企业职业经理的基本准则

1、管理技能之一 角色认知第2讲 作为下属的职业经理【本讲重重点】职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误误区职业经理理是经营营者的替替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出现。只有33-5个个人的小小公司并并不需要要职业经经理。随随着公司司的扩大大，经营营者分身身乏术，不可能能完成所所有的管管理事务务，于是是就需要要职业经经理为自自己分担担某一方方面的工工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设置生生产经理理负责产产品生产产等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是

2、就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一个人人不可能能掌握所所有的分分工技能能。职业业经理在在自己职职责上，实现管管理的专专业性。这种管理理分工基基础上的的协作，大大提提高了整整个组织织的效能能和生产产力。作为经营营者替身身的“四项准准则”作为公司司经营层层，即高高层经理理的“替身”，职业业经理必必须遵守守“四项准准则”：图2-11 作作为经营营者替身身的四项项准则代表公司司1. 代代表公司司进行管管理你是公司司任命的的职业经经理，你你代表公公司，或或者说，代表你你的上司司对你所所负责的的部门实实施管理理。你的的言行是是一种职职务行为为，或者者说，是是一种公公司行为为。一个职业

3、业经理在在本部门门内部进进行工作作安排，并非依依据他个个人的意意志，而而是根据据职务的的需要，因而他他的一言言一行实实际上都都是代表表了公司司，或者者说是代代表了经经营者的的意志。2. 公公司承担担相关责责任对于权限限范围内内的事，公司必必须全力力支持，并承担担相关责责任。不不管职业业经理的的工作为为公司带带来的是是良好的的效益还还是负面面的效应应，公司司都要为为他的行行为后果果承担全全部责任任。关于于这个问问题存在在两种常常见现象象：一种情况况是：一一个职业业经理批批评一个个下属，假设他他的处理理方式难难以使下下属接受受，但是是只要这这个职业业经理是是按照公公司的规规章制度度行事的的，那么么

4、，即使使这个经经理采取取的方式式有不妥妥之处，公司方方面也是是要维护护这个经经理的权权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情情况是职职业经理理代表公公司和客客户谈判判，只要要他在授授权范围围内行事事，即使使谈判出出现问题题，企业业也要承承担这个个后果。体现经营营者的意意志职业经理理与高层层决策层层实际上上形成了了委托代代理的关关系，你你的权力力是高层层赋予的的，你的的行为要要体现高高层的意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个个职业经经理有这这样的想想法：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么新花样样，老总总的决定定不现实实等等，可以说说，这个个

5、经理是是不称职职的。作作为职业业经理，你必须须意识到到你是经经营者的的替身，不管上上司的想想法是对对是错，首先你你要做的的是执行行。当然然，职业业经理有有义务指指出上司司的错误误决定，但前提提是要有有充分的的证据，而在上上司改变变他的决决定之前前，你的的首要任任务是执执行。从经营者者的角度度考虑问问题1. 具具有全局局观从本部门门的角度度去考虑虑问题，对于职职业经理理人来说说是不够够的。因因为是经经营者的的替身，你必须须具有全全局观，你的想想法要和和公司的的整体战战略以及及和其它它部门的的工作相相衔接。如果你你只是考考虑你本本部门的的工作，当你的的部门与与其它部部门发生生冲突时时，你可可能就会

6、会维护本本部门的的利益，而没有有从公司司的全局局来分析析问题。这种现现象称为为“角色错错位”。从经营者者的角度度考虑问问题，主主要体现现为两个个方面：一方面面是如何何使企业业的资产产增值，另一方方面是如如何提升升营业利利润。2. 做做正确的的事情传统的管管理要求求职业经经理正确确地做事事情，现现代管理理则要求求职业经经理做正正确的事事情。正确地做做事，就就是按照照规章制制度的要要求和标标准做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正确的的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的

