战略导向流程设计

1、PAGE 战略导向向流程设设计TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc129786222 第二十一一章流流程概述述及其与与战略的的关系 PAGEREF _Toc129786222 h - 11 - HYPERLINK l _Toc129786223 第一节流程和和流程再再造 PAGEREF _Toc129786223 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786224 一、流程程的概念念 PAGEREF _Toc129786224 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786225 二、流程程的种类类 PAGEREF _Toc1297

2、86225 h - 33 - HYPERLINK l _Toc129786226 三、流程程再造 PAGEREF _Toc129786226 h - 77 - HYPERLINK l _Toc129786227 第二节流程与与战略的的关系 PAGEREF _Toc129786227 h - 99 - HYPERLINK l _Toc129786228 一、流程程的重要要性 PAGEREF _Toc129786228 h - 99 - HYPERLINK l _Toc129786229 二、流程程再造的的原因 PAGEREF _Toc129786229 h - 111 - HYPERLINK l

3、 _Toc129786230 第二十二二章流流程再造造的程序序和方法法 PAGEREF _Toc129786230 h - 119 - HYPERLINK l _Toc129786231 第一节流程再再造的切切入点和和相关因因素 PAGEREF _Toc129786231 h - 220 - HYPERLINK l _Toc129786232 一、流程程再造的的切入点点 PAGEREF _Toc129786232 h - 220 - HYPERLINK l _Toc129786233 二、流程程再造的的准备要要素 PAGEREF _Toc129786233 h - 221 - HYPERLIN

4、K l _Toc129786234 三、流程程再造的的权力与与政治问问题 PAGEREF _Toc129786234 h - 222 - HYPERLINK l _Toc129786235 第二节流程再再造程序序 PAGEREF _Toc129786235 h - 223 - HYPERLINK l _Toc129786236 一、营造造环境 PAGEREF _Toc129786236 h - 224 - HYPERLINK l _Toc129786237 二、流程程的分析析、诊断断和重新新设计 PAGEREF _Toc129786237 h - 330 - HYPERLINK l _Toc1

5、29786245 三、组织织基础结结构的重重新设计计 PAGEREF _Toc129786245 h - 334 - HYPERLINK l _Toc129786251 四、试点点与切换换 PAGEREF _Toc129786251 h - 336 - HYPERLINK l _Toc129786257 五、实现现远景目目标 PAGEREF _Toc129786257 h - 338 - HYPERLINK l _Toc129786260 第三节流程再再造方法法 PAGEREF _Toc129786260 h - 339 - HYPERLINK l _Toc129786261 一、现有有流程在

6、在流程再再造中的的地位与与作用 PAGEREF _Toc129786261 h - 339 - HYPERLINK l _Toc129786262 二、流程程再造的的两种模模式 PAGEREF _Toc129786262 h - 440 - HYPERLINK l _Toc129786263 三、流程程系统化化改造的的方法 PAGEREF _Toc129786263 h - 443 - HYPERLINK l _Toc129786264 四、流程程全新设设计的方方法 PAGEREF _Toc129786264 h - 551 - HYPERLINK l _Toc129786265 第二十三三章

7、基基本流程程再造 PAGEREF _Toc129786265 h - 554 - HYPERLINK l _Toc129786266 第一节基本流流程再造造的基础础因素 PAGEREF _Toc129786266 h - 554 - HYPERLINK l _Toc129786267 一、服务务任务 PAGEREF _Toc129786267 h - 555 - HYPERLINK l _Toc129786268 二、生产产模式 PAGEREF _Toc129786268 h - 663 - HYPERLINK l _Toc129786269 三、生产产能力匹匹配 PAGEREF _Toc12

8、9786269 h - 664 - HYPERLINK l _Toc129786270 四、库存存管理 PAGEREF _Toc129786270 h - 666 - HYPERLINK l _Toc129786271 五、质量量管理 PAGEREF _Toc129786271 h - 669 - HYPERLINK l _Toc129786272 第二节原材料料储运流流程 PAGEREF _Toc129786272 h - 772 - HYPERLINK l _Toc129786273 一、拉货货 PAGEREF _Toc129786273 h - 772 - HYPERLINK l _To

9、c129786274 二、物料料入库 PAGEREF _Toc129786274 h - 733 - HYPERLINK l _Toc129786275 三、物料料出库 PAGEREF _Toc129786275 h - 775 - HYPERLINK l _Toc129786276 四、保管管 PAGEREF _Toc129786276 h - 777 - HYPERLINK l _Toc129786277 五、盘点点 PAGEREF _Toc129786277 h - 778 - HYPERLINK l _Toc129786278 第三节生产工工艺管理理流程 PAGEREF _Toc129

10、786278 h - 779 - HYPERLINK l _Toc129786279 一、工艺艺配方管管理 PAGEREF _Toc129786279 h - 779 - HYPERLINK l _Toc129786280 二、工艺艺流程管管理 PAGEREF _Toc129786280 h - 779 - HYPERLINK l _Toc129786281 三、工艺艺规程管管理 PAGEREF _Toc129786281 h - 880 - HYPERLINK l _Toc129786282 四、工艺艺操作管管理 PAGEREF _Toc129786282 h - 880 - HYPERLI

