某公司运营方案

1、PAGE 0江苏南通通三建集集团有限限公司运 营 方 案案二一三三年三月月PAGE 74前 言言南通三建建新一届届领导班班子经过过一段时时间的实实地调研研，以及及与广大大员工的的工作磨磨合和充充分讨论论，按照照集团公公司的规规划和思思路，提提出南通通三建发发展战略略建议稿稿，从战战略的高高度明确确了公司司未来几几年的发发展方向向，以及及把集团团公司建建设成为为受社会会尊敬的的伟大企企业的宏宏伟目标标，展示示了公司司美好的的未来。作为南通通三建的的总裁、常务副副总裁，我们在在董事会会的领导导下和徐徐竹林董董事长的的指引下下，针对对南通三三建目前前的实际际情况和和战略实实施的需需要，提提出一套套符

2、合战战略定位位的运营营方案。运营方方案从战战略制定定原则、企业战战略定位位、战略略经营目目标、商商业模式式和盈利利模式的的转变、实体经经营和品品牌经营营的良性性互动、集团公公司与分分（子）公司的的体制、机制、制度、集团公公司与分分（子）公司的的关系、现有组组织机构构的调整整、未来来组织架架构的设设想以及及集团公公司的管管控体系系、集团团公司的的管理原原则，进进行了共共识共鸣鸣的顶层层设计和和战略重重塑，并并从全局局“一盘棋棋”的宏观观视野，对战略略目标的的实施进进行了实实打实的的分解阐阐述。本本运营方方案充分分体现了了集约化化管理与与国际化化管理，但是本本方案偏偏重于建建筑施工工板块，房屋开开

3、发、发发展配套套（投资资管理、运营管管理）等等板块未未涉及，在日后后的运营营方案中中会逐步步提出。随着社社会发展展的与时时俱进和和企业发发展的日日新月异异，运营营方案在在实践中中将不断断创新、不断完完善。企业运营营方案是是连接战战略层面面的企业业发展战战略和战战术层面面的企业业管理制制度之间间的具有有纲领性性、指引引性、操操作性的的文案。运营方方案是有有高度、有分量量、有实实据的战战略规划划图和运运行规范范图，要要使运营营方案毫毫无悬念念地付诸诸实施，必须充充分发挥挥全员智智慧，整整合综合合资源，用好整整体能量量。脚踏踏实地是是成功的的关键，一步一一个脚印印是成功功的阶梯梯，企业业上下一一定要

4、有有“踏石留留印、抓抓铁留痕痕”的坚强强意志和和实干作作风，握握指成拳拳，众志志成城，心无旁旁骛地朝朝着既定定目标奋奋进！ 黄裕裕辉 周炳高高 二一三年年三月目 录录第一部分分 战略略规划设设想TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc16679 一、企业业战略定定位 PAGEREF _Toc16679 4 HYPERLINK l _Toc27941 （一）进进行资本本化运作作，实现现全产业业链战略略 PAGEREF _Toc27941 4 HYPERLINK l _Toc27688 （二）做做好区域域定位 PAGEREF _Toc27688 5 HYPERLINK l _T

5、oc14042 （三）明明确主营营方向 PAGEREF _Toc14042 6 HYPERLINK l _Toc19843 1、建筑筑施工 PAGEREF _Toc19843 6 HYPERLINK l _Toc31608 2、房屋屋开发 PAGEREF _Toc31608 6 HYPERLINK l _Toc22839 3、发展展配套 PAGEREF _Toc22839 6 HYPERLINK l _Toc4304 二、战略略制定原原则 PAGEREF _Toc4304 7 HYPERLINK l _Toc8309 三、战略略制定流流程 PAGEREF _Toc8309 7 HYPERLIN

6、K l _Toc4968 四、战略略经营目目标 PAGEREF _Toc4968 8 HYPERLINK l _Toc17756 （一）经经营发展展目标 PAGEREF _Toc17756 8 HYPERLINK l _Toc32203 （二）实实现目标标的对应应措施 PAGEREF _Toc32203 11 HYPERLINK l _Toc23945 五、商业业模式和和盈利模模式的转转变 PAGEREF _Toc23945 16 HYPERLINK l _Toc1887 六、实体体经营和和品牌经经营的良良性互动动 PAGEREF _Toc1887 16 HYPERLINK l _Toc169

7、30 七、集团团公司与与分（子子）公司司的体制制、机制制、制度度 PAGEREF _Toc16930 18 HYPERLINK l _Toc28343 八、集团团公司与与各级分分（子）公司的的关系 PAGEREF _Toc28343 19 HYPERLINK l _Toc331 九、现有有组织机机构的调调整 PAGEREF _Toc331 26 HYPERLINK l _Toc13254 （一）集集团总部部机构设设置 PAGEREF _Toc13254 26 HYPERLINK l _Toc1057 （二）集集团公司司组织机机构图 PAGEREF _Toc1057 26 HYPERLINK l

8、 _Toc21935 （三）集集团总部部各机构构职能 PAGEREF _Toc21935 27 HYPERLINK l _Toc12757 （四）未未来组织织架构的的设想 PAGEREF _Toc12757 28 HYPERLINK l _Toc6783 十、集团团公司的的管控体体系 PAGEREF _Toc6783 29 HYPERLINK l _Toc11482 （一）经经营与预预算控制制 PAGEREF _Toc11482 29 HYPERLINK l _Toc1456 （三）财财务控制制 PAGEREF _Toc1456 30 HYPERLINK l _Toc11434 （四）信信息控