7、事，就会离离成功越越来越近近。实现个体体价值职业经理理在为公公司创造造价值的的同时，也要实实现个体体的价值值。职业业经理与与高层是是委托代代理的关关系，有有权利按按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。常见误区区误区一：内部人人控制职业经理理应该体体现的是是公司的的意志，但是在在实际工工作中，某些职职业经理理由于对对本部门门的业务务情况比比上司清清楚，可可能就会会认为上上司的决决定是错错误的，或者与与实际情情况不符符。在这这种情况况下，职职业经理理可能产产生抵触触心理，也就是是要改变变上司的的决定，使之符符合个人人的想法法。这种种现象就就称为内内部人控控制，是是职业经经理人最最为

8、忌讳讳的。误区二：充当同同情者的的角色以下是一一个充当当同情者者的典型型做法：这种做法法是职业业经理应应当避免免的，因因为员工工对你是是从公司司方面来来理解的的，你在在他们的的眼中的的形象代代表着公公司，扮扮演同情情者的角角色，可可能导致致员工的的误解。【自检】假如你遇遇到下面面事例中中的情况况，会如如何去想想、去做做？_【事例11】几个员工工议论考考勤。但但他们几几个人可可能都不不是经常常违犯者者，也不不是受到到处罚而而愤愤不不平者，他们只只不过找找个话题题议论议议论罢了了。职业业经理可可以保持持沉默，既不表表示赞同同，也不不反对。一般情情况下，保持沉沉默是可可以采用用的做法法，但不不被提倡

9、倡。【事例22】有些人在在私下进进行人身身攻击，说一些些很不好好的“闲话”，或者者说一些些明显违违反原则则和规范范的话，职业经经理必须须出面反反对。如因为公公司过了了发薪日日几天了了，还没没有发工工资，有有人就在在下面当当着某经经理的面面议论说说“公司还还不发工工资，我我们手里里的事先先停下来来，等公公司什么么时候发发工资什什么时候候再干吧吧。”这时，职业经经理一定定要站出出来表示示反对。既使大大家不高高兴，也也要表示示你自己己的态度度，因为为你是公公司的代代表。【本讲总总结】本讲讲述述了职业业经理作作为下属属的角色色作用，以及应应该遵守守的“四项准准则”和常见见的几个个误区。作为下属属的职业

10、业经理的的角色就就是经营营者的替替身。作作为经营营者的替替身，职职业经理理必须遵遵守四项项准则：一是代代表公司司，对所所负责的的部门实实施管理理；二是是一切工工作都要要体现经经营者的的意志；三是要要具有全全局观，从经营营者的角角度来考考虑问题题；四是是在为公公司创造造价值时时，也要要实现个个人的价价值。职职业经理理要避免免下面两两种常见见误区：一是内内部人控控制；二二是在处处理员工工的抱怨怨时充当当同情者者的角色色。【心得体体会】_第3讲 作为为同事的的职业经经理【本讲重重点】同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内部客客户”满意同事是我我的内部部客户客户满意意假设一个个大客户户来你公公司签

11、协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲自去去机场迎迎接。如如果来的的是总经经理或其其他高级级别的人人物，你你会请公公司老总总出面，然后给给客人安安排下榻榻的地方方，陪客客人在公公司参观观。主动动为客人人介绍公公司的宣宣传品、产品样样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细细节都考考虑得很很周详，使客户户满意。客户满满意主要要指下面面三个方方面：内部客户户满意1. 部部门间的的相处企业里，部门之之间交往往，主要要有两种种方式：（1）各各部门按按照职责责要求去去完成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。（2）在在履行自自

12、己职责责的同时时，获知知其它部部门的满满意度。这是本本课程提提倡的内内部客户户的观念念。2. 内内部供应应链(1)内内部供应应链的内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以及提提供收款款、应收收账款、应付账账款等资资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准确地地提供各各种数据据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向

13、内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其次，这些服服务供应应常常会会被公司司规定或或上司指指示的形形式所掩掩盖。物流例如，从从生产部部门到储储运部门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。(2)内内部供应应链的特特征内部客客户是按按内部供供应链次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下游是是上游的的客户。在公司司内部，谁是谁谁的客户户的关系系是固定定的。三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易