11、NK l _Toc129786283 五、产品品工艺技技术问题题 PAGEREF _Toc129786283 h - 881 - HYPERLINK l _Toc129786284 第四节生产管管理流程程 PAGEREF _Toc129786284 h - 882 - HYPERLINK l _Toc129786285 一、生产产计划 PAGEREF _Toc129786285 h - 882 - HYPERLINK l _Toc129786286 二、生产产组织 PAGEREF _Toc129786286 h - 884 - HYPERLINK l _Toc129786287 三、领料料 P

12、AGEREF _Toc129786287 h - 886 - HYPERLINK l _Toc129786288 四、工艺艺问题处处理 PAGEREF _Toc129786288 h - 886 - HYPERLINK l _Toc129786289 五、设备备问题处处理 PAGEREF _Toc129786289 h - 887 - HYPERLINK l _Toc129786290 第五节产品质质量管理理流程 PAGEREF _Toc129786290 h - 888 - HYPERLINK l _Toc129786291 一、产品品技术标标准管理理 PAGEREF _Toc1297862

13、91 h - 888 - HYPERLINK l _Toc129786294 二、化验验分析技技术标准准管理 PAGEREF _Toc129786294 h - 888 - HYPERLINK l _Toc129786295 三、化验验 PAGEREF _Toc129786295 h - 889 - HYPERLINK l _Toc129786297 第六节产成品品储运流流程 PAGEREF _Toc129786297 h - 991 - HYPERLINK l _Toc129786298 一、产成成品入库库 PAGEREF _Toc129786298 h - 991 - HYPERLINK

14、l _Toc129786299 二、发货货申请 PAGEREF _Toc129786299 h - 993 - HYPERLINK l _Toc129786300 三、货运运调度 PAGEREF _Toc129786300 h - 995 - HYPERLINK l _Toc129786301 四、产成成品出库库 PAGEREF _Toc129786301 h - 997 - HYPERLINK l _Toc129786302 五、送货货 PAGEREF _Toc129786302 h - 999 - HYPERLINK l _Toc129786303 六、产成成品保管管 PAGEREF _T

15、oc129786303 h - 1101 - HYPERLINK l _Toc129786304 七、产成成品盘点点 PAGEREF _Toc129786304 h - 1101 - HYPERLINK l _Toc129786305 八、发货货台帐 PAGEREF _Toc129786305 h - 1102 - HYPERLINK l _Toc129786306 九、发货货计划 PAGEREF _Toc129786306 h - 1104 - HYPERLINK l _Toc129786307 第七节驻外销销售机构构货物管管理流程程 PAGEREF _Toc129786307 h - 11

16、05 - HYPERLINK l _Toc129786308 一、驻外外销售机机构进货货 PAGEREF _Toc129786308 h - 1105 - HYPERLINK l _Toc129786309 二、驻外外销售机机构货物物入库 PAGEREF _Toc129786309 h - 1106 - HYPERLINK l _Toc129786310 三、驻外外销售机机构发货货 PAGEREF _Toc129786310 h - 1107 - HYPERLINK l _Toc129786311 四、驻外外销售机机构货物物出库 PAGEREF _Toc129786311 h - 1109 -

17、 HYPERLINK l _Toc129786312 五、驻外外销售机机构货物物保管 PAGEREF _Toc129786312 h - 1111 - HYPERLINK l _Toc129786313 六、驻外外销售机机构货物物盘点 PAGEREF _Toc129786313 h - 1112 - HYPERLINK l _Toc129786314 第九节市场管管理流程程 PAGEREF _Toc129786314 h - 1112 - HYPERLINK l _Toc129786315 一、全国国市场划划分 PAGEREF _Toc129786315 h - 1112 - HYPERLIN

18、K l _Toc129786316 二、区域域市场细细分 PAGEREF _Toc129786316 h - 1113 - HYPERLINK l _Toc129786317 三、区域域市场开开拓 PAGEREF _Toc129786317 h - 1114 - HYPERLINK l _Toc129786318 四、新产产品市场场开发 PAGEREF _Toc129786318 h - 1115 - HYPERLINK l _Toc129786319 五、地区区市场开开发 PAGEREF _Toc129786319 h - 1116 - HYPERLINK l _Toc129786320 六

19、、新产产品市场场拓展 PAGEREF _Toc129786320 h - 1117 - HYPERLINK l _Toc129786321 第十节客户管管理流程程 PAGEREF _Toc129786321 h - 1118 - HYPERLINK l _Toc129786322 一、与现现有经销销商的贸贸易关系系 PAGEREF _Toc129786322 h - 1118 - HYPERLINK l _Toc129786323 二、新经经销商的的开发 PAGEREF _Toc129786323 h - 1121 - HYPERLINK l _Toc129786324 三、与经经销商的的沟通