9、制制 PAGEREF _Toc11434 31 HYPERLINK l _Toc16311 （五）审审批权限限控制 PAGEREF _Toc16311 31 HYPERLINK l _Toc22864 （六）审审计监督督 PAGEREF _Toc22864 31 HYPERLINK l _Toc5176 （七）项项目选择择管理与与风险控控制 PAGEREF _Toc5176 32 HYPERLINK l _Toc3225 十一、集集团公司司管理原原则 PAGEREF _Toc3225 32 HYPERLINK l _Toc10137 （一）垂垂直指挥挥的类型型 PAGEREF _Toc1013

10、7 32 HYPERLINK l _Toc3035 （二）垂垂直指挥挥的常用用形式 PAGEREF _Toc3035 33第二部分分 发展展战略实实施 HYPERLINK l _Toc14912 一、经营营系统管管理运营营方案 PAGEREF _Toc14912 35 HYPERLINK l _Toc27844 （一） 经营系系统管理理职责 PAGEREF _Toc27844 35 HYPERLINK l _Toc28307 （二）经经营管理理目标 PAGEREF _Toc28307 36 HYPERLINK l _Toc26055 （三）经经营管理理措施 PAGEREF _Toc26055

11、37 HYPERLINK l _Toc28728 （四）220133年度集集团公司司国内市市场项目目利润上上缴额收收取管理理办法 PAGEREF _Toc28728 39 HYPERLINK l _Toc3819 （五）法法务管理理目标 PAGEREF _Toc3819 43 HYPERLINK l _Toc3630 （六）法法务管理理措施 PAGEREF _Toc3630 44 HYPERLINK l _Toc32256 （七）法法务工作作贯穿于于项目全全面风险险管控 PAGEREF _Toc32256 45 HYPERLINK l _Toc9897 二、工程程系统管管理运营营方案 PAGE

12、REF _Toc9897 46 HYPERLINK l _Toc16773 （一）工工程系统统管理职职责 PAGEREF _Toc16773 46 HYPERLINK l _Toc31451 （二）施施工安全全管理目目标 PAGEREF _Toc31451 47 HYPERLINK l _Toc6089 （三）施施工安全全管理措措施 PAGEREF _Toc6089 47 HYPERLINK l _Toc29209 （四）质质量技术术管理目目标 PAGEREF _Toc29209 49 HYPERLINK l _Toc27663 （五）质质量技术术管理措措施 PAGEREF _Toc27663

13、 50 HYPERLINK l _Toc20208 三、财务务系统管管理运营营方案 PAGEREF _Toc20208 52 HYPERLINK l _Toc12721 （一）财财务系统统管理职职责 PAGEREF _Toc12721 52 HYPERLINK l _Toc11823 （二）财财务系统统管理目目标 PAGEREF _Toc11823 53 HYPERLINK l _Toc13732 （三）财财务系统统管理措措施 PAGEREF _Toc13732 53 HYPERLINK l _Toc9966 四、行政政系统管管理运营营方案 PAGEREF _Toc9966 57 HYPERL

14、INK l _Toc195 （一）行行政系统统管理职职责 PAGEREF _Toc195 57 HYPERLINK l _Toc23575 （二）行行政系统统管理目目标 PAGEREF _Toc23575 58 HYPERLINK l _Toc31182 （三）行行政系统统管理措措施 PAGEREF _Toc31182 58 HYPERLINK l _Toc4869 五、海外外公司发发展运营营方案 PAGEREF _Toc4869 66 HYPERLINK l _Toc11262 （一）海海外公司司发展思思路 PAGEREF _Toc11262 66 HYPERLINK l _Toc16424

15、 （二）海海外公司司经营目目标 PAGEREF _Toc16424 66 HYPERLINK l _Toc32668 （三）海海外公司司管理措措施 PAGEREF _Toc32668 67 HYPERLINK l _Toc16858 六、国际际工程公公司发展展运营方方案 PAGEREF _Toc16858 68 HYPERLINK l _Toc23557 （一）国国际公司司管理职职责 PAGEREF _Toc23557 68 HYPERLINK l _Toc708 （二）国国际公司司管理目目标 PAGEREF _Toc708 68 HYPERLINK l _Toc9972 （三）国国际公司司管

16、理措措施 PAGEREF _Toc9972 70第一部分分 战战略规划划设想 一、企企业战略略定位 （一）进进行资本本化运作作，实现现全产业业链战略略南通三建建要实现现真正意意义的转转型升级级，经营营方式必必须实现现由施工工总承包包向工程程总承包包的转变变，强化化专业化化运作；通过资资本化运运作，采采取BTT、BOOT、代代建、代代开发等等经营方方式，实实现由低低端经济济向高端端经济的的攀升；同时，依托建建筑施工工优势，发展与与建筑业业相关联联的上下下游产业业，如房房地产、建材加加工制造造、物业业管理、酒店、商业运运营管理理等，形形成集约约化发展展。在向向高端经经济转型型过程中中必须走走资本经

17、经营发展展之路，要努力力整合各各种资源源，依托托资本结结构和资资产格局局，通过过融资方方式多样样化，由由单一的的间接融融资向间间接融资资和直接接融资并并举的方方式促使使融资规规模扩大大；通过过上市等等方式，实现融融资渠道道多元化化，形成成雄厚的的资金实实力和建建立强大大的融资资能力，满足BBT、BBOT、EPCC等发包包模式对对资金实实力和融融资能力力的需求求。这是是南通三三建做强强的关键键点。 我们将通通过调整整产业布布局,争争取在220166年上市市募股，借力资资本市场场，助推推企业跨跨越发展展。与商商业银行行、国家家开发银银行在内内的出口口信贷机机构、多多边金融融组织及及资本市市场建立立

