企业战略计划管理过程

1、第六章企业战战略计划划管理过过程决策策学习目的的：通过过本章的的学习，了解战战略计划划与战术术计划的的区别，掌握分分析评价价战略业业务单位位的方法法，掌握握企业总总体战略略、竞争争战略的的类型及及具体战战略类型型的运用用。“战略”（Strrateegy）一词来来源于希希腊语，意为“将军的的艺术”，“战略”一词在在我国最最早见于于西晋司司马彪战略一书，原指对对战争全全局方略略的筹划划与指导导。现在在已经广广泛应用用于社会会各个领领域对全全局性与与高层次次重大问问题的筹筹划与指指导。因因此从企企业经营营的角度度来讲，战略是为为达到企企业目标标而采取取的行动动方式和和资源配配置方式式。企业把战战略应

2、用用到管理理中最早早出现在在20世纪纪50年代代的美国国，到220世纪纪60年代代，美国国管理学学者对战战略管理理进行一一系列开开拓工作作，著名名管理学学者小阿阿尔福莱莱德D钱德勒勒在19962年年发表战略与与结构一书，揭开了了企业战战略问题题研究的的序幕。19771年美美国管理理学者肯肯尼斯R安德鲁鲁斯在其其所著公司战战略思想想一书书中，第第一次明明确提出出“公司战战略的思思想”。19772年，安索夫夫在美国国企业业经营政政策杂杂志上，发表“战略管管理思想想”一文，正式提提出“战略管管理”概念，安索夫夫被誉为为是现代代企业战战略方面面的先驱驱者。119944年乔治治费舍出出任柯达达公司CCE

3、O，为柯达达公司制制定的战战略是使使公司更更具创新新能力，增强在在数字摄摄影方面面的竞争争力。因因此在柯柯达的前前3年，费费舍放弃弃柯达多多样化战战略，致致力于柯柯达最具具核心能能力的成成像技术术上来，每年投投资近5500万万美元从从事产品品开发研研究，每每几个月月就推出出新款数数字成像像产品，使柯达达生产的的相机、扫描仪仪和其他他使用芯芯片的系系列产品品令人目目不暇接接。种类类繁多的的产品，使柯达达的数字字产品销销售额以以每年225%的的速度递递增，远远远超过过其他公公司。第一节 战略略计划一、企业业战略计计划与战战术计划划（一）战战略计划划战略计划划（Strrateegicc pllann

4、ningg）也称称战略管管理（SStraateggic mannageemennt），是指企企业为了了长期生生存和发发展，根根据市场场营销环环境和内内部资源源条件制制定有关关企业管管理的带带有全局局性和高高层次性性、长远远性、纲纲领性的的重要计计划。即即战略计计划是对对企业长长期经营营目标和和战略进进行决策策。战略略计划具具有很强强的外部部导向性性，它明明确了企企业奋斗斗方向，其目的的是要把把企业的的优势与与外部市市场环境境机会相相匹配。在变化多多端的市市场营销销环境中中，企业业战略计计划正确确与否是是企业成成败兴衰衰的关键键。如果果战略计计划正确确，即使使管理计计划实施施不好，有漏洞洞，效率

5、率不高，也许能能盈利；如果战战略计划划制定错错误，计计划执行行的越好好，效率率越高，企业亏亏损越严严重，甚甚至会使使企业破破产，因因此在不不断运动动的市场场上，企企业要长长期生存存与发展展，需要要不断地地发掘新新的市场场机会，及时规规避环境境威胁，制定适适应性较较强的战战略计划划，才能能达到企企业的目目标。在企业战战略计划划确定之之后，需需要建立立战略目目标。战战略目标标（Strrateegicc gooalss）是和和企业长长期生存存和发展展密切相相关的主主要目标标或最终终结果。典型的的战略目目标包括括股东回回报率、盈利能能力、产产出质量量和数量量，市场场占有率率（即市市场份额额）、生生产率

6、及及对社会会贡献等等。（二）战战术计划划企业的战战略计划划和战略略目标确确定之后后，需要要制定具具体的战战术计划划来保证证其顺利利完成，因此战战术计划划（Taccticcal plaanniing）是在战战略计划划的基础础上，制制定企业业各部门门的目标标和计划划。它强强调每个个部门必必须实现现战略计计划中与与本部门门相关的的战略计计划。战战术计划划决定何何人在何何时、何何地，以以何种方方式实施施战略计计划。企业的战战略计划划和战术术计划必必须相互互支持，互相协协调。如如沃尔玛玛的战略略是实现现在每日日低价的的基础上上的增长长，它一一项关键键的战术术计划就就是寻找找控制成成本的有有效途径径。沃尔

7、尔玛的创创始人山山姆沃顿认认为如果果每个员员工都象象合伙人人那样替替公司着着想，就就会降低低成本，因此为为增强员员工对公公司战略略的责任任感和对对公司的的归属感感，他把把员工称称为“协作者者”，给员员工股份份，建立立控制成成本和增增加盈利利的激励励机制，将公司司的市场场定位于于美国中中西部城城市，以以利于降降低成本本。同时时公司使使用电子子数据交交换（EEDI）技术使使产品都都摆在货货架上，将库存存成本降降到最低低水平。正是由由于成本本限制战战略计划划与战术术计划的的有机结结合，使使沃尔玛玛的成本本远远低低于竞争争对手西西尔斯，现在沃沃尔玛的的成本限限制战略略已被各各行各业业广泛地地使用。二、

8、企业业战略层层次根据企业业层次构构成，企企业战略略分总体体战略、经营战战略和职职能战略略三个层层次。（一）企企业总体体战略企业总体体战略也也称公司司战略(Corrporratee sttrattegyy)，是是企业最最高层次次战略，是指企企业高层层管理人人员根据据投资回回报和构构筑竞争争优势的的需要，合理配配置企业业资源，使各业业务部门门或单位位（SBBU）相相互支持持、相互互协调。它可分分为发展展型战略略、稳定定型战略略和紧缩缩型战略略三种类类型。企业总体体战略的的任务是是：1、选择择企业经经营范围围。2、决定定企业应应该扩展展哪种经经营事业业；应该该限制哪哪种经营营事业。3、合理理配置资资

