质质可以参参考此处处） PAGEREF _Toc328214435 h 29第一章及及其他相关利益益者：包包括资本本主义市市场相关关利益者者（股东东和公司司的主要要资本提提供者）和产品品市场相相关利益益者（公公司主要要的顾客客、供应应商、所所在社区区、公会会）。（P466）企业战略略管理的的三大层层次及其其关系（P25）市场营销销职能战战略（PP3200）销售渠道道产品供应应促销产品价格格推销力量量服务生产运营营战略（P3221）企业组织织战略

13、调调整的内内容：正确分析析企业目目前组织织的优势势和劣势势，设计计开发出出能适应应战略需需求的组组织结构构模式通过企业业内部管管理层次次的划分分、相应应的权责责利匹配配和适当当的管理理方法与与手段、建立起起确保战战略实施施的实力力。为企业组组织结构构中的关关键战略略岗位选选择最合合适的人人才，保保证战略略的推行行有力。第二章 企业业战略规规划与市市场营销销管理企业战略略 (ccorpporaate strrateegy)是指企企业以未未来为主主导，将将其主要要目标、方针、策略和和行动信信号构成成一个协协调的整整体结构构和总体体方案。（ 战战略一词词最早用用于研究究战争，将该词词应用到到企业营营

14、销活动动中，便便是营销销战略）市场营销销战略(Marrkettingg SStraateggy):是指企企业通过过识别外外部环境境提供的的机会和和威胁,并根据据自己的的资源情情况,对对企业整整个营销销活动所所提出的的未来某某个时期期要达到到的目标标和实现现目标要要采取的的一系列列行动.1、企业业战略着着眼于整整个企业业发展的的全局,目的在在于解决决那些对对全局有有长期决决定影响响和带方方向性的的重大问问题。2、营销销战略属属于营销销管理活活动中最最高层次次的营销销决策，对企业业生存发发展生死死攸关，它统率率企业各各种不同同的具体体的营销销活动。企业战略略战略计划划是企业业根据外外部营销销环境和

15、和内部资资源条件件而制定定的设计计企业管管理各方方面（生生产、营营销、财财务、人人力）的的带有全全局性的的重大计计划。它它强调企企业组织织的整体体性，而而不仅限限于市场场营销一一个方面面。企业战略略的特征征：全局性长远性纲领性抗争性企业的战战略层次次结构公司战略略（coorpooratte sstraateggy）总体体战略经营单位位战略（bussineess-levvel strrateegy）职能战略略（fuuncttionnal strrateegy）市场营销销过程分析市场场机会选择市场场目标制定营销销规划设计营销销组合实施营销销活动一、寻找找和分析析市场机机会1、市场场机会：顾客没没有

16、被满满足的需需求。指指市场上上所存在在的尚未未满足或或尚未完完全满足足的需求求。 (1)环境机机会 由环环境变化化客观形形成的市市场机会会。 (2)企业机机会 指适适合企业业的目标标和资源源条件，使企业业有利可可图的市市场机会会。它包包含在市市场机会会当中，但不等等于市场场机会。 2、寻找找市场机机会（1)收收集市场场信息：报纸、展销会会、竞争争者的产产品、献献计献策策会、消消费者的的需要等等。(2)借借助产品品/市场矩矩阵，寻寻找增长长机会。(3)市市场细分分。3、分析析市场机机会：市市场机会会与企业业的使命命目标是是否一致致；企业业有无利利用市场场机会的的资源条条件；是是否有利利于发挥挥企

17、业的的差别优优势。（环境机机会（或或市场机机会）营营销机会会）二、选择择目标市市场（决决定市场场）1、市场场细分（测量和和预测市市场需求求）：市场细细分是企企业选择择目标市市场的有有效方法法。（不不同的消消费者有有不同的的需要）2. 选选择目标标市场3、市场场定位：就是企企业在目目标顾客客心目中中为自己己的产品品确立一一定位置置，形成成一定的的特色，即在目目标市场场上树立立一定的的产品形形象和企企业形象象，以区区别于竞竞争者。 三、市场场进入决决策1、企业业自身或或内部的的发展。2、联合合经营。3、企业业并购或或控股。2、目标标制定图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABI

18、C s 2 1 市市场营销销计划四、制定定市场营营销战略略计划的的步骤1、SWWOT分分析法（分析企企业的内内外部环环境）（详见后后面）S企企业内部部能力（STRRENGGTHSS）W企企业薄弱弱点（WWEAKKNESSSESS）O企企业外部部机会（OPPPORTTUNIITIEES）T企企业面临临外部威威胁（TTHREEATSS）2、目标标制定：大多数业业务单位位都是几几个目标标的组合合，包括括：利润润率、销销售增长长额、市市场份额额提高风风险的分分散、创创新和声声誊，等等等。 业务单位位的各种种目标必必须满足足4个条件件：目标必须须按轻重重缓急有有层次化化地安排排。在可能的的条件下下，目标