18、良好的的业务关关系，通通过直接接融资使使企业具具有非常常良好而而稳定的的财务状状况。同同时稳健健实施战战略投资资和财务务投资，增强企企业的财财务实力力，为企企业转型型升级提提供财务务支持。 以控制好好财务风风险为前前提，通通过资金金优势和和集中管管理，建建立内部部银行和和小额贷贷款公司司，为项项目提供供资金保保证，获获取相应应的权益益。通过过有效的的财务运运作，增增强企业业盈利能能力。实实行风险险担保收收费制，做到每每一笔贷贷款担保保、保函函都有收收益，从从而确保保企业的的收益和和品牌经经营队伍伍的稳定定。党的十八八大明确确提出：“协调推推进城镇镇化是实实现现代代化的重重大战略略选择”。我们要

19、要看到我我国城镇镇化进程程的长期期性、战战略性、时代性性，持续续开拓经经济社会会发展的的新空间间。城镇镇化建设设的重大大战略给给包括我我们南通通三建在在内的建建筑企业业提供了了巨大的的发展机机遇。国国家将大大力建设设保障性性安居工工程，在在城市为为普通劳劳动者和和建设者者提供安安居乐业业的环境境，促进进城镇化化健康发发展；同同时，城城镇化过过程中需需要建设设大量的的商品房房、商业业设施以以及其他他的基础础设施。可以说说城镇化化建设面面临的重重点难点点问题很很多，各各地情况况又有较较大差异异，不少少问题没没有现成成答案。我们必必须牢牢牢把握住住这一难难得的历历史机遇遇，深入入地研究究国家的的政策

20、方方向，在在实际工工作中积积极探索索一些重重大问题题，准备备好具体体的实施施方案，拿出相相应的应应对措施施，走出出一条符符合我们们南通三三建的发发展路子子，在为为国家做做出贡献献的同时时，提高高我们的的竞争能能力，让让南通三三建得到到丰厚的的回报和和质的飞飞跃。（二）做做好区域域定位南通三建建是全国国性的企企业，我我们要在在更高层层次、更更宽领域域、更广广范围、更大跨跨度拓展展区域和和市场覆覆盖面、占有率率。要继继续立足足于和重重点发展展长三角角、珠三三角、环环渤海三三个相对对成熟的的城市群群，以上上海、北北京、山山东为龙龙头，江江苏本埠埠为支撑撑，积极极发展华华南如广广州、深深圳等市市场，覆

21、覆盖全国国的一线线城市，积极打打造南通通三建品品牌影响响力。提提前分析析、掌握握区域发发展的规规律，对对即将爆爆发大发发展趋势势的二三三线城市市进行有有选择的的布局,以掌握握先机。如何发发挥区域域资源优优势，配配合国家家的战略略，在中中西部一一些发展展条件较较好的地地区、新新的城市市群、新新的增长长地区扩扩展南通通三建业业务，值值得认真真谋划和和推进。海外建筑筑业市场场空间巨巨大，我我们要一一如既往往地开拓拓海外市市场，并并利用与与国际承承包商竞竞争中所所体现的的明显的的成本优优势和工工期优势势，继续续深耕第第三世界界市场，开拓欧欧美市场场，获得得更多的的海外工工程和更更高的毛毛利率。目前继继

22、续实施施“借船出出海”战略，国际公公司主攻攻中信建建设、中中国建筑筑的项目目，海外外公司主主攻商务务部援外外项目，扩大海海外施工工总承包包，不断断提高经经营管理理能力，为过渡渡到海外外工程总总承包奠奠定基础础。强化化管理机机制，构构筑南通通三建参参与国际际竞争新新优势。总结我我们在海海外承包包工程的的经验和和教训，认真学学习世界界建筑巨巨头海外外发展的的经验，掌握涉涉外承包包工程建建设方向向，分析析国家战战略扶持持的第三三世界国国家建设设动态，提前广广泛布局局。利用用我们的的管理能能力、投投资力度度在第三三世界国国家重点点发展。要以世世界各地地的承包包商、代代理商、供应商商及驻外外使馆、经商处

23、处等为中中心，通通过海外外机制建建立国际际信息网网络，不不断拓展展信息渠渠道，以以便及时时准确地地掌握世世界建筑筑市场情情况，增增加进入入国际建建筑市场场的机会会，为企企业开拓拓国际工工程承包包和劳务务合作市市场创造造条件。及时了了解国际际建筑市市场发展展动态，强化科科技创新新意识，大力提提高南通通三建的的国际竞竞争能力力。构筑筑人才优优势，建建立以人人为本的的国际化化人力资资源体制制。通过过实施人人才战略略与科技技兴企，提高综综合管理理能力，强化企企业的竞竞争力。实施灵灵活策略略，不断断加速我我们的国国际化进进程。加加大结构构调整，加快实实施集团团国际化化发展战战略，如如收购合合适的美美国、

24、欧欧洲具有有科技竞竞争力的的建筑公公司，获获得准入入资质和和高端的的人才以以及科研研能力、国际项项目的管管理经验验，增强强国际市市场的竞竞争力。拟定220133年在美美国纽约约设立分分支机构构，扩大大企业的的影响力力并积累累广泛的的人脉关关系。加加强经营营开拓能能力，以以投资换换身份，以投资资促进资资产升值值，努力力扩大国国际建筑筑市场份份额。争争取十年年后海外外建筑营营业收入入占建设设板块的的50%。打造造南通三三建世界界级品牌牌，真正正成为世世界的三三建。（三）明明确主营营方向 1、建建筑施工工建筑施工工是南通通三建永永恒的基基础产业业，也是是目前的的主营业业务，必必须强化化。但南南通三建