9、源。4、制定定提高投投资收益益率的方方法。（二）经经营战略略经营战略略，也称称经营单单位战略略、竞争争战略、事业部部战略、分公司司战略，是企业业中间层层次战略略，一般般发生在在具有共共同战略略因素的的二级单单位，如如事业部部、子公公司等。经营战战略是为为改善企企业产品品或服务务在其所所处的具具体行业业或细分分市场的的竞争地地位而采采取的战战略，一一般分为为成本领领先战略略、产品品差异化化战略和和专业化化战略三三种类型型。企业业经营战战略的任任务是：1、在企企业目标标和战略略范围内内制定本本单位战战略。2、密切切关注本本经营单单位（SStraateggic Bussineess Uniits,

10、SBBU）在在同行业业中的竞竞争位次次，及时时采取有有效的战战术决策策。（三）职职能战略略职能战略略(Fuuncttionnal strrateegiees)也也称职能能层战略略，是企企业低层层次战略略，是企企业各职职能部门门的短期期战略。它包括括市场营营销、生生产制造造、研究究开发、财务、人力资资源等具具体职能能战略。职能战略略的任务务是使资资源生产产率最大大化。1、职能能部门制制定各种种战略，保证企企业目标标的实现现。2、使职职能部门门各种活活动协调调一致，提高工工作绩效效。战略计划划的三个个层次之之间紧密密联系，互相作作用，每每一层的的战略计计划都是是下一层层次战略略的战略略环境，同时，

11、低层次次战略为为上一层层次战略略计划的的顺利实实现提供供保障和和支持。图 5-1 企企业战略略计划层层次图三、企业业战略计计划类型型（一）按按企业战战略计划划的范围围和重要要性，可可以把企企业战略略计划分分为总体体战略、一般战战略和附附属战略略三种。总体战略略是涉及及整个企企业的任任务和目目标战略略。如发发展型战战略，稳稳定型战战略和收收缩型战战略；一一般战略略是为实实现企业业目标而而制定的的特定资资源开发发与竞争争战略，包括成成本领先先战略，产品差差异化战战略和专专一化战战略；附附属战略略是为实实施总体体战略和和一般战战略而制制定的更更为具体体详细的的部门战战略。（二）按按企业战战略计划划的

12、时间间跨度层层次划分分，可以以把企业业战略分分为长期期战略、中期战战略和短短期战略略三种。长期计划划是涉及及企业长长期发展展方向和和目标的的战略，多属于于企业总总体战略略，一般般时间在在10年左左右或更更长，它它侧重市市场分析析和预测测，是制制定中、短期计计划的根根据；中中期计划划是指根根据企业业长期战战略计划划制定在在3年以上上10年以以下的投投资战略略、新产产品研发发战略等等，它介介于长期期计划和和短期计计划之间间；短期期战略计计划是根根据中长长期战略略计划，制定的的各种经经营战略略和职能能战略，一般不不超过33年。这这三种战战略计划划互相衔衔接，反反映企业业经营在在时间上上的连续续性。（

13、三）按按企业战战略计划划的层次次划分，可以把把企业战战略计划划分为公公司战略略、经营营战略和和职能战战略三种种类型。第二节 企业业战略计计划过程程企业战略略计划过过程也称称战略管管理过程程，是企企业最高高管理层层通过制制定企业业的任务务、目标标、业务务组合计计划和发发展计划划，在企企业的目目标、资资源、能能力与变变化多端端的市场场经营环环境之间间发展和和保持一一种切实实可行的的战略适适应的管管理过程程。即它它是企业业及其各各业务单单位（SSBU）为生存存和发展展的需要要而制定定的长期期总战略略所采取取的一系系列重大大步骤，包括确确立企业业宗旨、战略远远景和战战略目标标、外部部机遇和和威胁分分析

14、、企企业内部部资源分分析、SSWOTT分析与与战略形形成、战战略实施施与战略略控制六六个步骤骤。由于各个个企业战战略计划划管理的的工作方方式和具具体方法法并不相相同，所所以管理理学者建建立的有有关战略略计划过过程的模模式也有有所区别别。纽曼曼教授把把战略计计划过程程分为环环境展望望、战略略、政策策、组织织和实施施五个阶阶段；格格卢克把把战略计计划过程程分为环环境分析析与诊断断、选择择战略、实施战战略、评评价四个个阶段；托尔斯斯S贝特曼曼认为战战略计划划带来战战略管理理这个新新概念，战略管管理是指指在企业业战略目目标和计计划的形形成实施施过程中中，需要要各个部部门的管管理者参参与，将将战略计计划

15、和管管理二者者合一。他认为为战略管管理过程程由六部部分组成成，如图图5-22所示。一、确立立企业宗宗旨、战战略远景景和战略略目标（一）企企业宗旨旨企业宗旨旨（Miissiion）是企业业基本目目的和价价值取向向，也是是企业的的经营范范围。宗宗旨通常常用文字字来表述述。确立宗旨、远景和目标内部优势和 劣势分析SWOT分析和战略形势战略控制战略实施外部机遇和威胁分析图 5-2 战战略计划划管理过过程（二）战战略远景景战略远景景（Strrateegicc viisioon）是是揭示和和指明企企业发展展方向和和最终目目标。宗宗旨和远远景这两两个词汇汇可以互互换使用用，但远远景更能能形象地地表明企企业的