19、标应该用用数量表表示。一个公司司所建立立的目标标水平应应该切实实可行。公司各项项目标之之间应该该协调一一致。3、战略略制定 全面成本本领先：公司致致力于达达到生产产成本和和销售成成本最低低化，这这样，它它就能以以低于竞竞争对手手的价格格赢得较较大的市市场份额额。 差别化：奉行此此战略的的企业通通过对整整个市场场的评估估找出某某些重要要的顾客客利益区区域。 集中化：公司将将其力量量集中在在为几个个细分市市场服务务上，而而不是追追求全部部市场。五、设计计市场营营销组合合1. 设设计市场场营销组组合：44P (prooducct, priice, pllacee, pprommotiion)图 ST

20、YLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 2 设设计市场场营销组组合市场营销销组合的的特点：可控性性、动态态性、复复合性、整体A、 大大市场营营销：44P + 2PP (ppoweer , puubliic rrelaatioons)B、4CC理论 (cusstommer, coost, coonveenieencee, ccommmuniicattionn)图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARRABIIC s 22 3图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 4 市场场营销组组合与目目标市场场四、管理理市场营营销活动

21、动制定营销销计划： 1、制定定详细的的行动方方案 2、建立立合理有有效的组组织结构构 3、设计计相应的的决策和和报酬制制度 4、开发发并合理理调配人人力资源源 5、建立立适当的的企业文文化和管管理风格格六、实施施营销计计划1、营销销活动程程序 whaat whhen whoo cosst 详细细执行程程序（1）战战略业务务单位的的市场营营销部门门向战略略决策部部门提供供市场信信息和意意见（22）战略略决策部部门进行行分析和和评价（3）战战略决策策部门与与各业务务单位商商谈制定定目标（4）市市场营销销部门根根据本业业务单位位的任务务和目标标来制定定市场营营销计划划（5）市场营营销部门门贯彻执执行

22、市场场营销计计划（66）战略略决策部部门对结结果进行行评价，检查计计划的执执行情况况 第三章 企业业战略环环境分析析外部环境境分析内部环境境分析外部环境境分析四个层次次（两张张PPTT里稍微微有点不不一样，遵循了了第一份份）宏观环境境：总体体环境中观环境境：行业业环境微观环境境：竞争争环境、顾客行行为行业发展展态势： 两种分分析方法法: 行行业竞争争力量、活动成成本市场互动动模型：六种市市场力量量供方买方替代品厂厂商互补品厂厂商同行厂商商潜在进入入者（六种市市场力量量互动关关系分析析模型，详见PPPT）顾客行为为分析：四类顾顾客：企企业品牌牌、竞争争品牌、随机流流动、潜潜在市场场环境要素素的基

23、本本分析内内容（相相比较上上面而言言不是很很重要，上面的的几个方方面是课课本上抄抄过的）社会宏观观大势研研判：经经济发展展趋势行业中观观前景考考察：行行业未来来态势微观经营营环境侦侦侧：竞竞争合作作关系企业市场场需求透透视：终终端顾客客行为宏观（总总体）环环境分析析区分企业业战略环环境与一一般环境境企业战略略环境对对企业的的影响是是全局的的而非局局部；CCASEE:环境境变化对对公司战战略的影影响 PP86企业战略略环境对对企业的的影响是是现在和和未来的的而不是是过去的的；CAASE:石英钟钟与瑞士士钟表企业战略略环境是是动态的的而不是是静止的的。1、企业业战略环环境的构构成要素素政治/法法律

24、（PPoliiticcal ）垄断断法律；环境保保护法；税法；外贸法法规；对对于外来来企业态态度；政政府稳定定性经济（EEconnomiic）GGDP趋趋势；利利率；货货币供给给；通涨涨；失业业率；可可支配收收入；能能源供应应；成本本社会文化化（Soociaal）人人口统计计；收入入分配；生活方方式演变变；工作作期望水水平；教教育水平平；消费费者态技术（TTechhnollogiicall）政府府对研究究的投入入；政府府对技术术的重视视；新技技术开发发；知识识产权与与保护；折旧企业认为为最重要要的战略略要素（课本上上抄过）政府行政政干预与与控制通货膨胀胀能源供应应国内经济济气候源自外国国企业的