14、易交织在在一起，容易引引起人们们对内部部客户关关系的误误解。【事例】按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经理是供供应商。两种供应应链交织织，形成成公司内内部各部部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部部门提供供报销、借支、承兑、核算等等服务时时，财务务部是供供应商，销售部部是客户户，财务务部应当当从客户户服务的的角度为为销售部部服务。当统计计销售额额、销量量、区域域销售状状况

15、、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经销商商返点信信息等情情况时，财务部部是客户户，销售售部是供供应商。3. 内内部客户户满意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都能够够以下游游为客户户，将下下游的满满意度视视为自己己职责履履行好坏坏的标准准，那么么，这个个企业一一定是一一个不可可战胜的的、高绩绩效的团团队，是是一个“梦之队队”、一个个“胜利之之师”。下面是如如何使内内部客户户满意的的几个事事例：根据计计划，研研发中心心经理想想在下月月度招聘聘几个工工程师。还没有有等你去去找，人人力资源源部经理理已经打打来电话话：

16、“老颜，你们部部门原来来计划在在下个月月招聘几几名工程程师，这这个计划划有没有有变化，需要我我这里做做些什么么准备”销售部部经理接接到行政政部邢经经理的电电话：“肖经理理吗？下下一周公公司要召召开董事事会，车车辆比较较紧张，你们下下周如果果有什么么接送工工作，这这周就把把单子给给我们，以防我我这里误误了你的的事”研发中中心经理理拿着那那张收据据去报销销，财务务部柴经经理说：“根据公公司规定定，一律律凭发票票报销，你刚才才也介绍绍了这张张收据属属于很特特殊的情情况，这这样吧，你放在在这里，我回头头请示一一下老总总，好不不好？你你们不要要来回跑跑了”常见误误区其他部门门为我提提供服务务是应该该的有

17、的销售售人员、销售经经理认为为“公司的的收入、利润是是我们挣挣回来的的，所有有人都靠靠我们养养活，所所以你们们为我们们做什么么都是应应该的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老子花花钱来了了，还不不赶快伺伺候？”内部客户户也是一一样的，不要认认为其他他部门为为你提供供服务是是应该的的。财务务部门为为你报销销费用，你应有有礼貌。例如，规定周周一是报报销发票票的时间间，而你你周二下下午嚷嚷嚷着要报报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这时你你就像一一个没有有礼貌、不懂规规矩的食食客：原原来订的的是周一一下午去去

18、吃饭，结果周周二下午午去了，看人家家座位满满了，便便大声嚷嚷嚷，责责备人家家服务不不周，为为什么没没有给自自己留座座位。这这些都是是错误的的做法。在公司内内部，常常常会发发生这种种情况：不提前前约定，推门进进来就要要求办事事。早就签签了给供供应商打打款的合合同，却却不及时时同财务务部门沟沟通，到到打款时时才到财财务部要要支票，财务部部正好现现金紧张张，于是是就指责责财务部部“早干什什么去了了”。某部门门让人力力资源部部在十天天之内招招聘一位位美国MMBA毕毕业生，并且要要有ITT行业五五年工作作经历。招聘不不到就指指责人力力资源部部不支持持、工作作不到位位：“到时候候，误了了工作可可不能怪怪我

19、们。”各司其职职不论企业业是“金字塔塔式”的或是是“扁平式式”的组织织结构，都有高高层、中中层和低低层之分分。从公公司的规规章制度度和职能能分工看看，每一一个员工工都直接接对上司司负责，不需要要对其它它部门负负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这种做做法不能能说是不不对，只只能说是是不够。公司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来来实现，一方面面需要分分工，一一方面需需要良好好的协作作。如何让“内部客客户”满意内部客户图3-11向向“内部客客户的观观念”转换让用户订订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该

20、让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1. 共共同制定定公司目目标让所有的的职业经经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STAATE分分析）、优势、劣势、机会和和威胁（SWOOT分析析），充充分了解解公司和和其他部部门的期期望和需需求。2. 目