16、长长期方向向和战略略意图。（三）战战略目标标战略目标标(Sttrattegiic ggoalls)是是和企业业长期生生存和发发展密切切相关的的主要目目标或最最终结果果。各级级经理要要对其目目标的实实现完全全负责，这种制制度叫目目标管理理（MBBO）。企业的的战略目目标有投投资收益益率（RROI=利润额额/投资总总额）、盈利能能力、市市场占有有率、产产品创新新、生产产率、对对社会的的贡献等等。为了使企企业的战战略目标标切实可可行，战战略目标标要符合合层次化化、数量量化、现现实性及及协调性性的要求求，这样样才能使使战略目目标化解解为一个个个实施施计划，得到落落实。一个企业业宗旨、远景和和战略目目标

17、的制制定需要要考虑的的影响因因素有：一是历历史和文文化的延延续性；二是所所有者、管理者者的意图图和想法法；三是是市场环环境的发发展变化化；四是是企业的的资源条条件，包包括物质质资源和和人力资资源条件件；五是是企业的的核心能能力优势势。核心心能力（Corre ccomppeteenciies）是企业业优于其其竞争对对手之处处，是指指独一无无二的技技能和知知识。企业宗旨旨、远景景和战略略目标构构成了企企业使命命，其文文字说明明在其内内容上要要包括企企业经营营范围、远景和和发展方方向、主主要政策策等。内内容表达达应当具具体化、明晰化化、富有有激励性性。下面面我们用用壳牌石石油公司司的宗旨旨和远景景进

18、行具具体说明明。壳牌石油油公司的的宗旨和和远景宗旨：壳牌石油油公司在在美国和和世界范范围内从从事优质质石油、天然气气、石化化和其他他相关产产品的业业务。我我们的宗宗旨是在在满足客客户、员员工、供供应商和和公众期期望的基基础上，最大化化股东的的价值。我们是皇皇家荷兰兰/壳牌牌集团的的独立经经营的公公司，受受益于集集团在世世界范围围内的知知名度和和技术支支持，并并为此做做出自己己的贡献献。远景：我们的目目标是成成为美国国第一，并在我我们的业业务领域域内处于于世界领领先。我们的理理念是诚诚实守信信、顾客客至上，利润增增长，以以人为本本、技术术领先。我们要要广纳各各方意见见，不断断求索。我们要以以无比

19、的的责任感感和提供供高价值值商品的的能力征征服客户户。人们们将以为为壳牌公公司工作作为荣，因为我我们有最最好的业业务、提提供发挥挥个人潜潜能的机机会。我我们所处处的社区区也会欢欢迎我们们，因为为我们的的关心和和投入。我们，壳壳牌人，是实现现这一远远景规划划的关键键，并因因我们的的敬业、能量、改进的的紧迫感感和我们们共享的的价值观观而与众众不同。二、外部部机遇和和威胁分分析对市场营营销环境境进行全全面准确确的评估估，是战战略计划划取得成成功的基基础。具具体讲，市场营营销环境境分析包包括：（一）行行业和市市场分析析1、行业业构成分分析行业构成成分析包包括主要要产品和和行业市市场划分分。2、行业业增

20、长分分析行业增长长分析包包括对行行业增长长率、主主要市场场增长率率、增长长方式变变化预测测、增长长决定因因素分析析。3、行业业力量分分析行业力量量分析是是运用战战略态势势分析的的主要工工具“波特模模型”进行行行业竞争争力量分分析。行行业中存存在五种种基本竞竞争力量量，即新新进入者者的威胁胁、替代代品威胁胁、消费费者的讨讨价还价价能力、供应商商的讨价价还价能能力、行行业的内内部竞争争。这五五种基本本竞争力力量的状状况以及及它们的的综合强强度，决决定行业业竞争的的激烈程程度，决决定行业业中利润润的最终终潜力。行业竞竞争激烈烈将导致致投资收收益率下下降，不不仅不会会有一家家企业获获取高额额收益，而且

21、有有的企业业会破产产；行业业竞争相相对平缓缓的行业业，能吸吸引新的的投资，各企业业都能获获得较多多的经济济收益。（二）竞竞争者分分析1、竞争争者组成成分析竞争者组组成分析析即对主主要竞争争对手及及其市场场份额的的分析。竞争是市市场经济济的基本本特征之之一，市市场竞争争所形成成的优胜胜劣汰，是推动动市场经经济运行行的强制制力量，只有正正确识别别竞争对对手，才才能做到到“知己知知彼，百百战不殆殆”。识别别竞争对对手的关关键是从从行业结结构和业业务范围围两个方方面将产产品细分分与市场场细分结结合起来来综合考考虑。2、竞争争者分析析竞争者分分析主要要分析每每个竞争争者目标标、战略略、优势势与劣势势。企

22、业最直直接的竞竞争者是是处于同同一行业业同一战战略群体体的企业业。战略略群体是是指在某某一特定定行业内内推行相相同战略略的一组组公司。同一战战略群体体内部竞竞争最为为激烈。企业通通过对竞竞争者战战略目标标及其组组合分析析可以判判断竞争争者对不不同竞争争行为的的反应；通过对对竞争者者优势和和劣势分分析，可可以评判判出企业业在目标标市场上上的竞争争地位。阿瑟DD利特尔尔咨询公公司把企企业在目目标市场场的竞争争地位分分为六种种类型：主宰型：此类公公司控制制其他竞竞争者的的行为，有广泛泛的战略略选择余余地。强壮型：此类公公司可以以采取不不会危及及其长期期地位的的独立行行动，竞竞争者的的行为难难以撼动动

23、其长期期地位。优势型：此类公公司在特特定战略略中有较较多的力力量可以以利用，有很多多机会改改善其战战略地位位。防守型：此类公公司的经经营状况况会令人人满意，但它在在主宰型型企业的的控制下下生存，改善其其地位的的机会很很少。虚弱型：此类公公司的经经营状况况不能令令人满意意，但仍仍然有改改善的机机会，不不改变就就会被迫迫退出市市场。难以生存存型：这这类公司司经营状状况很差差，并且且没有改改善的机机会。3、竞争争者优势势分析。分析竞争争者提供供差异产产品或服服务的能能力和成成本优势势。对竞争者者能力分分析可以以从以下下几个方方面进行行：（11）核心心能力；（2）增长长能力；（3）迅速速反应能能力；（

