某集团3～5年战略规划-流苏张

1、某集团35年年战略规规划目 录TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc81879176 第一章愿景、使命和和目标 PAGEREF _Toc81879176 h 1 HYPERLINK l _Toc81879177 1.1.某集团团愿景 PAGEREF _Toc81879177 h 1 HYPERLINK l _Toc81879178 1.2.某集团团使命 PAGEREF _Toc81879178 h 1 HYPERLINK l _Toc81879179 1.3.各功能能体系定定位 PAGEREF _Toc81879179 h 1 HYPERLINK l _Toc818791

2、80 1.4.某集团团的总体体目标 PAGEREF _Toc81879180 h 2 HYPERLINK l _Toc81879181 1.5.某集团团的阶段段目标 PAGEREF _Toc81879181 h 3 HYPERLINK l _Toc81879182 第二章科研定定位与措措施 PAGEREF _Toc81879182 h 5 HYPERLINK l _Toc81879183 2.1.科研开开发体系系战略目目标与定定位 PAGEREF _Toc81879183 h 5 HYPERLINK l _Toc81879184 2.1.1.科研开开发体系系战略目目标 PAGEREF _Toc

3、81879184 h 5 HYPERLINK l _Toc81879185 2.1.2.科研开开发体系系战略定定位 PAGEREF _Toc81879185 h 6 HYPERLINK l _Toc81879186 2.2.科研开开发体系系运作模模式设计计 PAGEREF _Toc81879186 h 9 HYPERLINK l _Toc81879187 2.2.1.宏观运运作模式式：构架架三级科科研体系系 PAGEREF _Toc81879187 h 10 HYPERLINK l _Toc81879188 2.2.1.11.某/集团科科研开发发体系最最终运作作模式设设计 PAGEREF _T

4、oc81879188 h 10 HYPERLINK l _Toc81879189 2.2.1.22.某/集团科科研体系系运作模模式建立立与实施施步骤 PAGEREF _Toc81879189 h 17 HYPERLINK l _Toc81879190 2.2.1.33.某/集团科科研体系系宏观运运作模式式小结 PAGEREF _Toc81879190 h 23 HYPERLINK l _Toc81879191 2.2.2.微观运运作模式式: 项目目运作制制 PAGEREF _Toc81879191 h 23 HYPERLINK l _Toc81879192 2.2.2.11.解析课课题承包包制

5、 PAGEREF _Toc81879192 h 24 HYPERLINK l _Toc81879193 2.2.2.22.引入项项目运作作制 PAGEREF _Toc81879193 h 27 HYPERLINK l _Toc81879194 2.2.2.33.某/集团科科研体系系微观运运作模式式小结 PAGEREF _Toc81879194 h 29 HYPERLINK l _Toc81879195 2.3.科研开开发人员员考核激激励模式式设计 PAGEREF _Toc81879195 h 29 HYPERLINK l _Toc81879196 2.3.1.对科研研开发人人员的考考核 PAG

6、EREF _Toc81879196 h 30 HYPERLINK l _Toc81879197 2.3.2.对科研研开发人人员的激激励 PAGEREF _Toc81879197 h 31 HYPERLINK l _Toc81879198 第三章产业化化战略措措施 PAGEREF _Toc81879198 h 32 HYPERLINK l _Toc81879199 3.1.措施总总体概述述 PAGEREF _Toc81879199 h 32 HYPERLINK l _Toc81879200 3.2.中短期期具体措措施 PAGEREF _Toc81879200 h 33 HYPERLINK l _

7、Toc81879201 3.2.1.中短期期措施之之一：规规范治理理结构 PAGEREF _Toc81879201 h 33 HYPERLINK l _Toc81879202 3.2.2.中短期期措施之之二：健健全管控控体系 PAGEREF _Toc81879202 h 34 HYPERLINK l _Toc81879203 3.2.3.中短期期措施之之三：明明晰科研研定位 PAGEREF _Toc81879203 h 36 HYPERLINK l _Toc81879204 3.2.4.中短期期措施之之四：加加强市场场体系 PAGEREF _Toc81879204 h 37 HYPERLINK