25、的竞争国际政治治及经济济形势的的稳定性性人力资本本2、战略略环境要要素评价价模型（PP1088)列出主要要机会和和威胁确定权数数打分（44分制）：（课课本上划划过）1-重大大威胁2-轻度度威胁3-一般般机会4-重大大机会计算行业环境境分析分析的两两个角度度行业竞争争力量分分析：帮助企业业了解所所在行业业的竞争争状况,如竞争争力量来来源、竞竞争力量量强度、竞争影影响因素素等。波特：行行业内在在经济结结构的五五种基本本的竞争争力量。活动成本本分析：帮助企业业了解自自己在行行业所处处的相对对成本地地位，以以便采取取对策增增强自身身的成本本竞争力力一、行业业环境分分析的主主要内容容行业定位位：行业业选

26、择率率先原则则行业演变变：行业业升级变变化行业组织织：市场场结构-经营-效益行业关键键战略要要素评价价模型行业是为为提供功功能相接接近的产产品或服服务（高高度替代代性产品品或服务务）的一一群企业业，也即即提供高高度替代代性产品品或服务务的一群群企业构构成了行行业。（行业生生命周期期理论，详见PPPT）行业选择择，首先先是定位位（抄过过）产业链定定位资源定位位行业内部部企业数数量上的的定位波特五力力分析，详见PPPT现有企业业间的竞竞争新入侵者者的威胁胁供方的侃侃价能力力买方的侃侃价能力力替代品的的影响波特模型型的特点点以企业所所在行业业为研究究对象：行业“结构分分析是确确立竞争争战略的的基石”

27、，“理解行行业结构构永远是是战略分分析的起起点”（波特特）。以行业盈盈利潜力力为关注注目标。着重分析析5种竞竞争力量量的来源源及作用用方式。评价：波波特的五五种力的的所有智智慧都反反映在下下面的经经济学等等式中：利润（价格格平均均成本）产量对行业的的分析需需要建立立两个概概念（详详见PPPT）进入壁垒垒：起到到阻止行行业外企企业进入入的因素素退出壁垒垒：企业业进入一一个行业业时未来来可能遭遭受的风风险从行业获获利的角角度看，进入壁壁垒高、退出壁壁垒低的的行业应应该是较较好的目目标定位位。因为为行业的的进入壁壁垒越高高，投资资回报就就高，行行业越有有吸引力力；退出出壁垒越越高，则则行业竞竞争风险

28、险越大。如何在行行业中站站稳脚跟跟并且有有利可图图（技能能描述）（抄过过）形成规模模经济控制关键键资源建立品牌牌优势利用政府府政策如何分析析行业的的总体吸吸引力？行业吸引引力经常常是能否否盈利的的关键因因素五种力量量通过定定价影响响行业吸吸引力用场景分分析法为为不同的的前景做做准备 一个乐乐观的场场景 一个悲悲观的场场景 一个最最可能的的场景找出对企企业获利利影响最最大的因因素并制制定相关关战略行业关键键战略要要素评价价模型（P1110)行业关键键战略要要素确定权重重打分：1-最弱弱2-较弱弱3-较强强4-最强强对比主要要竞争者者分析结论论从企业涉涉及的产产业链角角度考虑虑，模型型呈树状状结构

29、：根部、树叶重要要基础。从合作的的角度出出发，考考察企业业、替代代品厂商商、互补补品厂商商、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，可可发现在在企业与与其他厂厂商之间间存在着着特定的的相互合合作的可可能。从竞争的的角度看看，考察察企业、替代品品厂商、互补品品厂商、潜在进进入者这这几个主主体之间间的关系系，可见见在他们们之间竞竞争的关关系表现现在：、对资资源供方方即企业业运行基基础的争争夺、对企企业外部部配送体体系及最最终顾客客的争夺夺从互动的的角度出出发，考考察企业业、替代代品厂商商、互补补品厂商商、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，相相互之间间均存在在竞争与与合作的的可能。内部环境

30、境分析（企业内内部条件件分析）主要内容容资源战略能能力评估估体系企业核心心能力 （CooreCComppeteencee）分析析企业内部部环境分分析的方方法斯沃特（SWOOT）分分析雷达图分分析法资源战略能能力评估估框架 （详见见PPTT）资源评估估：分析析和评估估企业所所有资源源的数量量和质量量。价值链分分析：利利用这种种方法可可以将资资源与使使用这些些资源的的战略目目标联系系起来，这对于于了解战战略能力力非常关关键。比较研究究：战略略能力是是很难用用绝对形形式来估估测，最最常用的的方法是是水平比比较一段时时间内的的自身增增长或降降低比较较；行业业组织之之间的比比较；与与最佳业业绩的（企业或