24、4）应变变能力；（5）持久久力。核心能力力是企业业在同行行业中拥拥有独一一无二的的技能和和知识。如本田田公司的的核心技技术是小小型发动动机的设设计和制制造，索索尼公司司的核心心能力则则是小型型化。典典型的核核心能力力是指一一套技术术与经验验，而不不在于实实物和财财务。在在美国汽汽车行业业中，通通用汽车车公司被被认为在在行业中中具有市市场营销销方面的的核心能能力，福福特公司司的质量量独树一一帜，克克莱斯勒勒公司的的核心能能力是设设计和工工程。在在企业发发展过程程中，为为了适应应市场营营销环境境，提高高生存发发展能力力，企业业的核心心能力也也在发生生转变。（三）政政治和监监管分析析法律与监监管对行

25、行业的影影响分析析1、法律律与监管管对行业业的影响响分析是是指分析析法律与与监管给给企业带来来的竞争争优势和和威胁。 2、政治治活动分分析政治活动动分析即即对企业业参加政政治活动动的程度度及行业业受政治治影响的的程度分分析。通过对国国家政治治和监管管分析，许多聪聪慧的企企业不再再把政府府视为对对手，而而把政府府作为竞竞争优势势的来源源。如国国家的一一些政策策可以制制止或是是限制新新竞争力力的加入入，或是是增加进进入的门门槛，可可以给某某一行业业或群体体提供补补贴或税税收优惠惠政策。如我国国在20006年年取消在在中国实实行二千千多年的的农业税税，扩大大农村市市场的购购买力，企业的的专利、商标受

26、受法律保保护等。（四）社社会分析析1、社会会问题分分析社会问题题分析即即对现有有和潜在在的社会会问题及及其对行行业影响响分析。2、社会会利益团团体分析析社会利益益团体分分析即对对客户、环保或或类似的的对行业业产生影影响的社社会团体体分析。（五）人人力资源源分析主要是对对劳动力力问题分分析，如如劳动力力需求、短缺，行业面面临的问问题与机机遇。（六）宏宏观经济济分析分析宏观观经济运运行状况况，包括括影响行行业供给给、需求求、增长长、竞争争和利润润的经济济因素。（七）技技术分析析分析影响响行业的的科学和和技术方方法，尤尤其是最最近的和和潜在的的技术创创新。三、企业业内部资资源分析析通过内部部资源分分

27、析，可可以使企企业战略略决策层层全面了了解企业业的技术术储备、资源储储备和职职能部门门的运营营水平，了解一一家企业业是如何何通过资资源进行行竞争的的。（一）财财务分析析通过资产产负债表表、损益益对财务务状况的的好坏进进行分析析，通过过横向和和纵向对对比分析析发展趋趋势。（二）人人力资源源分析通过企业业招聘、培训、再就业业安排、补偿、晋升、表扬、工作生生活质量量和人力力资源计计划工作作分析，对全体体员工的的水平高高低进行行摸底。（三）市市场审计计企业要在在一定时时期内对对企业业业务进行行总体效效果评价价，分析析市场活活动的优优势和劣劣势，确确定主要要目标市市场，明明确企业业的竞争争位次，掌握市市

28、场占有有率变动动情况。（四）运运作分析析分析生产产、产品品或服务务的优势势和劣势势。由于消费费者需求求多样化化，因此此企业实实行规模模顾客化化。规模模顾客化化是指企企业同时时生产高高产量和和多样性性的产品品，以满满足每个个顾客的的品位、规模和和预算。为了使使规模顾顾客化更更好地为为顾客服服务，一一些企业业在制造造流程中中采取许许多新的的生产方方式：1、计算算机集成成制造计算机集集成制造造系统（CIMM）是一一组用计计算机控控制生产产行为的的连接和和集成。如一个个制造商商的工程程职能中中包括很很多应用用于电子子和机械械设计的的应用软软件，当当使用CCIM时时，不同同的设计计人员可可以在相相对遥远

29、远的地方方，一般般在各自自家中通通过网络络工作，同时生生产高多多样性、高产量量的产品品，CIIM以最最低的生生产成本本提供最最大的生生产弹性性。2、柔性性工厂柔性工厂厂（Fleexibble facctorriess）是指指能够提提供更多多的生产产选择和和更多样样化产品品的工厂厂。它在在批量、流程和和生产计计划三个个方面与与传统工工厂有显显著差别别：（1）传传统工厂厂生产流流程长，生产大大量的标标准化产产品；柔柔性工厂厂的生产产流程短短，生产产多种产产品。（2）传传统工厂厂需要将将零部件件从生产产线上的的一个地地点搬运运到生产产过程另另一个地地点。柔柔性工厂厂以工作作单元或或工作小小组的形形式

30、围绕绕产品进进行组织织，人们们工作地地点近，零部件件移动距距离短，从一个个生产环环节到下下一个生生产环节节的时间间缩短。（3）传传统工厂厂使用集集中的生生产计划划，既费费时间、不准确确，又反反应迟缓缓。而柔柔性工厂厂采用本本地或分分权的生生产计划划，决策策由车间间具体操操作人员员做出，即省时时又准确确，反映映灵活。3、精益益生产精益生产产（Leaan mmanuufaccturringg）是由由丰田英英二和大大野耐一一在日本本丰田汽汽车公司司首创，是美国国麻省理理工学院院数位从从事“国际汽汽车计划划”的专家家对日本本工厂“看板生生产”的美称称。精益生产产是指准准时高效效的生产产方式，通过消消除