8、 l _Toc81879205 3.2.5.中短期期措施之之五：规规范提升升外协 PAGEREF _Toc81879205 h 39 HYPERLINK l _Toc81879206 3.2.6.中短期期措施之之六：提提高扫描描效率 PAGEREF _Toc81879206 h 41 HYPERLINK l _Toc81879207 3.2.7.中短期期措施之之七：加加强集成成业务 PAGEREF _Toc81879207 h 43 HYPERLINK l _Toc81879208 3.2.8.中短期期措施之之八：发发展工程程公司 PAGEREF _Toc81879208 h 46 HYPER

9、LINK l _Toc81879209 3.2.9.中短期期措施之之九：实实现技术术赶超 PAGEREF _Toc81879209 h 49 HYPERLINK l _Toc81879210 3.2.10.中短期期措施之之十：积积极开展展资本运运营 PAGEREF _Toc81879210 h 51 HYPERLINK l _Toc81879211 3.3.中长期期具体措措施 PAGEREF _Toc81879211 h 57 HYPERLINK l _Toc81879212 3.3.1.中长期期战略措措施一:大力发发展重点点规模化化业务 PAGEREF _Toc81879212 h 57 H

10、YPERLINK l _Toc81879213 3.3.2.中长期期战略措措施二:做强资资本运营营 PAGEREF _Toc81879213 h 60 HYPERLINK l _Toc81879214 3.3.3.中长期期战略措措施三:逐步实实施国际际化战略略 PAGEREF _Toc81879214 h 63 HYPERLINK l _Toc81879215 第四章行业定定位与运运作模式式 PAGEREF _Toc81879215 h 66 HYPERLINK l _Toc81879216 4.1行业服服务体系系战略定定位 PAGEREF _Toc81879216 h 66 HYPERLIN

11、K l _Toc81879217 4.1.1行业服服务功能能定位 PAGEREF _Toc81879217 h 66 HYPERLINK l _Toc81879218 4.1.2行业服服务业务务定位 PAGEREF _Toc81879218 h 68 HYPERLINK l _Toc81879219 4.1.3行业、产业与与科研的的定位 PAGEREF _Toc81879219 h 69 HYPERLINK l _Toc81879220 4.1.4行业服服务战略略定位总总结 PAGEREF _Toc81879220 h 70 HYPERLINK l _Toc81879221 4.2行业服服务运

12、作作模式设设计 PAGEREF _Toc81879221 h 72 HYPERLINK l _Toc81879222 4.3行业服服务运作作模式实实施步骤骤 PAGEREF _Toc81879222 h 74 HYPERLINK l _Toc81879223 4.3.1某/集团行行业服务务运作模模式实施施步骤概概述 PAGEREF _Toc81879223 h 74 HYPERLINK l _Toc81879224 4.3.2行业服服务运作作模式第第一阶段段工作要要点 PAGEREF _Toc81879224 h 75 HYPERLINK l _Toc81879225 4.3.2.11建立所所

13、级行业业服务组组织联席席办公机机制并辅辅以适当当的利益益挂钩机机制 PAGEREF _Toc81879225 h 75 HYPERLINK l _Toc81879226 4.3.2.22各所按按业务对对所内行行业服务务资源进进行清理理 PAGEREF _Toc81879226 h 76 HYPERLINK l _Toc81879227 4.3.3行业服服务运作作模式第第二阶段段工作要要点 PAGEREF _Toc81879227 h 76 HYPERLINK l _Toc81879228 4.3.3.11根据不不同业务务盈利性性与非盈盈利性的的差异来来进行发发展模式式设计 PAGEREF _T

14、oc81879228 h 77 HYPERLINK l _Toc81879229 4.3.3.22所级尚尚没能力力开展而而集团已已经具有有，应以以适当的的方式引引入 PAGEREF _Toc81879229 h 78 HYPERLINK l _Toc81879230 4.3.4行业服服务运作作模式第第三阶段段工作要要点 PAGEREF _Toc81879230 h 80 HYPERLINK l _Toc81879231 4.3.4.11构建以以中机生生产力促促进中心心为平台台的大行行业服务务体系 PAGEREF _Toc81879231 h 80 HYPERLINK l _Toc8187923