20、 PAGEREF _Toc129786324 h - 1123 - HYPERLINK l _Toc129786325 第二十四四章支支持流程程再造 PAGEREF _Toc129786325 h - 1124 - HYPERLINK l _Toc129786326 第一节战略规规划流程程 PAGEREF _Toc129786326 h - 1125 - HYPERLINK l _Toc129786327 一、发展展战略管管理 PAGEREF _Toc129786327 h - 1125 - HYPERLINK l _Toc129786328 二、公司司发展规规划管理理 PAGEREF _To

21、c129786328 h - 1126 - HYPERLINK l _Toc129786329 三、投资资项目管管理 PAGEREF _Toc129786329 h - 1128 - HYPERLINK l _Toc129786330 第二节产品开开发流程程 PAGEREF _Toc129786330 h - 1129 - HYPERLINK l _Toc129786331 一、自行行组织新新产品开开发 PAGEREF _Toc129786331 h - 1129 - HYPERLINK l _Toc129786332 二、购买买新产品品技术 PAGEREF _Toc129786332 h -

22、 1132 - HYPERLINK l _Toc129786333 三、原产产品工艺艺改造业业务流程程 PAGEREF _Toc129786333 h - 1134 - HYPERLINK l _Toc129786334 第三节物料采采购流程程 PAGEREF _Toc129786334 h - 1135 - HYPERLINK l _Toc129786335 一、物料料采购计计划流程程 PAGEREF _Toc129786335 h - 1135 - HYPERLINK l _Toc129786336 二、物料料采购 PAGEREF _Toc129786336 h - 1136 - HYPE

23、RLINK l _Toc129786337 三、物料料采购合合同管理理 PAGEREF _Toc129786337 h - 1137 - HYPERLINK l _Toc129786338 四、物料料采购台台账管理理 PAGEREF _Toc129786338 h - 1137 - HYPERLINK l _Toc129786339 第四节人事管管理流程程 PAGEREF _Toc129786339 h - 1140 - HYPERLINK l _Toc129786340 一、岗位位评价 PAGEREF _Toc129786340 h - 1140 - HYPERLINK l _Toc1297

24、86341 二、定员员管理 PAGEREF _Toc129786341 h - 1141 - HYPERLINK l _Toc129786342 三、员工工甄选与与试用 PAGEREF _Toc129786342 h - 1141 - HYPERLINK l _Toc129786350 四、员工工辞职和和调动 PAGEREF _Toc129786350 h - 1148 - HYPERLINK l _Toc129786351 （二）办办理移交交手续 PAGEREF _Toc129786351 h - 1148 - HYPERLINK l _Toc129786352 五、辞退退 PAGEREF

25、_Toc129786352 h - 1149 - HYPERLINK l _Toc129786353 第五节员工业业绩评价价流程 PAGEREF _Toc129786353 h - 1150 - HYPERLINK l _Toc129786354 一、员工工业绩评评价的基基本思路路 PAGEREF _Toc129786354 h - 1150 - HYPERLINK l _Toc129786355 二、员工工业绩评评价的具具体方法法 PAGEREF _Toc129786355 h - 1151 - HYPERLINK l _Toc129786356 三、员工工业绩评评价标准准管理 PAGERE

26、F _Toc129786356 h - 1152 - HYPERLINK l _Toc129786357 四、员工工业绩评评价程序序 PAGEREF _Toc129786357 h - 1152 - HYPERLINK l _Toc129786358 第八节行政管管理流程程 PAGEREF _Toc129786358 h - 1154 - HYPERLINK l _Toc129786359 一、打字字复印 PAGEREF _Toc129786359 h - 1154 - HYPERLINK l _Toc129786360 二、小车车管理 PAGEREF _Toc129786360 h - 11

27、55 - HYPERLINK l _Toc129786361 第二十五五章流流程再造造的经验验与教训训 PAGEREF _Toc129786361 h - 1159 - HYPERLINK l _Toc129786362 第一节成功之之路 PAGEREF _Toc129786362 h - 1160 - HYPERLINK l _Toc129786363 一、成功功案例 PAGEREF _Toc129786363 h - 1160 - HYPERLINK l _Toc129786364 二、成功功之路 PAGEREF _Toc129786364 h - 1162 - HYPERLINK l _

28、Toc129786365 第二节避开陷陷阱 PAGEREF _Toc129786365 h - 1165 -流程就是是做事的的程序和和方法。从战略略的角度度来说，流程就就是规划划和实现现战略的的程序和和方法。本篇的的主题是是从战略略角度来来研究流流程，主主要内容容安排如如下：流程设设计概述述及其与与战略的的关系：流程和和流程再再造、流流程与战战略的关关系。流程再再造程序序和方法法：流程程再造的的切入点点和相关关因素、流程再再造程序序、流程程再造方方法。基本流流程再造造：基本本流程设设计的基基础因素素、原材材料储运运流程、生产工工艺管理理流程、生产调调度流程程、产品品质量管管理流程程、产成成品储