31、生产产过程中中不必要要的步骤骤和持续续的努力力改进，力争实实现可能能的最高高产出、最好质质量和最最低成本本。其目目标是质质量1000%合合格和零零库存，频繁和和准时交交货，供供应商靠靠近重要要客户，采取计计算机订订货系统统，向供供应商提提供稳定定的生产产计划，进行长长期合作作，采取取单一供供货来源源，即强强调“四零”零故故障、零零缺陷、零库存存、零浪浪费。精益生产产和准点点存货系系统对购购买企业业的采购购方式产产生显著著影响，它要求求原材料料送达用用户工厂厂的时间间与该用用户需要要这种原原材料的的时间正正好衔接接。美国国克莱斯斯勒公司司在实行行精益生生产后，开发研研制新车车型时间间几乎缩缩短一

32、半半，开发发费用更更是大大大降低，仅为福福特公司司同种车车型的11/6。但是不不是所有有实行精精益生产产方式的的企业都都能取得得最好的的效果，要使精精益生产产取得良良好效益益，必须须满足以以下条件件：（1）员员工技能能全面，实行全全员培训训。（2）实实行小组组合作，进行小小批量大大批次生生产，使使产品开开发、生生产和制制造紧密密相联。（3）使使用通用用设备。（4）与与供应商商长期合合作。精益生产产加大了了工人的的劳动强强度和心心理负担担，实行行精益生生产的企企业大量量裁员，造成工工人失业业人数增增多。（五）其其他内部部资源分分析其他内部部资源分分析主要要是指对对企业产产品开发发、管理理信息系系

33、统、工工程和采采购等方方面的优优势和劣劣势进行行分析。通过内部部资源分分析，使使企业的的资源进进行有效效组合，能增强强企业的的竞争优优势。如如有的公公司在进进行战略略调整时时，会有有部分老老员工失失业，那那么公司司在精简简员工的的同时也也失去部部分员工工所拥有有的技术术，这也也是一种种资源浪浪费。为为避免这这一问题题的出现现，ATT&T成成立了内内部就业业代理，称为资资源链，将“风险”员工推推荐给在在AT&T各种种业务中中做兼职职工作，使员工工在企业业内部流流动，最最大限度度地利用用人力资资源，实实现人力力资源的的价值。位于麻麻省劳伦伦斯市的的美尔敦敦工厂遭遭受了新新英格兰兰有史以以来最严严重

34、的火火灾，工工厂被迫迫关闭几几个月。按常理理工厂的的员工将将被解雇雇、失业业和没有有收入，但是美美尔敦工工厂的执执行总裁裁（CEEO）、董事长长、企业业所有人人阿伦福斯坦坦在工厂厂重建期期间，坚坚持为已已歇工的的一千多多名雇员员支付全全额工资资和福利利达一千千五百多多万美元元。福斯斯坦先生生这种无无私行为为获得人人们的尊尊敬，美美尔敦工工厂的员员工和客客户都非非常忠诚诚，生产产率非常常高，使使企业内内部资源源得到最最大限度度的利用用。四、SWWOT分分析与战战略形成成（一）SSWOTT分析SWOTT分析是是指对企企业优势势（Sttrenngthhs）、劣势（Weaaknee-ssees）、机遇

35、(Oppporttuniitiees)和和威胁(Thrreatts)的的比较。通过SSWOTT分析，使企业业管理者者认识到到企业所所要面对对的主要要问题和和次要问问题，把把企业所所面对的的问题按按其重要要性依次次排列，突出重重点，充充分利用用优势，抓住机机遇，扬扬长避短短，迎接接威胁。（二）规规划业务务组合现在大多多数企业业都已经经从单一一行业经经营单一一业务发发展到在在多种行行业中经经营多种种业务，如美国国通用电电器公司司（GEE）有两两万多个个品种，企业高高层管理理者为了了面对这这些产品品进行有有效管理理，根据据各项业业务之间间是否存存在共同同的经营营主线，把各项项业务划划分为若若干战略略

36、单位。共同经经营主线线是指目目前产品品与未来来产品、目前市市场与未未来市场场之间的的内在联联系。一个战略略业务单单位（SSBU）一般具具有如下下一些特特征：1、它是是单独的的业务或或是一组组有关的的业务；2、有共共同的性性质和需需求；3、掌握握一定资资源；4、有竞竞争对手手；5、有专专门经理理负责；6、能纳纳入公司司战略计计划并有有一定地地位。即即对众多多的战略略业务单单位如何何进行管管理，哪哪些应该该重点投投资，哪哪些应该该收缩或或出卖。为了使企企业高层层管理者者了解并并对各战战略业务务单位进进行有效效的管理理，可采采取波士士顿矩阵阵法和通通用电气气公司法法对企业业的战略略业务单单位进行行分

37、类和和评价，确定它它们的前前景和发发展潜力力，决定定企业的的投资结结构。1、波士士顿矩阵阵法波士顿矩矩阵法（BCGG）也称称四象限限法。它它的创立立者是美美国著名名的波士士顿咨询询公司。该公司司于19963年年创建，主要研研究公司司的策略略。在220世纪纪60年代代末，波波士顿咨咨询公司司的阿瑟瑟第利特特尔为米米德纸业业公司进进行策略略分析时时，设计计了市场场增长率率/市场占占有率矩矩阵分析析模型，这一模模型被称称为“波士顿顿矩阵法法”。如图图5-33所示。强弱弱市场增长率明星类 问号类现金牛类 瘦狗类 200% 高 10% 低 00 100 x 11.0 xx 0.1x 相对市市场占有有率图

38、 55-3 波士士顿矩阵阵市场增长长率是指指企业某某项业务务在一定定时期内内销售额额增长率率；相对对市场占占有率是是指企业业各战略略业务单单位的市市场占有有率与同同行业最最大的竞竞争者（即市场场的领导导者或“大头”）的市市场占有有率之比比。波士顿矩矩阵法用用市场增增长率相对对市场占占有率把把企业战战略业务务单位分分为问号号类业务务、明星星类业务务、现金金牛业务务和瘦狗狗类业务务四种类类型，矩矩阵图中中每项业业务都用用一个圆圆圈表示示，圆圈圈大小代代表其对对企业销销售额的的贡献。（1）问问号业务务问号业务务（Queestiion marrks）是市场场增长率率高和相相对市场场占有率率低的战战略业