15、2 4.3.4.22在技术术服务和和咨询发发展成熟熟时将其其剥离，进行产产业化运运作 PAGEREF _Toc81879232 h 81 HYPERLINK l _Toc81879233 4.3.4.33打造集集团其他他产业的的营销平平台 PAGEREF _Toc81879233 h 82 HYPERLINK l _Toc81879234 第五章战略计计划实施施表 PAGEREF _Toc81879234 h 83愿景、使使命和目目标本章主要要进行集集团总体体战略定定位，明明确集团团愿景、使命和和目标。 某集团愿愿景某集团的的愿景是是成为引引领中国国装备制制造业赶赶超世界界先进水水平的科科技集

16、团团。通过过引领来来保证自自己持续续的竞争争能力，定位于于装备制制造业，以赶超超世界先先进水平平尤其是是技术水水平为目目标。某集团使使命某集团的的使命是是成为制制造类企企业竞争争力的优优秀提供供者。以以提升制制造类企企业的竞竞争力为为己任。某集团团的业务务，无论论是某设设备、系系统集成成、生产产线还是是科研服服务和行行业服务务，都是是在为客客户企业业提升自自身的竞竞争力，涵盖了了设备、技术和和管理三三个方面面。各功能体体系定位位由于某集集团不同同于普通通的企业业，是由由科研所所转制而而来，所所以自身身具有相相对复杂杂的功能能体系，包括科科研体系系、行业业体系和和产业化化体系，所以在在进行目目标

17、设计计之前，首先应应该对这这三个体体系进行行关系定定位和发发展定位位。我们认为为某应该该在市场场导向的的前提下下，以科科研体系系为发展展平台，实现产产业、科科研和行行业发展展的互动动来作为为功能体体系的定定位（见见图11）。图111 某某集团功功能体系系关系定定位图同时需要要明确，某未来来的产业业将在逐逐步加大大的有针针对性应应用研究究基础上上，提升升产品开开发档次次，并向向技术服服务和咨咨询扩展展。这就就需要对对原有的的科研、产业和和行业进进行重新新定义，某未来来的科研研应当定定位于应应用研究究和长期期性（三三年以上上）的产产品开发发，而某某未来的的产业定定位于市市场性、赢利性性的业务务，包

18、括括短期性性（三年年以下）产品开开发，以以及技术术服务和和咨询，某未来来的行业业则指非非盈利性性的行业业协会、学会或或需要公公证性的的认证、检测业业务（见见图12）。图122 某某产业、科研和和行业战战略演进进图某集团的的总体目目标某集团战战略规划划的总体体目标包包括三个个方面，一是技技术创新新目标，二是产产业化目目标，三三是行业业目标（见表111）。技术术创新目目标是经经过5年年的发展展，成为为中国装装备制造造业技术术创新的的领跑者者；产业业化目标标是，五五年内产产业销售售收入突突破322亿；行行业发展展目标是是五年内内成为中中国制造造业中小小企业成成长的助助推器。表111 某某集团的的总体

19、目目标体系目标标分类目标内容容技术创新新目标成为中国国装备制制造业技技术创新新的领跑跑者产业化目目标五年内，产业销销售收入入突破332亿行业目标标成为中国国制造业业中小企企业成长长的助推推器某集团的的阶段目目标为了更好好地实现现三个功功能体系系的总体体目标，我们又又设计了了相应的的中短期期和中长长期阶段段目标（见图113）。图133 （集集团）发发展战略略阶段目目标中短期（20052007年）科研：逐步过渡、完善体系产业：夯实基础、归束做强行业：界定业务、分类发展中长期（20082009年）科研：产研结合、协调发展产业：重点突破、快速发展行业：一个平台、两种运作院（集团）的发展 科研开发发体系

20、在在中短期期以逐步步过渡、完善体体系为阶阶段性目目标。结结合某/集团此此次的改改制，在在某/集集团和各各二级子子公司分分别成立立中央研研究所和和技术中中心，与与产业部部门的技技术开发发部门协协同，构构建层次次清晰、分工明明确的集集团三级级科研开开发体系系。同时时，在中中央研究究所引入入项目运运作制，并通过过各种途途径将下下设的虚虚拟中央央实验室室做实，逐步过过渡为实实体化的的中央实实验室。科研开发发体系在在中长期期以产研研结合、协调发发展为阶阶段性目目标。通通过前一一阶段的的运作，这一阶阶段的发发展要力力图使中中央研究究所下面面的各中中央实验验室进入入实体化化运作阶阶段，并并在集团团范围内内有