31、或行业）比较。资源平衡衡：企业业利用其其资源所所进行的的各种活活动之间间的平衡衡；企业业人员构构成的平平衡。确认关键键问题：分析企企业的优优势劣势势是什么么?机会会风险在在哪里？表格 STYLEREF 2 s 00. SEQ 表格 * ARABIC s 2 1 资源的的类型和和内容有形资源源金融性资资源融资能力力；企业业内部产产生现金金流的能能力。物理性资资源设施及设设备的性性能和地地理位置置；获得得原材料料的渠道道和价格格。人力资源源管理者及及员工的的素质、技术水水平、骨骨干队伍伍情况、员工忠忠诚感；企业培培训力量量和水平平。无形资源源技术资源源专利、专专有技术术、贸易易秘密、商标等等知识产

32、产权；应应用上述述资源所所需的知知识。创新资源源高水平的的管理人人员及研研发人员员；新思思维、新新概念、新组合合。商誉誉在用户中中的声誉誉；品牌牌级别和和名次；市场对对质量和和可靠性性的印象象；在供供应商中中的声誉誉等。社会资本本是指通过过社会历历史演变变积淀下下来的，相对于于个体资资本而存存在于社社会人际际关系状状态中的的各种资资源。企业核心心能力 （CooreCComppeteencee）分析析1、企业业素质：在一定定社会条条件下，企业内内部总体体机能所所具有的的生存和和应变能能力。（企业素素质分析析见教材材P1114)2、企业业经营力力：企业业拥有内内部条件件，以及及由此派派生出的的战略

33、决决策、经经营管理理等能力力的总和和（P1117)核心竞争争力企业竞争争优势之之源核心能能力（CCoree Coompeetennce）：“核心能能力是组组织中的的积累性性学识，特别是是关于如如何协调调不同的的生产技技能和有有机结合合多种技技术流的的学识。”具体说说，核心心能力是是指提供供企业在在特定经经营中的的竞争能能力和竞竞争优势势基础的的多方面面技能、互补性性资产和和运行机机制的有有机融合合，是不不同技术术系统、管理系系统及技技能的有有机组合合，是识识别和提提供竞争争优势的的知识体体系。张维迎教教授妙谈谈企业核核心竞争争力偷不去买不来拆不开带不走溜不掉核心能力力的特征征1.核心心能力可可

34、使企业业拥有进进入各种种市场的的潜力：它决定定着企业业如何实实行多角角化经营营、如何何选择市市场进入入模式，因此，它是差差别化竞竞争优势势的源泉泉。2. 核核心能力力应不易易被竞争争对手所所模仿：由于核核心能力力是不同同技能的的有机融融合，具具有原创创性、专专有性，所以只只要保护护得好，它是不不易被对对手模仿仿的。3. 核核心能力力可以叠叠加：一一种核心心能力可可以作为为一种或或几种技技术成分分，成为为更高层层次核心心能力的的组成部部分。多层次的的核心能能力竞争争第一层：开发与与获得构构成核心心能力的的技术与与技能之之争其竞争的的目标是是获取、开发构构成核心心能力的的技术或或技能，以形成成一定

35、的的核心能能力。关键点：第一层层次的竞竞争主要要发生在在技术、人才、结盟伙伙伴和知知识产权权方面。有远见见的企业业会力争争获取那那些可能能形成核核心能力力的单项项技能或或技术。第二层：整合核核心能力力之争。 各企业业在聘用用关键人人才、争争取独家家许可、结交合合作伙伴伴方面会会短兵相相接、正正面交手手。但在在把分散散的技能能整合为为核心能能力方面面，则是是比较间间接的竞竞争。 关键键点：能能将各种种各样分分散的技技能、技技术融合合在一起起的综合合型人才才通才才。第三层：核心产产品市场场份额之之争核心能力力与最终终产品之之间的有有形联结结即为核核心产品品，它是是企业一一种或几几种核心心能力的的实

36、物体体现。例例如英特特尔的微微处理器器、丰田田的发动动机都是是核心产产品。（松下公公司尽管管在空调调和电冰冰箱产品品市场上上的品牌牌份额相相当小，但在核核心产品品压缩缩机的世世界市场场份额方方面却占占有约440的的统治地地位。） 许多企企业以原原始或垄垄断技术术、设备备供应商商的身份份，向其其它企业业销售其其核心产产品，以以取得具具有辐射射强度的的高市场场份额。个人能力力的来源源：天赋赋能力环环境能力力学学习能力力实实践能力力创创新能力力企业能力力的来源源与层次次：资源源禀赋能能力组织织能力环环境制度度能力学习习能力创创新能力力核心竞争争能力结结构维度度（详见见PPTT）企业内部部环境分分析的