25、建的运营营方式需需要加快快改变，由长期期以来的的品牌经经营为主主，转变变为实体体经营为为主、品品牌经营营为辅。对于实实体经营营，可以以利用控控股公司司、参股股公司和和专业公公司等做做实建筑筑业；对对于经营营布局，可以采采取围绕绕大市场场、对接接大业主主、抓住住大项目目、培养养大队伍伍的举措措发展建建筑业。 2、房房屋开发发房地产业业是建筑筑业最为为关联、联系最最为紧密密的产业业。对于于房屋开开发，公公司要以以销售为为中心，做好项项目的定定位，实实施差异异化竞争争，为客客户创造造超值产产品和服服务。把把握好设设计为龙龙头，成成本控制制为关键键，综合合计划贯贯穿始终终。积累累运行管管理经验验后，实

26、实现标准准化模式式推广。房地产产开发要要运用巧巧实力、软实力力，主要要采用联联强吃弱弱的方式式，先从从家乡本本地重点点发展，积累资资本和能能力后复复制扩大大到外埠埠区域。同时，通过对对房地产产发展，能使我我们站在在业主的的角度换换位思考考，有助助建筑业业发展认认识的提提升，推推进建筑筑业产业业升级、服务升升级、科科技升级级。目前前，房地地产专业业人才是是我们发发展的瓶瓶颈，可可以内部部挖掘有有用之才才、外部部引进能能人巧匠匠来解决决这一难难题。 3、发发展配套套投资管理理：必须须做好战战略投资资和财务务投资。战略投投资不求求直接拥拥有，要要坚持让让专业的的人做专专业的事事，但要要保证公公司的话

27、话语权。通过战战略投资资布局与与核心产产业协同同整合产产业链，提升企企业的价价值。战战略投资资主要采采用收购购、并购购等手段段，投资资对象为为建筑相相关的新新材料、节能公公司、建建筑设备备公司、总承包包公司、房地产产公司、路桥公公司、建建材公司司、建筑筑监理、设计院院等；核核心产业业投资以以控股为为主，参参股为辅辅。财务务投资以以直投为为主，跟跟投为辅辅，由专专业机构构进行运运作，注注重直接接的、短短期的利利益,并有效效地控制制风险。运营管理理：公司要要逐渐具具备物业业管理、商业运运营等能能力，把把提升物物业增值值的运营营管理作作为产业业来抓。对于增增值大的的物业采采取持有有方式经经营，从从而

28、提高高公司资资产质量量，为企企业发展展注入更更大的动动力，提提升发展展后劲。二、战略略制定原原则在专业咨咨询公司司的标准准模式指指导下，凝聚全全体南通通三建人人的智慧慧和激情情，根据据企业的的实际情情况，量量身打造造百年三三建、责责任三建建的战略略。战略管理理的总体体原则是是：我们们对战略略管理采采取集权权式管理理，即战战略制定定权集中中在集团团公司，分（子子）公司司只有战战略建议议权。集集团公司司负责战战略的制制定、战战略实施施的监督督以及战战略实施施效果的的评估，分（子子）公司司负责战战略实施施的落实实。集团团公司战战略具体体由公司司战略管管理委员员会负责责制定。公司董董事会定定期（半半年

29、或一一年）对对集团公公司战略略的整体体实施效效果进行行评估。 三、战战略制定定流程 四、战战略经营营目标南通三建建正面临临发展精精神急需需提振、发展步步伐急需需提速、发展方方式急需需转型、经营效效益急需需提增、企业管管理急需需提升、自我加加压急需需突破的的多项重重任。在在这样的的关键阶阶段，企企业必须须确立前前瞻、科科学的指指导思想想，必须须始终坚坚持以科科学发展展观为指指导，遵遵照市委委、市政政府关于于南通三三建发展展的总体体要求，围绕“加速转转型、跨跨越发展展”这一主主题，增增规模与与增效益益齐头并并进。紧紧扣“南通龙龙头老大大、省内内争创第第一、进进入全国国一流”的“三先”目标，努力构构

30、建以主主业突出出、多元元并举的的产业集集群，实实行管理理法治化化、决策策科学化化、运作作规范化化，进一一步提升升品牌影影响力、财政贡贡献力、产业延延伸力、市场拓拓展力、班子向向心力，促进企企业持续续、健康康、快速速、协调调发展，在3-5年内内努力把把企业打打造成实实力更强强、效益益更高、品牌更更响的上上市建筑筑集团。 着力加强强企业盈盈利能力力这一关关键性指指标的发发展，确确保20013年年毛利润润达3亿亿元，之之后三年年内力争争年增长长率不低低于500%。集集团公司司20113年收收益主要要以品牌牌经营及及财务投投资的收收入为主主；20014年年收益来来源为品品牌经营营、财务务投资及及房地产

31、产开发；20115年，战略投投资开始始产生效效益。 （一）经经营发展展目标1、综合合实力：到20015年年，年营营业额突突破6000亿元元，年均均增长率率超200%，在在全市占占比达到到45%以上。综合实实力省内内保三争争二，进进入“全国建建筑业百百强企业业”前222位、“中国承承包商660强”前200位、“中国企企业5000强”前3220位。2、经济济效益：这是广广大股东东、员工工一向关关心的热热点问题题，必须须作为重重点来抓抓。到220155年，企企业年盈盈利确保保5亿，力争66亿。在在本届任任期内，股东分分红必须须从20011年年、20012年年的基本本没有分分红，到到20113年年年股