21、条件件地推广广项目运运作制，适时将将中央研研究所提提升为中中央。同同时，对对前期的的科技成成果进行行孵化，协同产产业构筑筑新兴的的产业增增长点。产业化发发展在中中短期追追求的是是夯实基基础、归归束做强强。集团团产业化化中短期期工作重重点应放放在积极极建立为为所有业业务开展展所需要要的管理理体系、市场体体系和科科研体系系（技术术赶超体体系）上上，即集集团整体体的财务务、战略略、投资资、人力力资源管管控和市市场、科科研体系系要针对对所有业业务进行行加强，同时建建立规模模化业务务的筛选选机制和和培育机机制。另另外，集集团中短短期业务务发展重重点应放放在处于于优秀业业务区域域的难规规模化业业务，结结合

22、系统统集成业业务和工工程公司司业务的的优势，以横向向和纵向向一体化化业务为为突破点点进行京京内业务务的重点点倾斜发发展，对对重点发发展业务务集团要要给予资资金和资资源的大大力支持持，同时时要协调调重点业业务中重重复业务务的整合合和互相相支持业业务的有有机结合合，其余余的业务务鼓励其其自身积积极发展展。产业化发发展在中中长期追追求的是是重点突突破、快快速发展展。中长长期，在在内部建建设逐步步完善的的基础上上，集团团除了抓抓整体管管控外，应把产产业突破破的重心心向规模模化和相相对规模模化业务务倾斜，即集团团的工作作中心要要从以一一体化业业务为重重点的难难规模化化业务向向规模化化方向发发展。具具体方

23、式式可以有有现有难难规模化化业务的的相对规规模化，以及逐逐渐向好好的新设设规模化化产品和和业务倾倾斜（前前提是有有好的规规模化业业务）等等，通过过集中优优势力量量，运用用重点快快速突破破的策略略迅速在在细分领领域建立立优势，实现规规模发展展。而一一体化业业务，技技术扫描描式业务务等传统统业务还还应该继继续发展展。行业服务务体系中中短期以以界定业业务、分分类发展展为阶段段性目标标。这一一阶段的的首要工工作是对对各所已已有的行行业服务务资源和和业务进进行厘清清，并按按照盈利利性和非非盈利性性的方式式进行分分类发展展，将盈盈利性业业务和面面向企业业服务的的非盈利利性业务务以业务务部门的的形式设设在各

24、所所生产力力促进中中心下进进行发展展。同时时，在集集团框架架下共享享各种行行业服务务业务。行业服务务体系中中长期以以一个平平台、两两种运作作为阶段段性目标标。在此此阶段，集团将将在前期期所内行行业服务务资源整整合的基基础上进进一步打打造集团团的行业业服务大大平台。通过判判断行业业服务业业务与集集团战略略的相关关性，找找出匹配配度高的的行业服服务业务务进行产产业化运运作。科研定位位与措施施科研开发发体系战战略目标标与定位位科研开发发体系战战略目标标结合未来来自身产产业发展展及国家家科技创创新体系系对某/集团科科研体系系的要求求，提出出科研体体系的总总体目标标如下图图2-11所示。某/集集团未来来

25、的总体体目标是是“成为中中国装备备制造业业技术创创新的领领跑者”，同时时在当前前、中短短期和中中长期的的阶段性性目标分分别为：“准确定定位”，“逐步过过渡完善善体系”和“ 产研研结合协协调发展展”。图2-11：某科科研体系系战略目目标科研开发发体系战战略定位位 1. 科研开开发体系系定位首先，随随着某/集团未未来科研研体系从从利润中中心向成成本中心心的转变变，未来来应建立立一个相相对独立立的科研研开发体体系，如如图2-2所示示。并在在此基础础上完成成对科研研、产业业和行业业的分别别定位和和区别发发展。图2-22：某未未来科研研体系未未来定位位同时，将将随着未未来研发发资金来来源的变变化，某某/

26、集团团科研体体系也需需逐渐由由为国家家、行业业、产业业同时服服务，转转变为以以为产业业服务为为主，如如图2-3所示示。图2-33：某未未来科研研体系资资金来源源 22. 科科研开发发体系研研发深度度定位根据国际际通用的的分类方方法，我我们将研研究分为为基础研研究、应应用研究究、产品品开发三三种类型型。如表表2-11所示。表2-11：科研研研究国国际通用用分类分 类内 容容基础研究究是指为了了增加知知识和发发现新的的探索领领域而进进行的创创造性活活动。基基础研究究不考虑虑任何特特定的商商业目的的，其成成果常常常对广泛泛的领域域产生影影响应用研究究是指运用用基础研研究所取取得的知知识，探探索和寻寻