29、运运流程、驻外销销售机构构货物管管理流程程、营销销企划流流程、市市场管理理流程、客户管管理流程程。支持流流程再造造：战略略规划流流程、产产品开发发流程、采购流流程、人人事管理理流程、员工业业绩评价价流程、财务与与会计流流程、证证券投资资流程、行政流流程、统统计流程程。流程再再造的经经验与教教训：成成功之路路、避开开陷阱。第二十一一章流流程概述述及其与与战略的的关系组织设计计确定了了要做的的事，接接下来的的问题自自然是怎怎么做这这些事，这就是是流程。流程是是做事的的程序和和方法。本章的的主题是是流程的的概念及及其与战战略的关关系，首首先对流流程和流流程再造造作一个个简要介介绍，在在此基础础上讨论

30、论流程与与战略的的关系。本章主主要内容容如下：流程和和流程再再造：流流程的概概念、流流程再造造的概念念。流程与与战略的的关系：分析流流程与战战略的关关系。第一节流程和和流程再再造一、流程程的概念念流程（pproccesss）到底底是什么么含义？牛津津英语大大词典（Oxffordd Enngliish Dicctioonarry）对这个个词的定定义是：流程是是一个或或一系列列连续有有规律的的行动，这些行行动以确确定的方方式发生生或执行行，导致致特定结结果的实实现。最最简单的的流程由由一系列列单独的的任务组组成，有有一个输输入和一一个输出出，输入入经过流流程后变变成输出出。流程程对输入入的处理理可

31、能是是将它转转变（ttrannsfoorm）成输出出或仅仅仅照料（loook aafteer）其其通过，以原样样输出。采纳了了流程观观念的组组织会发发现，在在他们的的定单处处理的活活动序列列中，有有许多步步骤与所所需要的的输出根根本无关关。有时时甚至难难于找到到某些步步骤为何何而设立立，它们们的存在在本身往往往就是是所能找找到的最最好解释释。取消消这些不不必要的的步骤可可以大大大节约成成本，同同时还能能为顾客客提供更更快的服服务。这这样做无无疑非常常好，但但是却需需要打破破职能部部门之间间的界限限。流程应该该从范围围和规模模两个方方面考察察。流程程的范围围指穿越越的经营营部门或或职能科科室等组

32、组织单位位数量。窄范围围的流程程可能只只发生在在一个经经营部门门或职能能科室内内，宽范范围的流流程则可可能穿越越数个经经营部门门或职能能科室。流程的规规模取决决于它的的业务内内容。有有的流程程仅由几几个非常常简单的的任务组组成，有有的则可可能包括括众多高高度复杂杂且又相相互关联联的任务务。辨别和认认识流程程并不像像表面上上看起来来那么简简单。企企业的大大部分产产品或服服务往往往都是通通过运作作一系列列高度复复杂的流流程来提提供的。分辨这这些流程程的困难难之处在在于它们们跨越部部门和层层级边界界。在工工厂里，我们可可以跟踪踪物料从从原材料料入口走走到产成成品的出出口。虽虽然由于于多种物物料在生生

33、产过程程中的汇汇集而使使问题变变得复杂杂，但是是物流毕毕竟是可可见的，而且相相对来说说易于理理解。在在服务领领域和办办公室环环境下，流程的的界定就就难得多多了。这这种情形形下，需需要跟踪踪文件及及其他沟沟通手段段，如电电话、电电子邮件件等的运运用和信信息的处处理。流流程上的的许多人人并不十十分了解解自己的的工作产产出有多多少是有有用的，甚至不不知道为为什么要要做这些些事。二、流程程的种类类强调组织织中的流流程并不不是一个个新观念念。哈佛佛商学院院迈克尔尔波特特教授的的“价值值链（VValuue CChaiin）”模型可可以说是是这方面面最著名名的例子子之一。在波特特教授那那里，流流程被看看作是

34、一一条链。波特教教授将企企业的活活动分为为两类：基本活活动和支支持活动动。基本本活动为为公司的的产出增增加对于于那些愿愿意购买买这些产产出的顾顾客而言言的价值值，支持持活动支支持目前前和未来来的基本本增值活活动。在在向顾客客提供产产品的流流程中，价值链链上基本本活动之之间的紧紧密衔接接有助于于物流和和信息流流在这些些活动之之间的顺顺畅通过过。每项项活动及及活动间间的衔接接都要强强调对顾顾客的增增值，确确保各项项活动能能带来的的价格增增加不高高于该活活动的费费用。图图211为一一个组织织的内部部价值链链。根据价值值链原理理，企业业流程可可以分为为三类：价值链链、基本本流程和和支持流流程。下下面分