21、目标对话话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他部门门的工作作目标，并介绍绍自己的的工作目目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。【事例】通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部任经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划时间间内招聘聘到合适适的工程程师；二二是如何何将核心心技术人人员留住住，别让让人挖走走。人力力资源部部任经理理就是在在与各个个部门经经理进行行这样的的目标对对话中，制定自自己的工工作目标标和工作作计划。从内部客客户处发发现商机机商业机会会是从客客户那

22、里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅来来自于上上司的指指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其他他部门的的职业经经理）的的需求。然后，根据他他们的需需求调整整和制定定工作目目标和计计划。（1）让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其他职业业经理那那里发现现你的工工作重心心和工作作内容。那么，你为什什么还要要工作？或者，为什么么还要你你工作？（2）通通过科学学的绩效效考核，使职业业经理的的工作成成果指向向其服务务的对象象，而不不仅仅指指向上司司。（3）建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理

23、互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意1. 让让内部客客户满意意要做到到的两个个方面（1）管管理上让让上司满满意；（2）服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内部部客户满满意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不是由由你自己己说了算算，而是是由你的的内部客客户说了了算。你你不能说说：“我已经经尽到了了责任”、“我做了了我份内内的事”、“该我做做的我已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些些说法还还是以你你自己为为中心，以你自自己对自自己的评评估为标标准，显显然是不不行的。你也不可可以说：“老总都都说我做做得不错错”、“上司交

24、交办的工工作都做做完了”、“年初制制定的工工作目标标都圆满满完成了了”。即使使你完成成得很好好，也只只能说你你向一个个重要的的内部客客户你的上上司可以以交待了了，这个个客户满满意了。但是，这样是是不够的的。只有你也也让其他他部门、其他职职业经理理也满意意了，他他们对你你的工作作的评价价也很高高，表示示满意，才算是是你“尽到了了责任”，达成成了工作作目标，完成了了工作计计划。就就是说，所有的的内部客客户满意意是你工工作成果果优劣的的标准。2. 内内部客户户是否满满意的两两种评估估方式（1）日日常性工工作，按按照内部部供应链链，用“好”或“不好”来评价价比如财务务部为公公司各部部门报销销费用，这项

25、工工作做得得怎样呢呢？其他他部门的的当事人人用“好”或“不好”或五分分制评价价即可。许多经理理会说，这种评评价方式式太主观观，一是是可能有有一次“没伺候候好”，他们们可能就就否定多多次的好好，给你你评个“不好”；二是是其中会会有一些些其他的的个人恩恩怨影响响评价；三是有有些无理理的要求求得不到到满足就就可能导导致“不好”评价；四是可可能在其其他事情情上怕财财务部，所以不不好也不不敢说“不好”，而只只能说“好”。这种评价价方式是是科学的的，被国国际上普普遍采用用，原因因有以下下四个：“一次次否决”是十分分有道理理的。我我们只看看到他残残酷，不不近人情情的一面面。但是是，我们们回顾一一下，当当我们

26、买买了一台台电脑，没用几几天就坏坏了，让让厂家来来修，厂厂家迟迟迟不来，想退又又不让退退，你一一定会说说“这个电电脑公司司糟透了了”。当你你去酒店店吃饭受受到一次次恶劣的的对待时时，你会会说“我再也也不去这这个酒店店吃饭了了”。你公公司的产产品也是是这样，你只要要得罪一一次，顾顾客就会会经常骂骂你。一一项国际际调查表表明，一一旦顾客客对你的的公司不不满意，他还会会给三十十个人说说你公司司的坏话话。在客客户服务务上，现现实就是是这样残残酷。内内部客户户为什么么就要降降低评价价标准呢呢？个人恩恩怨影响响评价是是有的。但是，它不会会影响对对你的总总体评价价，不会会影响所所有内部部客户对对你的评评价，