27、找有实实用目的的新知识识和可能能的技术术创新。是否考考虑特定定的商业业目的是是区分基基础研究究与应用用研究的的主要标标志产品开发发又称发展展研究，它是应应用基础础研究和和应用研研究的知知识和成成果，寻寻找明确确具体的的技术创创新的研研究，其其研究目目的是取取得生产产中实际际应用的的新产品品、新工工艺、新新设备、新材料料等在国家科科技创新新体系中中，不同同的创新新主体担担任着不不同的角角色。如如图2-4所示示，在我我国科技技体制改改革前，科研所所占据着着重要的的位置，连接着着研发上上游基础础研究的的主体中中科和高高等学校校与下游游的产品品所和企企业，得得到了国国家在政政策和财财政上的的支持。图2

28、-44：中国国科技体体制改革革前不同同科研主主体之间间的关系系图经过19985年年以来的的科技体体制改革革，国家家一方面面加强了了对中科科、高等等学校在在基础研研究方面面的支持持，另一一方面通通过归并并改制，使得工工艺所、产品所所成为了了企业或或企业的的一部分分，而对对行业基基础共性性研究所所则减少少了在应应用研究究上的财财政支持持，希望望技术型型企业能能够承担担应用研研究的主主体，但但这种转转变需要要时间，这就使使得国家家整体的的科技创创新体系系中出现现了应用用研究链链条上的的脱节，如图22-5所所示。图2-55：中国国科技体体制未来来不同科科研主体体之间的的关系图图因此，我我们认为为，在未

29、未来某/集团科科研体系系的定位位上，应应按照不不同的服服务对象象进行不不同的定定位。图2-66：未来来集团科科研体系系整体定定位未来集团团科研体体系在国国家科技技创新体体系中应应定位于于应用研研究，应应用基础础研究领领域，填填补国家家科技创创新体系系中的真真空地带带。发挥挥集团长长期的技技术积累累和品牌牌优势，着力争争取国家家/政府府在应用用研究领领域，基基础应用用研究领领域的项项目，特特别是那那些与自自身产业业发展战战略相匹匹配的项项目，如如图2-6所示示。未来集团团科研体体系在行行业服务务体系中中应定位位于应用用研究的的后端与与产品开开发的前前端之间间，避免免与自身身产业相相冲突。未来集团

30、团科研体体系在行行业服务务体系中中应定位位于有一一定前瞻瞻性的应应用研究究和产品品开发。目前某某的科研研人员大大多已下下沉到产产业部门门，他们们既是科科研体系系的基层层人员，又是产产业部门门的一线线人员，但是从从长远来来看，集集团应加加强对应应用的研研究，为为自身产产业发展展提供持持久动力力。科研开发发体系运运作模式式设计根据前面面的内外外部分析析和未来来科研开开发体系系的战略略定位，我们认认为，未未来某/集团的的科研开开发体系系运作模模式在设设计时应应该遵照照如下四四大原则则：1. 科科研体系系未来33-5年年内要逐逐渐由主主要为国国家服务务转变为为向国家家和自身身产业提提供服22. 形形成

31、结构构清晰的的集团科科研开发发构架；3. 针对现现有科研研体系中中存在的的问题；4. 符合未未来科研研经费的的变化趋趋势。同时，未未来某/集团科科研开发发体系运运作模式式的设计计应包含含宏观和和微观两两个方面面，如图图2-77所示。宏观运运作模式式指未来来集团整整体的研研发构架架及各组组成部分分之间的的分工如如何设计计；微观观运作模模式指具具体研发发项目的的运作方方式。图2-77：科研研开发体体系运作作模式设设计宏观运作作模式：构架三三级科研研体系我们认为为，某在在科研的的宏观运运作模式式上，应应分步适适时地建建立起包包含集团团中央在在内的三三级研发发运作模模式，如如图2-8所示示。图2-88