39、务务单位，大部分分业务处处于介绍绍期。大大多数战战略业务务单位进进入市场场初期都都属于问问号业务务，它需需要大量量投资来来提高这这些业务务的竞争争能力。因此企企业对问问号业务务要慎重重对待，如果其其有发展展前途，就应该该加大投投资力度度，没有有发展前前途就应应放弃。（2）明明星业务务明星业务务（Staars）也叫双双高产品品，是指指高市场场增长率率和高相相对市场场占有率率的战略略业务单单位，大大部分业业务处于于成长期期。这些些业务需需要大量量投资，由于明明星业务务竞争力力强，因因此这些些资金可可以由其其自行产产生。明明星业务务的市场场增长率率一旦下下降到110%以以下，就就成为现现金牛产产品。

40、（3）现现金牛业业务现金牛业业务（Cassh ccowss）是指指市场增增长率低低、相对对市场占占有率高高的业务务，大部部分处于于成熟期期。这些些业务的的销售收收入超过过所需投投资，可可以为其其他业务务提供资资金支持持，一般般应采取取维持策策略来保保证其现现有的市市场地位位。（4）瘦瘦狗业务务瘦狗业务务（Doggs）也也称双低低业务，是指市市场占有有率低，相对市市场占有有率也低低的业务务，大部部分处于于衰退期期。这类类业务也也能为企企业带来来一定的的收益，企业对对瘦狗业业务一般般采取收收割或放放弃策略略。BCG矩矩阵的核核心是使使企业的的某种战战略业务务单位在在市场上上保持强强有力的的竞争地地

41、位，为为企业带带来较好好的经济济效益。它能帮帮助企业业判别哪哪些业务务单位应应该卖掉掉，但不不能帮助助业务单单位管理理者制定定提高竞竞争力的的战略，它只有有同产品品生命周周期不同同阶段结结合起来来，才能能做出重重要决策策。2、通用用电气矩矩阵法20世纪纪60年代代中期，美国通通用电器器公司（GE）与与波士顿顿咨询公公司合作作，在波波士顿四四象限法法的基础础上创造造了九象象限法的的产品管管理方法法。九象象限法的的产品管管理方法法是对BBCG矩矩阵的发发展。通用电气气矩阵法法（GE appproaach）也称多多因素投投资组合合矩阵，九象限限法，根根据行业业吸引力力和业务务力量这这两个变变量对企企

42、业的战战略业务务或单位位进行分分类评价价，把企企业业务务分为九九类，划划分为绿绿色、黄黄色和红红色三个个地带，分别采采取不同同的策略略，来提提高业务务单位的的竞争力力。如图图5-44所示。业 务务 力 量强 中 弱A全力拼搏搏B选择增长长C正式进入入市场D保持优势势E有选择扩扩张F有限扩张张或撤退退G有限收获获H全面收获获J尽量减少少损失 行业吸引力大 中 小小图 55-4 通用用电器矩矩阵法（1）行行业吸引引力行业吸引引力也称称市场吸吸引力，包括市市场大小小、年市市场增长长率、历历史利润润率、竞竞争强度度、技术术要求、经济运运行状况况、能源源、政治治法律等等因素，这些因因素决定定行业吸吸引力

43、的的大小。（2）业业务力量量，也称称竞争能能力、公公司实力力，包括括该战略略业务单单位在行行业中的的市场占占有率、产品质质量、品品牌声誉誉、分销销渠道、促销能能力、生生产效率率、生产产成本、管理者者能力、产品研研发能力力等因素素，这些些因素决决定企业业竞争能能力的大大小。通过行业业吸引力力大、中中、小和和业务力力量的强强中弱把把企业战战略业务务单位划划分为三三个地带带：绿色地带带：包括括大强AA、大中中B、中强强D，要开开“绿灯”，采取取增加投投资、发发展、扩扩大战略略。黄色地带带：包括括小强GG、中中中E、大弱弱C，要开开“黄灯”，采取取维持战战略，以以保持原原有的投投入水平平和市场场占有率

44、率。红色地带带：包括括小中HH、中弱弱F和小弱弱J，要开开“红灯”，采取取收割或或放弃战战略。（三）战战略形成成在这个阶阶段形成成企业总总体战略略、经营营战略和和职能战战略，预预测企业业总体战战略的发发展趋势势。企业总体体战略即即公司战战略包括括发展型型战略、稳定型型战略和和收缩型型战略。重点是是发展型型战略中中的产品品市场场战略、一体化化战略、同业多多样化战战略和集集团多样样化战略略的使用用。从企企业实际际情况，涉足于于非相关关行业的的多样化化战略弊弊大于利利，一般般在相近近行业内内进行同同业多样样化能取取得很好好的效果果。企业业经营战战略一般般包括低低成本战战略、差差异化战战略和专专一化战

45、战略。职职能战略略主要指指生产、人力资资源、市市场营销销、产品品研发、财务、分销、促销等等具体职职能部门门战略。五、战略略实施在这一阶阶段，企企业管理理者要采采取措施施保证新新战略的的实施即即有效果果又有效效率。企企业战略略在实施施中包括括以下环环节：（一）制制定详细细行动方方案行动方案案要突出出战略的的关键性性决策、任务、责任和和采取的的措施，并把任任务和责责任落实实到具体体的个人人或业务务单位，制定实实施计划划的时间间表，以以保证行行动方案案准时完完成。（二）调调整组织织结构组织结构构具有明明确分工工，协调调沟通的的职能，因此组组织结构构在战略略实施过过程中起起决定性性作用，它能及及时查找