27、更更不会影影响长期期的评价价。大凡无无理的要要求，是是缺乏事事先的沟沟通所致致。想想想你们是是如何对对待外部部客户的的无理要要求的？利益上上的制约约、人情情上的影影响都是是有的。但是，对于一一个职业业经理或或在所有有员工中中间建立立起内部部客户理理念和机机制的公公司来说说，这种种负面影影响将会会降低到到最低程程度。管管理是一一个系统统工程，如果公公司没有有建立起起良好的的沟通机机制、考考核机制制，如果果职业经经理们没没有建立立起相应应的能力力，单一一地去做做“内部客客户满意意”的评价价，当然然会出现现负面的的后果。（2）共共同设定定的目标标，用事事先约定定的标准准衡量比如，为为了配合合研发中中

28、心的研研发工作作，人力力资源部部与研发发中心进进行目标标对话后后，设定定的工作作目标是是：在研研发项目目启动前前三十天天，符合合招聘条条件的五五名系统统工程师师必须到到岗。评价的标标准是：日期：项项目启动动前三十十天；人数：五五名；任职资格格：见职位说说明书这种方式式的客户户满意标标准与上上司对下下属工作作目标达达成的评评价方式式是相同同的，均均是以事事实评价价为基础础。【自检】以前你如如何看待待与平级级部门的的关系，学习了了本讲课课程后，你有什什么新的的认识和和打算？_【本讲总总结】本讲着重重讲述职职业经理理在处理理部门之之间的关关系时应应该具备备的“内部客客户”的观念念。此观观念要求求职业

29、经经理在履履行自己己职责的的同时，应力求求获得其其它部门门的满意意。在介绍内内部客户户这个概概念时，引进了了“内部供供应链”这个概概念。忽忽视内部部供应链链而导致致的错误误观念主主要表现现为两种种情况：一是认认为“其他部部门为我我提供服服务是应应该的”；一种种是各部部门自司司其职，缺乏部部门间的的协调。解决这这些错误误的要领领在于向向“内部客客户的观观念”转换。【心得体体会】_第4讲 作为为上司的的职业经经理【本讲重重点】作为上司司的职业业经理的的角色定定位常见误区区实现上司司角色的的要领作为上司司的职业业经理的的角色定定位作为企业业的职业业经理，都要管管理一定定数量的的直接下下属（幕幕僚型中

30、中层管理理人员除除外，如如总经理理助理）。对于于这些直直接下属属而言，职业经经理就是是他们的的上司。在下属属面前，职业经经理必须须扮演五五种角色色：图4-11 职业经经理在下下属面前前的角色色管理者作为上司司的职业业经理，首先是是管理者者。所谓谓管理者者，就是是“通过他他人达成成目标”的人。公司对对于职业业经理的的要求，就在于于需要通通过他去去管理员员工。假假如一个个职业经经理不能能通过他他管辖的的部门来来达成工工作的目目标，那那么，他他就是失失职，或或者说是是角色错错位。作作为管理理者，职职业经理理的首要要任务就就是如何何让下属属去工作作。1. 职职业经理理日常工工作事项项（1）制制定年度度

31、工作目目标和年年度计划划。（2）向向下属分分解部门门工作目目标，并并帮助下下属建立立工作计计划。（3）制制定部门门政策。（4）下下属的绩绩效标准准设定、评估和和反馈，帮助下下属提升升和改进进。（5）审审查日常常和每周周、每月月生产、销售或或工作报报告。（6）选选择和面面试员工工（配合合人力资资源部）。2. 职职业经理理管理的的对象（1）人人员人员的数数量、学学历、经经验、年年龄、能能力、态态度等等等，下属属之间的的人际关关系和工工作关系系。你管管理的人人力作为为一种资资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而是体体现在你你能否很很好地开开发和利利用上。（2）固固定资产产