37、方方法一、价值值链分析析法二、经验验效益法法三、SWWOT分分析方法法（与企企业高、中、低低层管理理人员进进行深入入访谈）四、调查查法：问问卷调查查法(战战略、组组织、文文化、沟沟通、领领导、工工作、员员工关系系、薪酬酬福利、升迁发发展、对对管理的的评价等等)；网网上调查查法价值链：是指企企业所从从事的各各种活动动：设计计、生产产、营销销、储运运及支持持性活动动的集合合体。一一个价值值链显示示了对于于消费者者来说产产品生产产的整体体价值，它是由由价值活活动和利利润两部部分组成成。 （抄过过）价值链的的两类活活动(1) 基本活活动：主主要涉及及如何将将企业的的输入有有效地转转化为输输出，这这部分

38、活活动直接接与顾客客发生各各种联系系。内部后勤勤：包括括资源接接收、储储存、分分配活动动，也包包括材料料处理、库存控控制和运运输等；生产运营营：这一一活动过过程将各各种输入入转化为为最终的的产品和和服务，如制造造、工艺艺和测试试等；外部后勤勤：包括括产品接接受、储储存和分分销活动动；营销：包包括消费费行为研研究、广广告和促促销活动动；商务支持持与顾客客服务：包括安安装、维维修、培培训和提提供备件件等。 (2) 支持性性活动：主要体体现为一一些内部部管理活活动。支支持性活活动可以以分为以以下几个个方面：基础性活活动：计计划、财财务和质质量控制制及法律律服务等等；技术活动动：技术术开发、技术创创新

39、和发发明等；人力资源源管理：人员的的招聘、选拔、培训、补偿及及激励等等。采购: 指购买买用于价价值链中中的生产产要素投投入的这这种职能能活动。价值系统统，详见见PPTT价值链的的应用竞争者价价值链之之间的差差异是竞竞争优势势的一个个关键来来源。企业通过过对每项项价值活活动的逐逐项分析析，发现现存在哪哪些优势势、劣势势。分析价值值链中各各项活动动的内部部联系，这种联联系以整整体最优优化和协协同两种种方式给给企业带带来哪些些优势。特别提醒醒在大多数数行业内内，任何何一个企企业都是是创造产产品或服服务的价价值体系系的一部部分。企企业所创创造的价价值实际际上来自自企业价价值链上上某些特特定的价价值活动

40、动，它们们就是企企业价值值链的“战略环环节”。例如如，耐克克公司只只是在设设计创新新、营销销网络等等关键活活动上优优势突出出。随着着世界经经济全球球化过程程的加快快，这一一特点更更为突出出。外包（oout souurciing）：指企企业致力力于开发发具有核核心竞争争力的业业务，其其余非核核心业务务采取由由外部企企业按照照规定要要求提供供优质服服务的一一种经营营方式。生产外包包销售外包包脑力资源源外包网络管理理外包财务管理理外包人力资源源管理外外包物流管理理外包优势：集中有限限资源，建立自自己的核核心竞争争优势，构筑所所在行业业的进入入壁垒减小公司司规模，精简组组织，使使组织更更加灵活活地参与

41、与竞争降低风险险和与合合作伙伴伴分担风风险外包的风风险：外包会失失去对一一些产品品或服务务的控制制，增加加公司的的不确定定性外包所产产生的收收益的不不确定性性，会使使公司承承担很大大的赢利利风险外包所产产生的一一个比较较大的潜潜在问题题是有关关员工的的问题最重要的的潜在风风险是公公司学习习机会和和核心能能力培养养机会可可能尚失失的问题题经验效益益的：指指企业在在生产某某种产品品或服务务的过程程中，随随着累积积产量的的增加，生产单单位产品品的成本本下降。这里的的“经验”是指到到目前为为止的累累积产量量或服务务量。经经验效益益可用经经验曲线线表示。经验效益益的战略略意义：在以下下三种情情况下，企业

42、可可以获得得基于经经验效益益的成本本优势：如果企业业与竞争争对手在在起点成成本和学学习率上上相同，企业要要靠增加加经验；在具有与与竞争对对手相同同学习率率的情况况下；与竞争对对手经验验相同，学习率率不同的的情况下下。SWOTT分析法法（分析析企业的的内外部部环境）S企企业内部部能力（STRRENGGTHSS）W企企业薄弱弱点（WWEAKKNESSSESS）O企企业外部部机会（OPPPORTTUNIITIEES）T企企业面临临外部威威胁（TTHREEATSS）图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 1 “雷达达”图分析析法：从企业业的生产产性、安安全性、收益性性