32、东分分红率确确保155%、220144年确保保20%、20015年年确保330%，员工工工资水平平处于市市内同行行领先水水平。财财政贡献献率明显显提升，争创并并长期保保持“市特别别贡献企企业”殊荣。3、产业业结构：形成以以品牌经经营为主主体，以以自营总总承包、专业公公司、房房地产开开发为引引擎，以以项目投投资、资资本运作作为支撑撑的多元元产业体体系。到到20115年，品牌经经营总包包占比不不超过990%，工程总总承包、代建、代开发发、BTT、BOOT项目目年产值值达30040亿亿元，专专业施工工年产值值1520亿亿元，房房地产开开发年竣竣工交付付面积22030万万平方米米。由集集团公司司组织成

33、成立一级级资质总总承包公公司，在在经营上上与集团团特级资资质形成成有效的的补充。实行目目标责任任制管理理，施加加经营压压力，组组建总承承包事业业部，培培养2-3支以以上优秀秀的总承承包项目目队伍。加强对对总承包包项目各各类管理理人才的的招聘和和储备，为发展展总承包包项目提提供人才才支撑。三年内内总承包包事业部部盈利550000-80000万万元。同同时，启启动海门门港开发发区、海海门临江江新区、海门城城发公司司等BTT项目建建设。梳梳理装饰饰装潢公公司股权权结构，组建园园林绿化化公司，启动相相关板块块上市计计划；成成立市政政公司及及实体参参股公司司。三年年内专业业公司盈盈利实现现30000-5

34、50000万元。成立房房地产集集团，本本届重点点在海门门利用资资源优势势进行自自主开发发，三年年之内打打造出11-2个个亮点楼楼盘，力力争向城城市综合合体的方方向发展展。4、创新新能力：三年内内创省级级技术示示范工程程20-25项项，国家家级工法法3-55项，省省级工法法1015项项，专利利1520项项，自编编并发表表行业标标准1-2项。企业信信息化管管理水平平力争进进入全省省先进行行列。争争创“全国科科技管理理先进企企业”荣誉。5、品牌牌效应：三年内内争创鲁鲁班奖22项、确确保国优优工程33项，力力争累计计省级优优质工程程超800项，全全国安全全文明工工地6-12项项、全国国绿色施施工工地地

35、1-22个。确确保江苏苏省“著名商商标”，争创创全国“驰名商商标”；蝉联联“全国建建筑业先先进企业业”、“全国优优秀施工工企业”、“全国工工程质量量管理先先进单位位”等荣誉誉。集聚聚更多优优质资源源为我所所用，助助我发展展，吸引引更多的的优秀队队伍、优优秀人才才加盟三三建。6、应收收款清理理：现有有项目逾逾期应收收款金额额累计22.266亿元（不包括括房地产产），220133年必须须确保清清收30000万万元，力力争50000万万元；220144年确保保清收到到80000万元元，力争争到1亿亿元；220155年底确确保清收收到1.2亿元元。逾期期应收款款清收必必须与清清收领导导小组有有关人员员

36、的工资资、绩效效、奖金金直接挂挂钩。7、电商商平台：搭建电电子商务务平台是是集团公公司战略略规划的的一项重重要举措措。集团团公司将将在20013年年确定平平台建设设方案，进行系系统全面面的策划划和建设设。考虑虑20114-220155年，通通过与知知名电子子商务公公司合作作、兼并并、收购购等方式式发展电电子商务务。20015年年后，建建成“南通三三建网上上商城”线上运运作平台台。8、上市市筹划：20113年44月初，集团公公司将邀邀请中介介机构，对集团团公司进进行尽职职调查，对企业业的历史史数据和和文档、管理人人员的背背景、 HYPERLINK /view/798119.htm 市市场风险险、

37、管理理风险、技术风风险和 HYPERLINK /view/2467160.htm 资资金风险险作全面面深入的的审核。计划220133年第二二季度组组建绿化化板块，第三季季度整合合建筑装装饰板块块。对不不良资产产进行打打包清理理，为集集团公司司上市做做好前期期准备工工作。在在筹备上上市的同同时，积积极通过过发行债债券等融融资形式式募集资资金。 9、技技术创新新：立足足公司现现有技术术基础，巩固和和发挥传传统技术术优势，紧紧围围绕战略略发展方方向，以以公司研研发中心心为载体体，以市市场为导导向，以以“产、学学、研”合作为为依托，建立公公司技术术创新体体系，打打造公司司核心竞竞争力，积极争争创国家家

38、级工法法，努力力建设国国家级绿绿色生态态建筑性性能研发发基地。要重视视发展规规划、提提升办学学水平，把海门门建校打打造成为为集团人人才培养养、培训训基地。要加强强建校的的师资力力量，包包括内部部人才上上讲台，加大教教学设施施的投入入，纵横横联合，走出去去、请进进来，和和其他科科研教学学机构合合作，为为企业的的可持续续发展提提供人才才保障。10、信信息系统统：20013年年按照信信息系统统整体规规划，完完善信息息系统基基础建设设和标准准体系；梳理业业务流程程，规范范公司信信息，实实现信息息的标准准化和共共用；完完善办公公自动化化管理（OA）系统，完善视视频会议议系统，促进无无障碍平平面化沟沟通；

39、完完善公司司信息门门户系统统，提升升企业宣宣传形象象；建设设财务管管理、全全面预算算管理及及资金管管理系统统，满足足集团对对于财务务的管控控需求；建立远远程视频频监控平平台；结结合项目目管理的的特点，改善或或调整新新中大标标准化管管理软件件系统，建成符符合项目目管理的的成本控控制系统统；引进进相应的的人力资资源管理理系统与与BIMM管理系系统。220144年全面面推进项项目管理理信息系系统，完完善经营营管理系系统其他他组成部部分，建建设决策策支持系系统，将将公司各各个层级级的项目目管理业业务进行行集中化化、协同同化的运运作，实实现经营营管理系系统与综综合项目目管理系系统双向向集成。20115年