32、工具、电电脑、传传真机、打印机机、库房房、办公公室、办办公用品品这些些固定资资产不归归你所有有，但是是，你作作为管理理者，有有权使用用，它们们能帮助助你完成成工作。（3）无无形资产产公司的品品牌、商商誉、知知名度、美誉度度、在行行业中的的影响力力、在客客户中的的影响力力别小小看这些些无形资资产，这这些虽然然公司没没有分配配给你，但是却却是你可可以使用用的，开开拓业务务时必不不可少的的。（4）财财务成本预算算、费用用支出、折扣、回款、返点等等等，这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，是是公司按按一定的的限额给给你的权权力。（5）信信息公司有专专门的部部门向你你提供行行业信息息和客户户信息，公司

33、还还通过会会议、报报告、报报表等等等让你及及时了解解公司及及你所负负责业务务的信息息。（6）客客户对于业务务部门来来说，客客户关系系、客户户档案、客户满满意度等等等，都都是十分分重要的的资源。对于职职能部门门来说，各类供供应商，如广告告公司、快递公公司、印印刷公司司、会计计师事务务所等等等，都是是保证工工作顺利利进行的的资源。（7）时时间时间是最最容易被被忽视的的资源。将一年年的工作作放在一一百年去去做，可可能谁都都能够完完成任务务，可惜惜你只有有一年时时间。时时间资源源是可以以平等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。3. 职职业经理理的四大大职能职业经理理运用上上述资源源，通过过发

34、挥下下面的职职能实现现组织赋赋予的目目标。（1）计计划确定部门门的目标标和发展展方向，并为实实现目标标和发展展方向制制定最佳佳的行动动步骤，这就是是计划。计划将将涉及到到如下几几个方面面的问题题：有助于于达成目目标的相相关政策策。下属的的目标和和计划。职业经经理的行行动计划划和时间间表。关键点点的控制制。预算、人员、组织方方式等等等。（2）组组织一旦职业业经理确确定了目目标，制制定了实实现这一一目标的的计划和和步骤，就必须须设计和和制定一一项组织织程序，这项工工作往往往被一些些职业经经理所忽忽视，因因为他们们总以为为这是公公司的事事。组织织将涉及及到如下下方面的的问题：部门内内的组织织图、指指

35、挥链和和管理关关系。各职位位的描述述和设置置。外部工工作流程程和内部部工作流流程。为了有有效地发发挥所有有下属的的作用，需进行行一定的的授权，必须决决定需要要授权的的人员、权限和和时限。必须在在下属之之间建立立良好的的工作关关系，使使下属之之间能够够相互协协作和配配合。处理好好本部门门与其他他部门之之间的关关系。（3）控控制当本部门门或下属属的工作作目标或或绩效偏偏离设定定的目标标时，要要想办法法使之回回到正确确的轨道道上来。控制涉涉及到的的问题如如下：工作追追踪，及及时掌握握工作进进展情况况。诊断，将实际际效果与与预设目目标比较较。检查计计划的执执行情况况。纠正错错误的具具体措施施。（4）协

36、协调职业经经理要用用“三维”意识进进行协调调：按照指指挥链，与上司司和下属属协调。通过与与同级的的工作协协调，得得到公司司其他部部门的积积极支持持。帮助下下属协调调外部资资源，是是管理者者的一个个重要的的职能。领导者通常人们们将上司司称为“领导”，最好好把领导导理解为为行为方方式，而而不只是是职位概概念。设备、材材料、产产品、信信息、时时间需要要管理，也可以以管理，而人却却需要领领导。小小企业做做事，大大企业做做人！职职业经理理的角色色不只是是对所拥拥有的资资源进行行计划、组织、控制、协调，而关键键在于发发挥影响响力，把把下属凝凝聚成一一支有战战斗力的的团队，激励和和指导下下属选择择最有效效的

37、沟通通渠道，处理成成员之间间的冲突突，帮助助下属提提升能力力。这是是职业经经理十分分重要的的角色。教练一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力力70% 是在在直接上上司的训训练中得得到的。也就是是说700%与你你有关。如果下属属的能力力没有提提升，这这是上司司的失职职。或许许这也正正是部门门经常不不能很好好地实现现目标的的原因。提升下属属的工作作能力不不仅是人人力资源源部的事事情。当当你感到到下属的的能力不不足以应应付工作作的挑战战时，你你可能会会责备公公司的人人力资源源部没有有招聘到到合格的的人才，可能会会责备公公司没有有安排专专门的培培训。其其实，一一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力