43、、成长长性和流流动性等等五个方方面，对对企业财财务状态态和经营营现状进进行直观观、形象象的综合合分析与与评价的的图。先画3个个同心圆圆，等分分五个扇扇区，最最小圈代代表同行行业1/2或最最低水平平；中间间的圈代代表同行行业平均均水平，又称标标准线；最大圈圈代表同同行业先先进水平平或平均均水平的的1.55倍。（参见PP1477）第四章 企业业使命与与战略目目标经营理念念的内容容战略愿景景组织使命命核心价值值观企业愿景景：（企企业）在在未来期期望达到到的一种种状态。是一种种美好的的，所追追求的，美好的的前程。Whoo amm I？ 建立原则则：（抄抄过）清晰 让人一一听即知知道去做做什么。 持久

44、时效性性长，需需要永远远存在。 独特 与其他他企业区区别开来来。 服务精神神 企业业一切为为客户服服务，客客户是上上帝。常见类型型：（抄抄过）定量或定定性目标标。索尼尼：改变变日本劣劣质形象象。花旗旗：世界界最强大大的金融融企业。迪斯尼尼：让人人们快乐乐。打败敌人人。耐克克：打败败阿迪达达斯。本本田：打打败亚马马哈。角色榜样样。斯坦坦福大学学：西部部的哈佛佛。内部转型型。城市市发展：城市营营运商。企业使命命概念：担担负的责责任。 回答：企企业的业业务是什什么？ 使命(mmisssionn)是企企业的总总体发展展目标。界定企业业使命（规定企企业任务务：本企企业的业业务是什什么？也也即规定定和明确

45、确企业营营销的业业务范围围。 ）注意：使使命的确确定要与与其他企企业区别别开来企业使命命可以通通过回答答下列问问题来界界定：（抄过）Whatt iss ouur bbusiinesss?Who aree ouur ccusttomeers?Whatt kiindss off vaaluee caan wwe pprovvidee too thhesee cuustoomerrs?Whatt shhoulld oour bussineess be in thee fuuturre?使命界定定时的表表述要求求：（抄抄过）顾客导向向切实可行行具体明确确富有激励励性使命说明明书的基基本要素素：1、远景

46、景目标2、活动动领域3、政策策和价值值观（经经营理念念）图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 1 产产品导向向型业务务界定与与市场导导向型界界定的比比较图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 2企业使使命与企企业目标标的关系系图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 3 企企业目标标体系图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 4 企企业目标标体系图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 5 企企业目标标体系核心心结构一般来讲讲，

47、企业业核心竞竞争力的的培养生生成需要要1015年年时间：（课本本上有抄抄过）隐性知识识比显性性知识更更重要潜在市场场比显在在市场更更重要无形资产产比有形形资产更更重要人力资本本比物质质资本更更重要外部资源源整合比比内部资资源整合合更重要要第五章 公司司战略图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 1 公公司级战战略企业战略略（几个个战略几几乎都在在书上划划过）稳定型战战略增长型战战略（发发展型战战略）紧缩型战战略混合型战战略（以下抄抄过）1、不同同战略不不同的状状态2、公司司的过去去、现在在与未来来3、外部部环境的的现在与与未来稳定型战战略（表表在课本本P211

48、2）概念：是是在企业业内外条条件约束束下，企企业准备备在战略略规划内内使企业业的经营营范围和和经营水水平保持持不变的的战略。特点企业对过过去的成成绩满意意 企业过去去的战略略是成功功的企业以过过去的产产品和服服务来满满足社会会（没有有创新）风险小（PPTT上没有有提到，但书上上划了）适用：（调整期期）1、稳定定的外部部环境适适于企业业采用稳稳定型战战略。 2、内部部条件：企业资资源不足足；企业业资源充充足，外外部环境境有风险险。当外部环环境较为为稳定时时，资源源较为充充足的企企业与资资源相对对稀缺的的企业都都应当采采用稳定定型战略略，以适适应外部部环境，但两者者的做法法可以不不同。前前者可以以