35、别别分析这三三种流程程。（一）价价值链价值链是是将实现现企业战战略目标标所需要要的各种种功能有有机地结结合到一一起的一一种模式式，它从从企业战战略目标标出发，确定企企业需要要什么功功能；并并根据企企业战略略的需要要，确定定各项目目功能的的地位。所以，价值链链是将企企业各项项功能有有机地整整合起来来的一个个模式，企业需需要什么么功能及及各功能能在实现现企业战战略目标标中的地地位都清清楚地表表现出来来了。正正是从价价值链的的这一特特殊地位位出发，也可以以将其称称为大流流程。从波特的的价值链链模型可可以看出出，企业业价值链链有三个个要素，它们是是战略目目标、基基本功能能和支持持功能，它们三三者的关关

36、系是：基本功功能是实实现战略略目标的的基本过过程，支支持功能能对战略略目标的的实现不不直接发发生作用用，但它它们支持持基本功功能去实实现战略略目标。至于在在一个企企业中哪哪些是基基本功能能，哪些些是支持持功能，则要从从企业战战略出发发来确定定。以波特的的价值链链模型为为基础，简化的的价值链链模型如如图2112所所示。（二）基基本流程程基本流程程是基本本功能的的操作程程序和方方法，而而基本功功能则是是直接为为顾客创创造价值值，与企企业战略略目标直直接发生生联系的的功能。所以，基本流流程也就就是直接接为顾客客创造价价值的程程序和方方法。一般来说说，企业业的基本本流程包包括以下下五种：原材料储储运流

37、程程；生产制造造流程；产成品储储运流程程；营销流程程；服务流程程。（三）支支持流程程支持流程程是支持持功能的的操作程程序和方方法，而而支持功功能则是是间接为为顾客创创造价值值，与企企业战略略目标不不直接发发生联系系的功能能。所以以，支持持流程也也就是间间接为顾顾客创造造价值的的程序和和方法。一般来来说，企企业的支支持流程程包括以以下八种种：战略规划划流程；行政管理理流程；企业文化化建设流流程；会计流程程；财务流程程；人力资源源管理流流程；技术开发发流程；采购流程程。这是需要要说明的的一个问问题是，基本流流程和支支持流程程之分并并不代表表流程在在企业的的重要性性，基本本流程不不一定重重要，支支持

38、流程程不一定定不重要要。所以以，要在在基本流流程和支支持流程程中确定定对企业业战略具具有决定定意义的的流程，这种流流程称为为关键流流程，也也就是与与企业核核心竞争争力营造造密切相相关的流流程。当当然，关关键流程程不是单单独的一一类流程程，它要要么是基基本流程程，要么么是支持持流程。关键流流程确定定之后，其他的的所有的的流程就就是非关关键流程程。同时，将将价值链链下的业业务流程程分为基基本流程程和支持持流程，基本流流程和支支持流程程又分为为具体的的一些流流程，这这些流程程只是相相对应一一级功能能而言。所以，可以按按功能的的层级对对业务流流程作进进一步的的分类，有一级级功能流流程、二二级功能能流程

39、、三级功功能流程程和作业业流程。以上所述述以价值值链为基基础的三三种流程程分类方方法归纳纳如表2211所所示示。表211 流程分分类一览览表总流程价值链：内部价价值链和和产业链链业务流程程：内部部价值链链具体构构成流程程分类方法法分类基本流程程支持流程关键流程非关键流流程一级功能能流程二级功能能流程三级功能能流程作业流程按对顾客客价值的的直接作用按与战略略的关系系按功能层级表示示该分类类方法中中所对应应的流程程三、流程程再造业务流程程再造BBPR（Bussineess Proocesss Reeengiineeerinng）是是最早由由美国的的Micchaeel HHammmer 和Jamme

40、 CChammpy提提出，在在20世纪纪90年代代达到了了全盛的的一种管管理思想想。它强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心、以关心心客户的的需求和和满意度度为目标标、对现现有的业业务流程程进行根根本的再再思考和和彻底的的再设计计，利用用先进的的制造技技术、信信息技术术以及现现代化的的管理手手段、最最大限度度地实现现技术上上的功能能集成和和管理上上的职能能集成，以打破破传统的的职能型型组织结结构，建建立全新新的过程程型组织织结构，从而实实现企业业经营在在成本、质量、服务和和速度等等方面的的戏剧性性改善。流程再造造的本质质涵义有有以下几几点：（1）根根本性表表明业务务流程再再造所关关注的是是企

41、业核核心问题题，如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式做这份份工作？”、“为什么么必须是是由我们们而不是是别人来来做这份份工作？”等等。通过对对这些根根本性问问题的仔仔细思考考，企业业可能发发现自己己赖以存存在或运运转的商商业假设设是过时时的甚至至是错误误的。（2）彻彻底性再再设计意意味着对对事物追追根溯源源，对既既定的现现存事物物不是进进行肤浅浅的改变变或调整整修补，而是抛抛弃所有有的陈规规陋习及及忽视一一切规定定的结构构与过程程，创造造发明全全新的完完成工作作的方法法；它是是对企业业进行重重新构造造，而不不是对企企业进行行改良、增强或或调整。（3）戏戏