40、结结合电商商平台，建立相相关信息息发布、信息流流转、信信息沟通通及审批批流程的的平台，实施运运行集成成信息系系统，提提高公司司多层级级协同管管理的水水平。11、试试行区域域化管理理：集团团公司试试行大区区域管理理模式，每一个个区域管管辖3-5个分分公司。区域化化管理主主要是管管控本区区域内各各分公司司的工程程、经营营与财务务工作，协调各各个分公公司之间间跨区域域业务的的承接、引进进施工队队伍、与与相应驻驻地主管管部门的的协调、所辖分分公司报报表的上上报、与与业主的的沟通协协调、项项目利润润上缴额额的收取取及财务务管控，确保整整合优质质资源，缩短管管理半径径，实现现决策迅迅捷、资资源共享享、降低

41、低风险、管控有有序，同同时能够够充分发发挥区域域内优秀秀分公司司的传帮帮带作用用，使成成功经验验实现复复制。同同时开辟辟其他新新的市场场，具备备条件时时成立新新的地区区分公司司。12、提提升总部部影响力力：在资资源整合合方面，建立合合格分包包商、供供应商认认证体系系，严格格黑名单单管理。加强公公司信用用体系的的建立与与完善。采取全全员营销销策略，使自我我承接业业务量实实现由量量变到质质变的转转化，逐逐步提高高项目利利润上缴缴比率。通过评评定三十十强施工工队伍、南通三三建杰出出项目经经理等一一系列活活动，做做到良性性互动，达到客客户、企企业、品品牌经营营队伍多多赢的局局面。13、加加强客户户关系

42、管管理：商商业运营营的背后后是趋势势，趋势势的背后后是未来来客户价价值。南南通三建建将制定定统一的的客户关关系管理理制度，坚持“大业主主、大市市场、大大项目、大队伍伍”经营策策略，以以及“低成本本竞争、高品质质管理”的市场场营销策策略，要要充分发发挥公共共关系资资源优势势，精心心维护核核心客户户，不断断结识新新的朋友友。对待待内部大大队伍也也要像对对待客户户一样服服务，不不仅仅只只是微笑笑服务，更要是是优质服服务，创创造价值值的服务务。通过过不断挖挖掘自身身潜力，严格控控制工程程成本和和工程质质量，追追求客户户满意度度等一系系列措施施，向全全国、乃乃至海外外业主提提供国际际标准的的工程质质量和

43、完完善服务务。通过过强化南南通三建建品牌的的工程管管理优势势，牢固固树立由由承包商商转变为为服务商商的理念念，强化化情感因因素，提提供增值值服务，利用工工程管理理、物业业管理、资金运运作等优优势，弱弱化客户户的项目目管理功功能，提提高客户户对南通通三建的的依赖度度，从而而掌握合合作的主主动性，增强客客户的忠忠诚度。通过深深挖客户户的潜能能和需求求，逐步步由供应应商转型型为服务务商和解解决方案案的提供供商。 （二）实实现目标标的对应应措施1、进一一步提升升品牌经经营的质质态和盈盈利空间间品牌经营营是南通通三建的的主业和和根基，必须进进一步做做大做强强。当前前，无论论是国内内还是国国外，这这块业务

44、务仍有较较大的提提升空间间，我们们要大力力发挥品品牌优势势，努力力扩大基基地市场场的影响响力，增增强市场场的拓展展力，在在巩固东东部沿海海市场、拓展东东北市场场、进军军中西部部城市的的同时，积极向向海外的的安哥拉拉、也门门、委内内瑞拉、澳大利利亚等国国家延伸伸，努力力形成国国内国外外双轮齐齐动、一一体化发发展的良良好局面面。对分分（子）公司实实施经济济激励和和责任约约束相并并举的经经营管理理机制，有奖有有罚，奖奖罚分明明，既调调动经营营开拓的的积极性性，又增增强经营营管理的的责任性性。2、稳步步推进分分公司发发展，加加快成立立总承包包公司在做好品品牌经营营管理的的同时，必须发发展自己己的总承承

45、包实体体队伍。依托品品牌经营营优势，把发展展自营总总承包项项目做成成南通三三建的“第二产产业”，促使使企业尽尽快步入入管理型型、实体体型相并并举的经经营发展展轨道。集团暂暂增设广广东分公公司、沈沈阳分公公司；在在目前分分公司不不具备总总承包能能力的情情况下，由集团团公司组组织成立立总承包包事业部部，与分分公司形形成互补补，经营营高端经经济，同同时也为为提高项项目接盘盘能力做做好储备备。分公公司不得得自营低低端项目目，避免免与集团团下属施施工队伍伍出现“争饭碗碗”现象。要有开开放的心心态，积积极向中中南、龙龙信、中中联等成成熟总承承包公司司学习取取经。通通过政策策扶持及及合理的的人才搭搭配，将将

46、总承包包事业部部打造成成南通三三建的新新业绩工工程，使使总承包包成为企企业新的的经济增增长点和和稳定的的赢利点点及公司司班子管管理人员员的输出出基地。3、建立立与土建建相匹配配的门类类齐全的的专业公公司按照集团团公司控控股、经经营层持持股的办办法，明明确装饰饰装潢、安装公公司法人人治理结结构，建建立产权权清晰，权责明明确的市市政、园园林绿化化、钢结结构等专专业子公公司。必必须高起起点谋划划，选挑挑能人负负责组建建和经营营专业公公司，集集团公司司严格要要求并给给予一定定的政策策扶持，逐步培培植具备备上市可可能的专专业子公公司。 4、试试行区域域化管理理 （1）大大区域划划分： 根据董董事会研研究