38、力70%是在直直接上司司的训练练中得到到的。如果想让让下属取取得好的的工作绩绩效，你你就必须须成为教教练，在在工作当当中不断断地训练练他们。有些经理理对教练练的角色色不以为为然，任任何工作作都亲力力亲为，这其实实是不对对的。虽虽然你可可能比下下属完成成得好，但是如如果没有有教会下下属如何何做事，部门的的工作就就与你的的能力是是一样的的，你的的能力有有多大，你的部部门的工工作效率率就是多多大。在在这种情情况下，公司永永远不能能得到很很好的发发展，因因为员工工不具备备很强的的独立工工作能力力，也就就不能做做出较大大的贡献献。当好好教练是是职业经经理至关关重要的的角色之之一。游戏规则则的制定定者和维

39、维护者职业经理理在本部部门游戏戏规则的的制定和和执行中中，发挥挥着非常常重要的的作用。例如，员工对对公司的的某些规规章制度度感到不不满意，如果职职业经理理也有这这样的感感觉，他他也不能能在员工工面前表表露出来来，而是是通过正正常的渠渠道向公公司提出出建议。当员工工在私下下议论公公司的规规章制度度时，职职业经理理要告诉诉他们遵遵守公司司规章制制度的重重要性，或者告告诉他们们要通过过正常的的渠道向向公司的的高层反反映。假如职业业经理当当着下属属的面发发牢骚，评论公公司的规规章制度度如何如如何不合合理，就就会导致致员工不不遵守规规章制度度，或者者对公司司的规章章制度指指手划脚脚或私下下议论。在现实中

40、中，存在在类似这这样的破破坏公司司游戏规规则的事事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚至他他自己本本身也可可能有类类似的行行为。这这种情况况就属于于不维护护公司规规章制度度的现象象，由于于职业经经理起的的是带头头的作用用，如果果你首先先破坏了了规则，你的下下属就会会持有错错误的认认识，带带着这种种错误去去执行任任务，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度度只是一一种规定定，是否否见效的的关键就就在于执执行，职职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对于公公司的规规章制度度的维护护起着极极大的作作用。绩效伙伴伴绩效伙伴伴的概念念，是

41、现现代国际际企业中中非常流流行的一一个概念念。可以以说，职职业经理理是下属属的绩效效伙伴，双方通通过共同同的努力力，实现现下属的的工作目目标，进进而实现现职业经经理的目目标，最最终实现现公司的的目标。职业经理理不能感感到高高高在上，向下属属分配完完工作等等着要结结果，或或者在下下属做得得不好时时就训斥斥一顿。你与下下属之间间是绩效效伙伴的的关系。绩效伙伴伴的涵义义是：（1）绩绩效共同同体。你你的绩效效依赖于于他们，他们的的绩效依依赖于你你。互相相依存，谁也离离不开谁谁。（2）双双方平等等。既然然是伙伴伴，就是是一种平平等的、协商的的关系，而不是是一种居居高临下下的发号号施令的的关系。通过平平等

42、对话话指导和和帮助下下属，而而不是通通过指责责、批评评帮助下下属。（3）从从下属的的角度考考虑问题题。从对对方的角角度出发发，考虑虑下属面面临的挑挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。常见误区区业务员一些做业业务或者者技术出出身的职职业经理理常常把把自己仍仍然当成成业务员员或技术术员。工工作中身身先士卒卒，冲在在前面，却往往往忘记了了自己的的最大职职责在于于率领整整个部门门的人去去完成工工作。这这样的职职业经理理一般业业务或技技术都非非常好，而且，绝大多多数也是是因为在在业务或或技术方方面的突突出成绩绩而被提提升起来来的，对对管理并并不擅长长。这样的职职业经理理通常很很忙