42、剧性意意味着业业务流程程再造追追求的不不是一般般意义上上的业绩绩提升或或略有改改善、稍稍有好转转等，进进行再造造就要使使企业业业绩有显显著的增增长、极极大的飞飞跃。业业绩的显显著增长长是BPPR的标标志与特特点。（4）业业务流程程再造关关注的是是企业的的业务流流程，一一切“再造”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流流程”是指一一组共同同为顾客客创造价价值而又又相互关关联的活活动。哈佛商学学院教授授将企业业的业务务过程描描绘成一一个价值值链，竞竞争不是是发生在在企业与与企业之之间，而而是发生生在企业业各自的的价值链链之间。只有对对价值链链的各个个环节（业务流流程）实实行有效效管理的的企

43、业，才有可可能真正正获得市市场上的的竞争优优势。福特汽车车公司（Forrd）生生产汽车车所用的的零部件件中大约约有23是从从外部购购入的。在进行行流程再再造之前前，福特特汽车公公司北美美货款支支付处有有5000多名雇雇员。管管理部门门认为，通过理理顺操作作程序和和装备新新的计算算机系统统，这个个部门的的人员可可以减至至4000人左右右。然而而，福特特汽车公公司随即即发现在在他们拥拥有222%股份份的马自自达公司司（Maazdaa），只只用5个个人来做做同样的的工作。即使考考虑了两两个公司司规模和和业务量量的差别别，这一一差距也也是巨大大的！当时福特特汽车公公司货款款支付处处的工作作程序是是首先

44、接接收采购购部门的的定货单单、其他他有关文文件和供供应商的的发票，然后对对这些文文件进行行核对，审查114项不不同的数数据。货货款支付付处工作作人员的的大部分分时间都都花在这这些数据据中不一一致的项项目上。经过再再造，定定货单和和收货信信息直接接输入计计算机系系统并进进行自动动核对，货款支支付处的的工作人人员不再再接收发发票，需需要核对对的数据据减少到到3项。通过流流程再造造，福特特汽车公公司货款款支付处处人员减减少了775%，远远超超过他们们原来预预计的220%。 福特汽汽车公司司的故事事可能是是一个最最著名的的流程再再造的例例子。通通过认真真分析公公司采购购和支付付货款的的程序，福特汽汽车

45、公司司货款支支付工作作的效率率取得了了显著的的改进。许多其其他公司司也采取取了类似似的做法法，从整整体上对对自己的的流程进进行整体体改进。尤其是是一些财财务公司司，通过过这种方方法大大大缩减了了处理用用户申请请服务，如抵押押贷款或或人寿保保险的时时间和费费用。有有一家公公司发现现，尽管管一份保保险申请请的实际际处理只只需177分钟，但整个个程序却却长达222天之之久！事事实上，理想情情况下许许多服务务用户只只需等待待几分钟钟，连117分钟钟都不需需要。例例如，曾曾经需要要相当长长时间才才能处理理完的电电话线路路申请，现在只只要打个个电话，几分钟钟就完成成了。因因此，重重新设计计流程作作为一种种

46、改进效效率的措措施的确确是十分分有效的的。然而而，这种种流程再再造也会会对现在在许多公公司开展展工作的的组织方方式带来来一些问问题。第二节流程与与战略的的关系战略确定定干什么么，流程程研究怎怎么干。所以，战略与与流程之之间的关关系是目目的与手手段之间间的关系系。下面面，我们们再从流流程的重重要性及及流程再再造的原原因两个个方面来来进一步步分析战战略与流流程的关关系。一、流程程的重要要性越来越多多的组织织开始重重视流程程，以期期取得经经营绩效效的进一一步提高高。莱斯斯特斯洛（Lessterr Thhuroow）在在世纪纪之争：未来的的日美欧欧经济大大战一一书中指指出：“在过去去的年代代里，谁谁能

47、发明明新产品品，谁就就能在经经济上取取胜。但但是，在在21世纪纪，持续续的竞争争优势将将更多的的来自新新的流程程技术而而不是新新的产品品技术。反向工工程已成成为一种种艺术。新产品品的仿制制不再是是难事。过去的的首要任任务（发发明新产产品）现现在变成成了次要要任务，而过去去的次要要任务（发明和和完善新新流程），现在在则变成成了首要要任务。”下面，我我们通过过分析对对以职能能为中心心的管理理模式和和以流程程为中心心的管理理模式的的分析来来进一步步阐述流流程的重重要性。看一下你你自己所所在的组组织。它它是由不不同的部部门，如如销售部部、市场场部、财财务部、采购部部、生产产部、信信息部、人事部部、产品