47、确定定，国内内市场划划分为四四大区域域：上海片片区：上上海分公公司，西西安分公公司（含含原新疆疆分公司司），长长沙武汉分分公司，重庆分分公司； 江苏片片区：南南京分公公司，苏苏州盐城分分公司，合肥郑州分分公司，广东分分公司； 山东片片区：青青岛分公公司，济济南分公公司，大大连分公公司，大大庆分公公司，沈沈阳分公公司； 北京片片区：北北京分公公司，天天津分公公司，石石家庄分分公司； 海外市市场实现现一体化化发展管管理。 （2）区区域公司司总经理理权责：区域公司司总经理理对管辖辖范围内内分公司司的工程程管理、经营管管理、财财务报支支等方面面具有管管控权。 工程管管理方面面：职责责包括组组织启动动集

48、团公公司、区区域公司司、分公公司、项项目部四四级互动动检查办办法，使使其符合合新时期期评比要要求，以以此提升升整体项项目管理理水平。权利包包括督促促指导分分公司经经理对于于合格材材料商、租赁供供应商及及合格施施工队伍伍的A、B、CC类分级级评定及及平台建建设。经营管管理方面面：职责责包括必必须在较较短时间间内培育育新的市市场，新新市场由由区域公公司总经经理直接接管理；必须主主动与重重大业主主客户进进行沟通通协调，建立良良好合作作关系，队伍、客户要要有报表表形式留留存。权权利包括括对A、B、CC类队伍伍评定及及30强强队伍评评定有否否决权；对标前前预审及及评审、施工合合同评审审有审批批权，并并可

49、参与与内部承承包协议议签订。 财务报报支权限限：分公公司50000元元及以下下费用票票据由分分公司经经理审批批，分公公司经理理自己经经办的费费用由区区域公司司总经理理审批；50000元100000元元由分公公司经理理审核，区域公公司总经经理审批批；1000000元及以以上开支支报集团团公司审审批；所所有白条条必须经经分公司司经理、区域公公司总经经理审核核，报集集团公司司审批；施工队队伍如需需借款，经分公公司经理理办理借借款程序序后报区区域公司司总经理理严格把把关，再再报集团团公司审审批；分分公司如如有重大大接待任任务，如如政府接接待、集集团公司司级重大大业主客客户接待待等，必必须报集集团公司司

50、，由集集团公司司出具联联络单及及委派单单，委派派区域公公司总经经理出面面，接待待所需费费用由集集团总部部报支。如分公公司经理理、区域域公司总总经理未未经书面面请示，擅自接接待，所所有费用用由个人人承担。区域公公司发生生的业务务费用必必须全部部到集团团公司报报支。 综合考考核方面面：职责责包括必必须保证证下属分分公司的的各项指指标不下下降；合合理调剂剂办公时时间，原原则上每每月在集集团总部部的办公公时间不不少于77-100天，在在每个分分公司的的办公时时间不少少于3天天。区域域公司总总经理原原则上兼兼任下属属分公司司党总支支书记，扶持新新的分公公司常务务副经理理工作；主办公公地点在在集团总总部，

51、可可同时在在下辖较较大规模模分公司司配一间间办公室室、休息息间，并并配一名名司机兼兼秘书。区域公公司总经经理对驻驻外分公公司人员员在海门门出勤天天数有批批准权。 （3）区区域公司司总经理理待遇：包括基基本工资资、岗位位（固定定及绩效效）工资资及奖金金，奖金金与区域域所辖分分公司净净上缴指指标实际际完成情情况及超超产情况况挂钩，具体按按管辖范范围分公公司综合合效益来来考核。同时，集团公公司将对对区域公公司总经经理扶持持、培育育新任分分公司经经理，提提升其综综合能力力、创新新能力等等方面进进行排名名评比，并和绩绩效工资资与奖金金挂钩。 5、规规范集团团公司经经营费用用收取管管理办法法 本着合合理制

52、定定、公正正透明、严格实实施、逐逐步优化化的原则则，对集集团公司司的经营营费用收收取进行行规范。20113年度度国内市市场的项项目利润润上缴额额收取管管理办法法见第二二部分中中“经营系系统管理理运营方方案”内容。 6、以以自主开开发为主主，稳步步发展房房地产业业房地产公公司必须须突破现现有与人人合作、单纯收收取固定定回报的的模式，要建立立自主开开发体系系，加强强对相关关人才的的储备，引进专专业管理理和经营营团队，不断积积累经验验，提升升能力。要充分分利用市市委、市市政府支支持南通通三建的的有利资资源，在在市内选选准地块块，集中中力量，全力发发展独立立的房地地产实体体项目，先在市市内做出出成绩，

53、做出名名声，再再逐步以以点及面面，由市市内向市市外延伸伸。当前前，在外外围房地地产开发发上必须须谨慎，要研究究判断国国家房地地产调控控政策，科学分分析房地地产经济济形势，充分进进行前期期可行性性调研，确保不不作则已已，作必必盈利。7、加强强人才队队伍建设设，做好好分公司司班子人人员配备备要把人才才队伍建建设作为为企业的的核心工工作来抓抓，把人人才集聚聚计划贯贯穿到引引才、选选才、育育才、用用才、留留才的多多个环节节中去。要合理理确定、严格控控制人员员编制，把好人人员进入入关，降降低不必必要的人人力成本本。要舍舍得投入入，善于于培养，放手让让有作为为、有创创业愿望望的人员员施展才才华。不不但要向