32、：某科科研体系系宏观运运作模式式某/集团团科研开开发体系系最终运运作模式式设计1. 成成立形式式中央的成成立，可可以有三三种形式式：部门门形式、分公司司形式和和子公司司形式。三种不不同形式式的优劣劣势比较较如下图图2-99所示。通过比比较，我我们可以以看到，分公司司的形式式尽管不不具备企企业法人人资格，但其也也是独立立核算的的实体，利于未未来成本本的核算算。同时时，分公公司的形形式也有有利于未未来中央央将孵化化成功的的项目在在集团内内部进行行划拨。图2-99：各种种形式的的中央优优缺点比比较2. 隶隶属关系系未来的中中央可以以直接设设立在某某下面，亦可以以设立在在未来集集团的核核心企业业机科股

33、股份下面面。比较较两种不不同方案案的优缺缺点，我我们认为为，将中中央设立立在机科科股份下下面，尽尽管可以以起到抵抵税的作作用，但但同时也也会降低低机科股股份的盈盈利水平平，稀释释未来股股票激励励的效果果。而直直接隶属属于某可可以很好好地面向向全进行行服务。因此，建议将将中央下下挂在某某集团，如图22-100所示。图2-110：中中央隶属属关系3. 选选址未来中央央的选址址，一部部分人可可能会提提出建在在京外的的方案，毕竟未未来集团团的下属属企业将将横跨六六省一市市，选址址上存在在京内、京外两两个方案案。但我我们认为为，尽管管从成本本的角度度将中央央设在京京外是一一种可选选的方案案，但中中央作为

34、为未来集集团的成成本中心心，评价价其成功功与否的的重要标标志是能能否出成成果，而而非成本本的压缩缩。优劣劣势比较较见图22-111所示。图2-111：中中央选址址另外，我我们还必必须考虑虑不同地地方获取取研发资资源的容容易度。京外研研发的成成本低，但同时时研发资资源的获获取比较较容易。而北京京作为我我国科技技、教育育的中心心，有着着丰富的的研发资资源。单单从每年年的研发发资金投投入区域域情况比比较，我我们就可可以看出出北京的的研发资资金投放放量约占占全国研研发总投投入的四四成，是是我们京京外几省省研发总总投入的的2.55倍，如如图2-12所所示。图2-112：按按地区统统计的RR&D经经费投入

35、入情况资料来源源：20000年年中国科科技统计计年鉴4. 科科研体系系层级选选择前面的实实证研究究表明，中央牵牵头的集集团科研研开发体体系一般般有四种种层级形形式，不不同层级级的科研研开发体体系有着着不同的的特点，亦适合合不同特特点的企企业。通通过比较较，我们们认为三三层级的的集团科科研开发发体系层层次清晰晰，分工工明确，适合某某/集团团这类高高科技企企业和非非规模化化生产的的企业。因此，我们建建议未来来某/集集团的科科研开发发体系运运作模式式在层级级上采取取三层级级形式，如图22-133所示。图2-113：各各层级科科研运作作模式比比较5. 科科研体系系各层级级定位与与分工未来某/集团三三级

36、科研研开发体体系包含含了某/集团一一级的中中央，各各所的技技术中心心和所级级下面产产业部门门/中心心的技术术开发部部门。各各个层次次的定位位与分工工如图22-144所示。图2-114：某某/集团团三级科科研开发发体系各各层次的的定位与与分工6. 中中央功能能定位未来中央央的功能能定位取取决于集集团未来来对它的的输入和和输出的的要求。从输入入角度，我们认认为未来来的中央央应该从从两个方方面得到到信息和和指令：一个是是集团的的整体发发展战略略，另一一个是学学科发展展的技术术信息。而从输输出角度度，应至至少包括括如下四四个部分分：制定定技术战战略、研研发技术术成果、孵化产产业技术术、协同同产业发发展

37、。示示意图见见图2-15。图2-115：中中央的输输入输出出示意图图同时，在在“研发技技术成果果”的输出出过程中中，中央央将承担担两种不不同的角角色，如如图2-16所所示。一一种是自自主研发发的竞争争前技术术研发模模式，一一种是综综合性大大项目的的配合研研发模式式。图2-116：中中央结果果输出的的两种不不同角色色对于综合合性大项项目的研研发，中中央只是是集团整整个研发发团队中中的一员员，负责责一些其其他各所所不能也也不愿完完成攻坚坚模块的的研发，而总体体项目管管理的工工作由集集团“科技经经营部”负责，模式示示意图见见图2-17。图2-117：中中央分工工7. 中中央未来来的组织织架构根据上面