48、品开发部部、储运运部等组组成的。人们被被招聘到到这些专专业化的的“职能能”部门门工作并并且基本本上只在在这些部部门内得得到升迁迁。用户户定单处处理和新新产品或或新服务务的开发发是个怎怎么样的的流程？是不是是各个专专业部门门作好自自己所应应完成的的部分后后将其移移交给流流程链条条上的下下一部门门继续处处理？这正是绝绝大部分分组织中中所发生生的情况况。每个个部门只只负责整整体工作作的一部部分。例例如，在在按定单单生产的的制造企企业里典典型的做做法是：销售部部同用户户签订的的定单要要交给生生产部进进行排定定计划并并组织生生产。生生产所需需的所有有原材料料都要通通过采购购部购买买。产品品制造出出来后，

49、由储运运部负责责运交到到用户手手中。财财会部向向用户发发账单、给供应应商付款款。用户户培训和和产品使使用期间间的技术术支持则则是售后后服务部部的责任任。在这种联联结各个个部门形形成“链链条”的的情形下下，专业业化分工工成为可可能。整整个任务务被分解解，在各各个阶段段上由拥拥有专门门技能的的人员完完成相应应部分的的工作。不论在在生产车车间里，还是办办公室环环境下，这种劳劳动分工工的做法法是长期期以来的的通行做做法。这这种功能能分工的的内在“层级性性”导致致组织的的等级结结构。这这种方式式应用如如此广泛泛，以至至几乎无无人对其其提出任任何疑问问。以职能为为中心的的优点与与不足能集中专专家力量量，是

50、取取得劳动动分工效效益的关关键，少少量专家家向较多多领域的的需求提提供服务务。是将特定定专门领领域的最最新思想想引入组组织的手手段。是专业化化发展、促进各各专门领领域诸如如市场营营销。生生产制造造、信息息技术、人力资资源管理理等最佳佳运作的的途径。组织关注注的中心心可能被被导向“老板（bosss）”，而不不是顾客客。对于“横横向（hhoriizonntall）”流流程没有有统一的的控制，缺乏协协调。虽虽然战略略对各个个职能已已有了充充分的关关注，每每一职能能可能还还会有自自己的日日程。组织对外外的接触触点不止止一处。例如，由于销销售部门门只负责责处理有有关销售售的问题题，顾客客若对发发票有疑疑

51、问就必必须到财财会部门门去查询询。职能部门门间界限限会导致致一些无无效工作作的存在在，即许许多任务务仅仅是是为了满满足公司司自己内内部的需需要。但是，现现在一切切情况都都在开始始改变。简称为为BPRR的流程程再造就就是要对对这种“功能（funnctiionaal）”式的思思考方式式提出疑疑问，强强调组织织要把“流程（proocesss）”作为关关注的核核心。强强调流程程意味着着要从如如何完成成顾客定定单、如如何开发发出新产产品或者者如何实实施营销销计划的的角度考考虑问题题，而不不再局限限于职能能和分工工的界限限。例如如，顾客客的电话话坏了要要求修理理时，只只要电话话能尽快快恢复使使用，他他并不

52、在在乎维修修工程师师来自哪哪个部门门，是自自己开车车来还是是乘出租租车来，顾客甚甚至会自自己到配配件商店店购买损损坏的零零件换上上。采纳了流流程观念念的组织织会发现现，在他他们的定定单处理理的活动动序列中中，有许许多步骤骤与所需需要的输输出根本本无关。有时甚甚至难于于找到某某些步骤骤为何而而设立，它们的的存在本本身往往往就是所所能找到到的最好好解释。取消这这些不必必要的步步骤可以以大大节节约成本本，同时时还能为为顾客提提供更快快的服务务。这样样做无疑疑非常好好，但是是却需要要打破职职能部门门之间的的界限。二、流程程再造的的原因由于市场场的全球球化，西西方国家家工业面面临的压压力在220世纪纪7

53、0年代代和800年代达达到了新新的高峰峰。随着着欧洲联联盟（EEU）变变成事实实、北美美自由贸贸易协定定（NAAFTAA）的签签署以及及东盟（ASEEAN）国家间间关于自自由贸易易谈判的的进展，这种趋趋势还在在继续发发展。对对绝大多多数西方方公司而而言，全全球化意意味着新新竞争者者，特别别是来自自日本的的对手的的加入。这些美美国和欧欧洲市场场上的新新军，带带来了新新的工商商观念、管理哲哲学和经经营战略略。BPR产产生的原原因主要要有三个个方面的的因素：不断加加剧的竞竞争的压压力、世世界范围围的经济济不景气气、以及及由于220世纪纪80年代代对信息息技术的的大量投投资却令令人失望望的效果果，促使

54、使人们寻寻找发挥挥信息技技术效用用的途径径。（一）不不断加剧剧的竞争争压力1、不断断加剧的的竞争日本的工工商界近近乎一个个战争的的世界。那里，商战冷冷酷无情情，大财财阀集团团公司之之间为争争夺市场场份额的的战斗每每天都在在激烈的的进行着着。当本本田公司司（Hoondaa）发觉觉雅马哈哈公司(Yammahaa)对自自己在摩摩托车市市场的霸霸主地位位构成威威胁时，他们发发动了一一场新产产品大战战：仅仅仅18个月月就在日日本市场场推出了了81个新新车型，同期雅雅马哈也也推出了了34个车车型。在在这场火火并之前前，两家家公司各各自拥有有的车型型才不过过60个左左右。这这次争斗斗最后以以雅马哈哈的退却却