46、找到有利利或不利利于战略略有效实实施的因因素，并并进行及及时协调调，以保保证战略略的顺利利实施。（三）制制定绩效效考核标标准制定绩效效考核标标准包括括数量、质量、成本、时间等等标准。（四）制制定各种种规章制制度通过规章章制度的的建立，明确各各个岗位位、各个个环节人人员的责责权利及及奖酬系系统。（五）协协调各种种关系要保证战战略计划划得以顺顺利实施施，必须须得到组组织结构构、技术术、人力力资源、规章制制度、信信息系统统、企业业文化、管理风风格等方方面的极极大支持持，只有有这些方方面的关关系协调调一致，互相配配合，才才能使战战略得到到成功实实施。六、战略略控制战略控制制是指市市场营销销管理者者采取

47、一一系列行行动，使使实际市市场营销销工作与与原计划划尽可能能一致，在控制制中通过过对工作作成效不不断的评评审和信信息反馈馈，对战战略不断断修正。由于市市场营销销环境的的变化，带有全全局性、长远性性的企业业战略在在实施过过程中必必然会出出现偏差差，发生生未曾预预料的情情况，因因此战略略控制对对计划的的执行起起到保障障作用。战略控控制在企企业经营营管理中中既重要要，又难难以准确确，原因因在于它它是控制制未来，战略控控制必须须根据未未来发生生的最新新情况对对战略计计划进行行重评和和调整。（一）战战略控制制的基本本环节。1、拟定定标准标准是衡衡量实际际或预期期工作成成果的尺尺度。一一般有实实物标准准、

48、费用用标准、资金标标准、收收入标准准、计划划标准、无形目目标等。2、衡量量成效衡量成效效的最好好方法是是在市场场预测基基础上，使偏差差未出现现之前就就被发现现并及时时采取预预防措施施，阻止止其发生生，虽然然这一步步很难做做到。3、纠正正偏差纠正偏差差是战略略控制的的关键环环节。主主管人员员通过制制定新计计划或修修改目标标来纠正正偏差。（二）战战略控制制的工具具是市场场营销审审计市场营销销审计是是在一定定时期内内对企业业全部市市场营销销业务的的效果和和效率进进行评估估的手段段。市场场营销审审计的内内容包括括：1、市场场营销环环境审计计，包括括外部审审计和内内部审计计。2、战略略审计。3、组织织审

49、计。4、系统统审计。5、盈利利能力审审计。考考察企业业盈利能能力的指指标主要要有销售售利润率率、资产产收益率率、净资资产收益益率和资资产管理理效率。6、职能能审计。第三节 企业业总体战战略企业总体体战略也也称为公公司战略略，是企企业的最最高层次次战略，是指企企业高层层管理人人员根据据投资回回报和构构筑竞争争优势的的需要，合理配配置企业业资源，使各业业务部门门或单位位（SBBU）相相互支持持、相互互协调。它分为为发展型型战略、稳定型型战略和和紧缩型型战略三三种类型型，企业业总体战战略如图图5-33所示。一、发展展型战略略发展型战战略也称称进攻型型战略、成长型型战略，是现有有企业依依靠自身身力量或

50、或与其他他企业联联合，以以促进企企业不断断发展的的战略。其实质质就是寻寻找企业业发展的的新机会会。它适适用于处处于有利利的发展展环境，在产品品、技术术、市场场上占有有优势的的企业，尤其是是拥有名名牌产品品或良好好形象的的企业，寻找开开发潜伏伏市场机机会。发展战略略是一种种进攻性性战略，需要大大量投资资，因此此风险很很大，所所以企业业的发展展战略应应建立在在以下四四个方面面的结合合点上：一是企企业的外外部环境境威胁和和市场机机会；二二是企业业的优势势和劣势势；三是是执行者者的才能能；四是是社会对对企业的的需求和和期望。这四方方面紧密密相连，互相影影响互相相制约，企业只只有对这这四方面面进行综综合

51、分析析，寻找找到最佳佳的结合合点才能能取得成成功，否否则将导导致错误误和失败败。四川川长虹电电器股份份有限公公司就是是在这四四个方面面的结合合点上制制定企业业的发展展战略并并取得成成功。长虹抓住住中国加加入WTTO和西西部大开开发的市市场机会会，进行行技术创创新、市市场创新新和管理理创新，全力打打造长虹虹的核心心竞争力力，制定定“创世界界名牌，树百年年长虹”的发展展战略，全面启启动“打造世世界级企企业”工程，以彩电电为龙头头，打造造世界级级企业，力争在在最短的的时间内内成为全全球最大大彩电生生产基地地，并以以此带动动其他相相关产业业的迅速速发展，逐步形形成空调调、网络络、视听听产品综综合能力力

52、最具影影响力的的企业，迅速建建成世界界规模最最大、品品种最全全的综合合性电池池研发生生产基地地和全球球最大的的为消费费类电子子产品配配套的部部分生产产基地，最终成成为世界界级综合合型企业业集团。发展型战战略产品市市场战略略市场渗透透市场开发发产品开发发一体化战战略前向一体体化后向一体体化水平一体体化多样化战战略同心多样样化水平多样样化垂直多样样化集团多样样化稳定型战战略无增长战战略微增长战战略收缩型战战略转变战略略缩小和撤撤退战略略清理战略略图 5-3 企企业总体体战略类类型长虹的发发展计划划是：1、立足足全球经经营，优优化战略略布局。2、紧密密跟踪国国际技术术潮流，应用技技术上的的快速创创新

53、，加加强核心心技术的的研发，重视对对自己和和别人研研究成果果的商业业转换，提升系系统集成成和整体体解决方方案的能能力。3、千方方百计物物色优秀秀人才。4、坚持持全球市市场理念念，提升升经营能能力。在“创世世界名牌牌，树百百年长虹虹”发展战战略指导导下，220011年1月1日长虹虹推出我我国第一一台精密密显像电电视长虹精精显彩电电问世，打破跨跨国彩电电巨头垄垄断彩电电高端核核心技术术的格局局。7月份在在“东方影影都”和“精显”基础上上，推出出领先国国际水平平的第三三代精显显王背投投彩电。“精显王王”背投是是世界第第一个在在背投彩彩电上同同时运用用60/75HHz变频频+逐行扫扫描和精精密显像像技