49、在更为为宽广的的市场上上选择自自己战略略资源的的分配点点，而后后者则应应当在相相对狭窄窄的细分分市场上上集中自自身资源源，以求求稳定型型战略。当外部环环境较为为不利，比如行行业处于于生命周周期的衰衰退期阶阶段时，则资源源丰富的的企业可可以采用用一定的的稳定型型战略；而对于于那些资资源不够够充足的的企业来来说，则则应当视视情况而而定；如如果它在在某个细细分市场场上具有有独特的的竞争优优势，那那么可以以考虑也也采用稳稳定型的的战略态态势；但但如果本本身就不不具备相相应的独独特竞争争优势，那么不不妨实施施紧缩型型的战略略，以将将资源转转移到其其他发展展较为迅迅速的行行业。（这两段段是在课课本上PP2

50、100上以前前划过的的）增长性战战略（发发展型战战略）概念：企企业在现现有的战战略基础础上向更更高一级级的目标标发展。以发展展为核心心内容，注重产产品、市市场开发发，意在在增长企企业的竞竞争实力力特点企业比同同行业的的市场增增长的快快；企业利润润超过社社会平均均利润；企业注重重创新和和差异化化，而不不注重成成本领先先适用情况况外部环境境比较乐乐观、内内部条件件和能力力充分利于企业业的进一一步扩张张通过创新新和变革革来保持持企业的的竞争能能力可能出现现盲目扩扩张对企业的的整个素素质是一一个考验验（一）密密集化增增长 充分开开发现有有产品和和市场的的发展机机会1.市场场渗透 老产品品 老市市场 扩

51、扩大销售售2.市场场开发 老产品品 新市市场3.产品品开发 新产品品 老市市场（二）一一体化增增长 开开发本行行业的发发展机会会1.后向向一体化化 产产供一体体2.前向向一体化化 产产销一体体3.水平平一体化化 同同类企业业合并（三）多多元化增增长 跨行业业 发展展1.同心心多元化化 利利用原有有技术 增长发发展新产产品2.水平平多元化化 利利用原有有市场、不同技技术增加加产品开开发3.混合合多元化化1.相关关多元化化2.不相相关多元元化市场渗透透定义：企企业通过过市场营营销管理理将现有有产品在在现有市市场上进进行销售售来追寻寻增加的的市场份份额例子：销销售量=产品使使用人的的数量xx每个使使

52、用人的的使用频频率（日日常用品品的例子子）适用：现有市场场没有饱饱和现有顾客客的产品品使用率率还可大大幅度的的增加行业总体体市场稳稳定，竞竞争对手手的市场场份额下下降规模经济济支持了了更多的的竞争优优势市场开发发：定义：将将现有的的产品或或服务引引入到新新的市场场中例子：1 扩大大新的适适用范围围2 在新新市场寻寻找潜在在的用户户3 增加加新的销销售渠道道适用：具有可靠靠、便捷捷以及高高质量的的新分销销渠道未开发的的或未饱饱和的市市场生产能力力过剩基础工业业快速的的全球化化产品开发发：定义：改改善现有有的产品品或提供供新产品品来促进进销售的的增长 例子：计计算机产产品、电电子产品品等适用：产品

53、处于于生命周周期的成成熟期在技术快快速变革革的行业业中进行行竞争在同等价价格下，竞争者者提供质质量更好好的产品品在高增长长率的行行业中进进行竞争争具有很好好的研发发能力企业一体体化类型： 纵纵向一体体化 向后一一体化：向价值值系统的的上游延延伸 向前一一体化：向价值值系统的的下游延延伸 水水平一体体化图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 1 一一体化增增长方式式图向前一体体化定义：在在渠道、销售方方面赢得得所有权权或增加加控制例子：通通用汽车车收购了了10%的销售售渠道适用：现有的渠渠道昂贵贵、不可可靠，不不能满足足公司的的需求高质量的的渠道可可用性有有限公

54、司所在在的行业业成长显显著现有的渠渠道具有有高的边边际收益益向后一体体化定义：在在公司的的供应方方面取得得所有权权或增加加控制例子：汽汽车厂与与橡胶厂厂进行联联合适用现有的供供应商费费用高、不可靠靠，不能能满足公公司的需需求供应商的的数目少少，竞争争者的数数目多行业的某某个部分分高速度度增长公司具有有足够的的资本和和人力资资源来管管理新的的企业现有供应应商具有有很高的的边际收收益水平一体体化定义：拥拥有竞争争者的所所有权或或增加对对其的控控制例子：海海尔集团团收购合合肥黄山山电子集集团，为为了扩大大彩电的的生产规规模适用：在法律框框架下，可以赢赢得行业业的垄断断在高速增增长行业业中竞争争增加经