55、而告终终。不过过，在日日本没有有哪家公公司能永永戴桂冠冠。在西西方诸如如造船、家用电电子产品品等许多多传统行行业里，公司并并不将市市场看作作战场。对这些些公司而而言，市市场是人人们会面面做交易易的地方方，每个个人有自自己的地地盘，互互不侵犯犯，而且且市场往往往还都都在一个个国度里里。然而而，不幸幸的是日日本的工工商战车车已经开开进这些些西方公公司的市市场领地地。一开开始，谁谁也不曾曾把这看看作是一一种威胁胁，但是是不久，许多大大公司，例如卡卡拉比勒勒公司（Catterppilllar）、通用用汽车公公司(GGeneerall Mootorr)和哈哈里戴戴维森公公司(HHarlley-Davvi

56、dsson)等就感感觉到了了他们正正在受到到进攻。在计算机机和电讯讯等高技技术领域域，近年年来美国国国内市市场上公公司之间间的竞争争也像日日本公司司之间那那样激烈烈，也正正是这种种竞争使使得美国国在这些些领域里里获得了了巨大实实力。我我们看到到，在美美国曾经经有过像像微软(Miccrossoftt)和英英特尔(Inttel)这样的的小公司司奋起向向国际商商用公司司(IBBM)那那样的巨巨人挑战战的故事事。太阳阳系统公公司（SSun Miccrossysttem）抓住了了工作站站这个市市场缝隙隙，将它它转变成成为一个个巨大的的市场。现在，很多应应用领域域里高性性能工作作站已经经取代了了大型计计算

57、机。现在看看来，直直到19989年年还能见见到的关关于美国国在计算算机领域域将会失失去阵地地的预测测确实有有些仓促促。戴尔尔(Deell Commputterss)、康康柏(CComppaq)和苹果果(Appplee Coompuuterrs)等等计算机机公司对对日本市市场的进进军非常常成功，市场需需求远远远超出供供给。现现在，即即使在比比较传统统的行业业里，日日本的取取胜也不不再像过过去那样样肯定了了。克莱莱斯勒公公司(CChryysleer)开开发的系系列新车车型，如如LH和霓霓虹(NNeonn)，在在日本就就被称为为“日本车车的杀手手”，对扭扭转市场场形势产产生了很很大影响响。这些些新车

58、的的开发仅仅用了333个月月，完全全是日本本的速度度。就是是福特公公司和通通用汽车车公司现现在也不不能忽视视，福特特公司就就有一些些称得上上世界一一流的工工厂。美美国仍是是世界上上生产力力最强的的国家，在9个重要要的制造造业领域域领先日日本177%。虽然日本本还没有有从美国国人手中中夺走生生产力之之王的皇皇冠，但但是他们们在汽车车、钢铁铁和家用用电器领领域已经经取得了了成功。只有傻傻瓜才看看不见日日本对传传统的西西方企业业，特别别是对欧欧洲的公公司的威威胁。更更加不幸幸的是，这种威威胁现在在已不仅仅仅局限限于日本本了。一一直到最最近还能能在欧洲洲找到的的那种受受到保护护的、平平静的市市场是不不

59、大可能能再回到到世界上上来了。现在，法国已已经无力力像过去去那样支支持她的的工业了了。法国国工业要要想不灭灭亡，就就得变得得同其他他竞争对对手一样样强大。德国曾曾经长期期享受经经济繁荣荣，那里里的工人人工资最最高、休休假最长长、工作作日最少少，但是是近来业业已被经经济萧条条和东西西德统一一所付代代价的冲冲击。英英国制造造业基础础设施的的丧失更更是触目目惊心，有些曾曾经在世世界上占占据主导导地位的的部门，如造船船业，现现在几乎乎已经荡荡然无存存。在明天的的世界市市场上，顶住日日本求得得生存只只能说是是一个开开始。中中国和印印度正在在变成经经济强国国。韩国国的大型型工业集集团已经经在许多多西方国国

60、家市场场稳扎营营寨，新新加坡和和香港这这两只“老虎”现在不不仅出口口最巨大大，而且且也在海海外以自自己名义义开拓了了许多重重要的市市场。这这些低成成本国家家的出口口量增长长不断，国外投投资也在在显著增增长。即即使那些些像软件件开发这这样一些些传统上上属于西西方公司司的市场场也在逐逐步地移移向这一一地区。德国有有电子巨巨人西门门子公司司(Siiemeens)正在印印度寻求求软件开开发资源源，他们们发现，印度在在这一领领域的能能力潜力力很大。2、流程程：战争争的武器器日本人在在美国以以及近来来在欧洲洲的登陆陆，不仅仅带来了了五光十十色的产产品，大大批脖子子上挂着着照相机机的观光光游客，而且还还带来