54、术的的高科技技产品，其使用用寿命达达2.55万小时时，远远远高于11.5万万小时的的国外同同类产品品。20002年年初又成成功推出出第四代代75HHz逐行行扫描精精显背投投。精显显背投在在国内外外市场的的热销，使低迷迷长达55年之久久的长虹虹在20002年年终于走走出低谷谷。长虹虹彩电等等主营业业务收入入同比增增长655.388%，净净利润同同比增长长4355.677%，彩彩电出口口额达227.996亿元元，同比比增长117899%。20002年长长虹彩电电销量超超过11100万万台，全全球累计计销量突突破70000万万台，在在中国彩彩电行业业排名第第一，世世界彩电电产销量量第二。到20002

55、年年，长虹虹品牌资资产价值值达2666亿元元。到20002年我我国彩电电行业的的竞争已已由价格格的低级级竞争转转移到硅硅晶背投投、等离离子、液液晶、正正投电视视四大高高端战区区，行业业集中度度越来越越高，彩彩电成本本下降迅迅速，等等离子彩彩电是今今天彩电电行业竞竞争的焦焦点，国国美、苏苏宁等零零售巨头头的低价价竞争战战略使中中国彩电电行业竞竞争将更更为惨烈烈。发展战略略主要包包括：产产品市场战战略、一一体化战战略和多多样化战战略。（一）产产品市场战战略如果企业业尚未完完全开发发潜伏在在其现有有产品和和市场的的机会，可采取取产品市场场战略。产品市场战战略，也也称密集集增长战战略，是是由安索索夫最

56、早早提出。安索夫夫指出企企业经营营战略的的四项要要素即现现有产品品、新产产品、现现有市场场和新市市场有四四种组合合。如图图5-44所示。现有市场 现有产产品 新新产品市场渗透透产品开发发新市场市场开发发多样化图 5-4 产产品市场战战略1、市场场渗透市场渗透透，也称称市场深深入，是是由企业业现有产产品和现现有市场场组合而而形成的的在现有有市场扩扩大现有有产品销销量的发发展战略略。企业在现现有市场场上扩大大现有产产品销售售量的途途径，即即市场渗渗透的措措施有：（1）扩扩大产品品使用者者的数量量。企业业通过促促销、增增设商业业网点，降低和和产品改改良等措措施把产产品卖给给新顾客客，吸引引竞争者者的

57、顾客客，并使使老顾客客扩大购购买量。如买三三赠一等等。（2）扩扩大产品品的使用用量。如如增加产产品使用用的次数数、增加加产品新新用途。（3）增增加产品品使用场场合和机机会。如如彩电生生产商根根据消费费者居住住环境、设计出出适用于于客厅、卧室、餐厅、卫生间间、旅游游时使用用的电视视机，使使一户居居民购买买二台以以上的电电视机。（4）改改进产品品款式，增加产产品新功功能。如如洗发水水有大、中、小小三种包包装，分分别适用用于消费费者的家家庭使用用、个人人使用和和一次性性使用。洗发水水的功能能有柔顺顺头发、营养头头发、去去头屑等等，分别别适用于于不同的的消费者者。2、市场场开发市场开发发是由企企业现有

58、有产品和和新市场场组合而而成的在在新市场场上扩大大现有产产品销售售量的发发展战略略。市场场开发战战略可分分为区域域性市场场开发、国内市市场开发发和国际际市场开开发等形形式。市场开发发的措施施有：（1）扩扩展新的的市场。企业产产品可以以从区域域市场扩扩展到全全国市场场，由国国内市场场扩展到到国外市市场。如如可口可可乐饮料料销售市市场遍及及世界各各地市场场。（2）在在新市场场中寻找找潜在顾顾客。如如通过介介绍葡萄萄酒具有有软化血血管的功功能，扩扩大葡萄萄酒的消消费者人人数，增增加葡萄萄酒的销销量。3、产品品开发产品开发发是由企企业新产产品和现现有市场场组合而而成的旨旨在现有有市场销销售新产产品或改

59、改良产品品以扩大大产品销销售量的的发展战战略。这这一战略略是企业业发展战战略的核核心。对对企业而而言，市市场是不不可控因因素，产产品开发发是可控控因素，企业实实行产品品开发战战略，把把自己的的经营范范围局限限在某一一行业中中从事单单一业务务，可以以使企业业经营方方向明确确，力量量集中，强化自自己的核核心力量量，进行行集约经经营。许许多企业业在进入入一个行行业之初初都采取取此战略略成为某某一行业业的领导导者。实实行产品品开发战战略风险险很大，因此需需要密切切关注消消费者的的需求变变化，替替代品的的出现和和科学技技术的发发展趋势势，采取取相应的的改良措措施。（二）一一体化战战略一体化战战略是指指如

60、果企企业所在在行业很很有发展展前途，重整价价值链可可提高效效率，提提高企业业的市场场地位，保障企企业的竞竞争优势势，企业业可以实实行一体体化战略略。一体体化战略略实质是是企业联联合兼并并的一种种战略。1、垂直直一体化化战略垂直一体体化战略略（Verrticcal inttegrratiion）也称纵纵向一体体化战略略，是企企业将业业务范围围扩大到到供应和和分销领领域。即即供、产产、销一一条龙。亨利福特就就一度将将其业务务扩展到到从炼钢钢所需要要的采矿矿业一直直到汽车车展厅在在内的业业务，形形成垂直直一体化化。实行行垂直一一体化能能消除不不确定性性，减少少供销成成本。垂直一体体化战略略分后向向一