43、碌，原因是是：第一一，有些些技术工工作下属属做不了了；第二二，下属属们往往往出错，需要他他去补漏漏；第三三，下属属把自己己份内的的事反授授权给经经理去做做；第四四，人员员流动，出现人人才空缺缺，职业业经理去去补缺。这些情情况都是是职业经经理没有有扮演好好管理者者角色的的体现。1. 以以业务为为主职业经理理是管理理者和领领导者，主要作作用在于于领导部部门全体体人员去去完成工工作，而而不是自自己去做做更多的的业务或或技术工工作。这这种偏差差使公司司“失去了了一个出出色的业业务员或或工程师师，而得得到一个个蹩脚的的职业经经理”。特别别是一些些技术出出身的职职业经理理，在大大学学的的是软件件设计，到公

44、司司又搞了了多年的的软件设设计，提提升到职职业经理理岗位后后，舍不不得放弃弃专业，长期只只与电脑脑和书本本打交道道，对计计划、组组织、管管理、控控制和人人际方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。2. 不不懂管理理特别值得得注意的的是：这这类职业业经理虽虽然学历历很高，却常常常对管理理十分淡淡漠。认认为管理理没有什什么，总总认为“只要你你业务过过硬，身身先士卒卒，下属属没有不不跟你干干的”。一旦旦制定了了新的工工作目标标，这类类职业经经理马上上就进入入了状态态，从业业务和技技术的角角度考虑虑工作怎怎么做，考虑得得十分仔仔细，并并且以此此为荣。但是，却不大大考虑这这项工作作能够给给本部门门的

45、下属属们带来来什么样样的利益益，如何何提高下下属们的的积极性性，让下下属们主主动地工工作等等等。结果果，部门门搞得一一团糟。3. 对对下属的的业务或或技术要要求过严严以前角色色偏差经经常导致致只从业业务或技技术的角角度看待待下属、看待问问题。由由于在业业务方面面出类拔拔萃，对对下属的的业务要要求很严严，比较较挑剔，看到水水平比较较低的下下属就气气不打一一处来，失去耐耐心。结结果造成成这类职职业经理理的手下下很难再再有业务务高手或或技术高高手出现现。领主这种角色色错位比比较常见见，这类类职业经经理将部部门看成成是自己己的“独立王王国”，把自自己当作作“领主”。认为为“我部门门的事，就是我我个人的

46、的事”、“我部门门的人，就是我我的人”。将部部门的事事和人完完全置于于自己的的“势力范范围”之内，谁也动动不了，碰不得得。1. 忽忽略自己己角色的的多维性性这类职业业经理忘忘记自己己的角色色是多维维的。你你不光是是上司，而且还还是下属属，还是是同事。一味强强化自己己作为上上司的角角色，忽忽略下属属和同事事的角色色，会导导致“领主”意识的的产生。2. 将将自己看看成下属属的保护护人所谓下属属和上司司，只是是指挥链链上的组组织关系系。下属属首先是是公司的的雇员，是同事事和事业业伙伴，然后才才是下属属。你的的下属和和你一样样，都具具有独立立的人格格和相应应的工作作授权，和你不不是人身身依附关关系，不

47、不应将你你自己看看成是下下层的保保护人。3. 过过分看重重自己对对下属的的作用下属尊敬敬你可能能是因为为你有较较强的业业务能力力，也可可能是因因为你比比较关心心他们，也可能能仅仅因因为你是是上司。而千万万不要理理解为下下属什么么事都离离不开你你，业务务上离不不开，前前途离不不开，甚甚至生活活上也需需要照顾顾。在下下属心目目中，即即使你是是一位出出色的职职业经理理，也远远远没有有你自己己想像的的那么重重要。官僚思想想中国有着着悠久的的“官本位位”历史，企业更更是套用用了各级级行政级级别。这这种角色色错位在在于：我我是经理理，就是是官。官僚思想想在某些些职业经经理身上上非常突突出，表表现为办办事按部部就班，官气十十足。今今天不能能办就是是今天不不能办，按规定定不能办办就是不不能办，他们想想的不是是如