54、向企业现现有人才才要竞争争力和战战斗力，还要挖挖掘招揽揽外部优优秀人才才。要实实行竞聘聘上岗，把德才才兼备的的年轻人人才用到到关键性性的岗位位上。要要实行末末位淘汰汰制，提提高员工工的危机机意识，激发活活力和创创造力。要着力力培养复复合型管管理人才才，推行行管理人人员轮岗岗制，分分（子）公司经经理一般般实行三三年异地地轮换制制，如不不称职可可以中途途罢免职职务，直直至追究究经济法法律责任任。要在在企业内内部各个个层面大大力弘扬扬爱岗敬敬业、艰艰苦奋斗斗、争先先创优的的精神，掀起比比、学、赶、超超的热潮潮，要把把全员的的智慧、激情和和才华，凝聚、贡献在在南通三三建的发发展事业业上来，形成空空前的

55、发发展合力力。重视视人才职职业发展展通道建建设，在在分公司司班子人人员配备备上，要要选拔能能做事、会做事事、做成成事的精精英强人人，考虑虑将A类类队伍或或股东单单位的负负责人加加入经营营管理团团队，既既能缓解解经营管管理队伍伍人员不不足，综综合素质质有待提提升的难难题；也也能为AA类队伍伍及股东东单位创创造更高高的平台台，有利利于人、财、物物资源的的深度整整合。这这样，不不仅增加加经营队队伍的管管理实力力，也可可充分调调动A类类队伍的的积极性性，激励励他们多多作表率率，多做做贡献。8、将处处理历史史遗留问问题和应应收款作作为重点点工作来来抓以应收款款为难点点的历史史遗留问问题必须须尽快得得到处

56、理理。新一一届董事事会要坚坚持企业业利益至至高无上上，不留留情面，决不姑姑息，采采取经济济行政法法律综合合手段，尽力加加以清理理。对待待具体问问题要一一事一议议、具体体研究，议深议议透，不不搞一刀刀切。要要从历史史遗留问问题中吸吸取教训训，进一一步加强强内控机机制，坚坚决不让让历史问问题重演演。对于于未经集集体研究究借出的的资金（包括房房地产），采取取谁经手手谁负责责的办法法，落实实到户，责任到到人，限限期清欠欠到位。对于变变相挪用用集体资资金，占占用集团团资金平平台，为为自己谋谋利的单单位和个个人进行行全面清清理。要要联合公公、检、法人员员，共同同参与南南通三建建应收款款清理，对占用用政府、

57、股东资资金搞自自营经济济，不主主动配合合还款的的当事人人加大工工作推进进力度，确保工工作成效效。分（子）公公司应收收款达到到20000万元元（不按按时支付付利息，到期不不还款的的），其其负责人人不得晋晋升职务务，不得得安排去去其他相相对较好好的分（子）公公司任正正职，并并要求在在规定时时限内收收回款项项；分（子）公公司应收收款达到到30000万元元的，其其负责人人必须降降一级使使用，专专职负责责清理应应收款，并要求求在规定定时限内内收回款款项；分分（子）公司应应收款达达到40000万万元及以以上的，免去其其分（子子）公司司负责人人职务，专职负负责清理理应收款款，并要要求在规规定时限限内收回回款

58、项。9、善于于学习借借鉴，不不断创新新内部管管理南通三建建人要善善于跳出出“三建”看“三建”，既要要看到自自身的优优势，增增强工作作信心，又要看看到自身身的不足足，努力力取长补补短。要要放下架架子，多多学习南南通二建建、南通通四建、苏州金金螳螂以以及浙江江建筑企企业好的的理念、做法和和经验，与时俱俱进，联联系实际际，在夯夯实基础础管理工工作的前前提下，不断转转变管理理方式，创新发发展模式式，提升升发展层层次。善善于挖掘掘内部创创新的潜潜力，广广泛听取取意见建建议，推推动各项项工作达达到新的的水平。 五、商业业模式和和盈利模模式的转转变目前追求求的经营营模式是是：通过过资本化化运作，以建筑筑施工

59、这这关键环环节为核核心，进进行全产产业链布布局，打打造成为为产业链链的组织织者、整整合者、价值的的创造者者，成为为客户的的共生共共荣的利利益共同同体，在在为客户户实现价价值最大大化的过过程中，也为企企业创造造了新的的价值。目前我我们企业业已初具具规模，形成了了投资开发建设服务运营管管理一体体化。我我们的主主要任务务是由低低端经济济向高端端经济转转型升级级的实际际突破，我们已已有了由由施工总总承包向向工程总总承包（EPCC）的突突破，即即设计采购施工一一体化的的模式的的经验,下一步步将进行行BT、BOTT模式推推进，通通过资本本的力量量与资本本的积累累，逐步步形成建建筑企业业核心竞竞争力，这是我

60、我们重点点发展方方向。集团公司司以建筑筑施工为为基础产产业，上上伸下延延，拉长长产业链链，即：投资房屋开开发建筑施施工运营管管理一体体化。由由于新的的商业模模式的形形成，促促使盈利利模式的的改变，盈利的的结构也也将发生生改变，将由三三部分基基本组成成：1、项目目利润上上缴额，这是南南通三建建的传统统优势（可作为为企业基基本运营营费用）；2、财务务投资收收益（可可以保障障股东分分红）；3、实体体企业及及战略投投资（如如房地产产、运营营管理等等）收益益（可作作为企业业发展的的资金积积累）。六、实体体经营和和品牌经经营的良良性互动动集团公司司的运营营方式需需要加快快改变，品牌是是我们的的命根子子，我