55、济济规模可可以提供供主要的的竞争优优势本企业缺缺少管理理专家或或特殊的的资源向后一体体化战略略可以使使企业对对原材料料具有更更大的控控制权：如果原原材料行行业利润润较多，企业可可以通过过向后一一体化将将成本转转化为利利润向前一体体化战略略可使企企业能够够控制销销售和分分配渠道道：当企业业的经销销商具有有很大利利润时，企业可可以通过过向前一一体化战战略增加加自己的的利润企业可以以通过纵纵向一体体化实现现垄断：纵向一一体化使使企业范范围和规规模扩大大，不宜宜掉头，提高企企业的退退出障碍碍企业经营营范围扩扩大，带带来管理理上的复复杂化；向前、向后产产品的相相互关联联和相互互牵制，不利于于新技术术和新

56、产产品的开开发；可能出出现生产产过程中中各个阶阶段的生生产能力力不平衡衡问题多元化成成长战略略分类：水平多样样化：同同一专业业，不同同行业内内。如：汽车厂厂生产轿轿车、卡卡车、公公共汽车车垂直多样样化：沿沿着生产产过程向向上下游游延伸。如：汽汽车厂生生产车轮轮同心多样样化：拥拥有一个个核心的的多个业业务组合合，这个个核心可可能是技技术，也也可能是是市场。如家电电行业：包装、销售渠渠道、促促销方式式混合式：没有任任何联系系的业务务组合，如：美美国杜邦邦化学、生产摄摄影器材材、生物物医药最常用的的分类方方法：相关多元元化：公公司进入入与现有有的业务务在价值值链上拥拥有战略略匹配关关系的新新业务非相

57、关多多元化：公司增增加与现现有的产产品或服服务、技技术或市市场都没没有直接接或间接接联系的的大不相相同的新新产品或或服务多元化的的动因： 获得更高高回报 为了平衡衡未来不不确定的的现金流流降低风险险适度多元元化选择择 多元化化经营风风险：管管理风险险（内部部环境）与业绩绩风险（外部环环境） 存在互互为消长长关系图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 2 适适度多元元化优势：相关多元元化：将专有技技能、关关键技能能由一种种经营业业务转移移到另一一经营业业务中将不同经经营业务务的相关关活动合合并在一一起，降降低成本本在新的经经营业务务中借用用公司品品牌的信信誉以能

58、够创创造有价价值的竞竞争能力力的协作作方式实实施相关关的价值值链活动动非相关多多元化：公司可向向几个不不同的市市场提供供产品或或服务，以分散散经营风风险多个部门门单位在在一个公公司内经经营时，可以产产生协同同作用可对公司司内的各各个经营营单位进进行平衡衡公司向具具有更优优经济特特征的行行业转移移，以改改善公司司的整体体盈利能能力发展型战战略的一一些实现现方法并购联合开发发和战略略联盟内部发展展并购（合合并、收收购）指两家或或更多的的独立的的企业合合并组成成一家企企业，从从而来发发展自身身的资源源和能力力，以获获取更好好的竞争争优势。企业为何何要通过过收购实实现增长长战略？速度更快快地进入入新的

59、产产品和市市场领域域竞争环境境影响企企业对收收购的选选择：以以收购方方式进入入可以避避免竞争争对手的的报复获取财务务收益（通过收收购获取取资产榨榨取）提高企业业的成本本效益收购面临临的问题题对象难找找、时间间长、谈谈判繁琐琐、自主主性不定定香港电信信的被收收购：新新加坡电电信、李李泽楷新旧企业业的文化化差异负债过大大或过度度对目标企企业的评评价不充充分经理过分分关注购购并业务务名字都可可能成问问题：吉吉宝达利利；南洋洋新洲联联合早报报可选战略略方法/联合与与联盟表格 STYLEREF 2 s 00. SEQ 表格 * ARABIC s 2 1 可可选联合合战略松散关系系契约关系系正式关系系正式

60、一体体化联盟形式式网络组织织，机会性的的分包、许许可证、特权联营、合合资收购和合合并影响资产产管理资产不需需联合资产管理理可能隔隔离资产需要要联合管管理资产独立立性资产不能能独立资产/技技术能独独立出来来不能独立立资产的盗盗用风险高风险低风险高图 STYLEREF 2 s 0. SEQ 图 * ARABIC s 2 3 战战略联盟盟的类型型可选战略略方法/内部开开发可以获得得必要的的技能和和知识；可以避免免收购过过程中的的文化问问题所带带来的破破坏性行行为；开发的成成本可能能比收购购公司高高可能是唯唯一的选选择紧缩型战战略定义：企企业从目目前的战战略经营营领域和和基础水水平收缩缩和撤退退，且偏