38、面对中央央的功能能定位，我们建建议未来来中央的的组织结结构设计计如图22-188所示。总体上上，中央央隶属于于某/集集团，同同时接受受来自集集团战略略委员会会和技术术委员会会的战略略、技术术输入。而在其其内部自自身包含含为实现现四大功功能而建建立起来来的三大大模块：负责技技术输出出的中央央实验室室模块，负责中中央基础础管理（包含技技术战略略的制定定）的职职能部门门模块，和负责责成果转转化与产产业协同同的孵化化模块。图2-118：某某集团中中央未来来的组织织结构8. 中中央成立立时机的的选择中央成立立时机的的选择取取决于如如下三个个主要因因素，如如表2-2所示示。表2-22：中央央成立时时机选择

39、择考虑因素素建议时机机集团整体体的业务务收入水水平40660亿规规模时成成立中央央集团自身身管控体体系的建建设情况况集团自身身管控体体系建立立完备时时成立中中央集团进行行资本运运作的需需要在集团需需要进行行资本运运作时，可适当当降低前前两条的的要求9. 集集团研发发体系的的内涵和和外延以上主要要阐述的的是未来来某/集集团的自自身科研研开发体体系的建建设，在在此之外外，未来来集团的的科研开开发体系系还应充充分利用用好体系系外部的的各种研研发资源源，使集集团的研研发体系系得到有有效地外外延，如如图2-19所所示。在在某/集集团的三三级研发发体系与与外部的的博士后后工作站站、学位位授予点点、国家家工

40、程中中心、各各地高校校/所研研发等资资源之间间架起一一座资源源互动的的桥梁。图2-119：中中央应与与集团内内外的各各种研发发资源互互动示意意图某/集团团科研体体系运作作模式建建立与实实施步骤骤1. “三步走走”完成集集团整体体科研开开发体系系的构建建建议采用用“三步走走”的形式式完成某某/集团团中央的的建立，各阶段段的描述述如下表表2-33所示。表2-33：“三步走走”的中央央建立形形式虚拟运作作阶段发展做实实阶段体系成熟熟阶段建立形式式中央研究究所中央研究究所中央功能概述述提出少量量集团前前瞻性的的项目对集团已已有的技技术成果果进行清清理、汇汇总和分分析开发孵化化现有技技术资源源开发与自自

41、身产业业发展战战略相匹匹配的竞竞争前技技术开发与自自身产业业发展相相匹配的的竞争前前技术开发孵化化技术资资源研发战略略导向以政府资资源为导导向以政府资资源为导导向兼顾市场场导向以市场为为导向兼顾政府府资源导导向2. 第第一阶段段“虚拟运运作阶段段”在“虚拟拟运作阶阶段”应首先先成立中中央研究究所，并并挂牌各各所研究究中心，如图22-200所示。在此阶阶段，中中央研究究所负责责首先对对集团已已有的研研发资源源和状况况进行一一个全面面地清理理，同时时建立完完善未来来中央相相关的管管理流程程和制度度，并在在此基础础上提出出少量前前瞻性的的项目进进行研发发。另外外，各所所先挂牌牌成立各各所的研研究中心

42、心，负责责按照集集团科技技经营部部的安排排，进行行综合性性国家重重点工程程/项目目的分块块研发。图2-220：“虚拟运运作阶段段”集团三三级研发发体系主主体定位位此时，由由于中央央研究所所刚刚成成立，尚尚处于“虚拟运运作阶段段”，建议议在内部部组织机机构的设设立上，暂时不不建立与与技术孵孵化和产产业协同同相关的的部门和和职能。同时，在中央央研究室室的建设设上，采采取虚拟拟中央实实验室的的方式，人员编编制在中中央研究究所而暂暂不购置置相关的的实验仪仪器和设设备。具具体组织织框架见见图2-21。图2-221：“虚拟运运作阶段段”中央研研究所内内部机构构设立根据项目目的不同同类型，这一阶阶段的研研发

43、项目目运作方方式采取取如下两两种方式式。对于于综合性性的大项项目，由由科技经经营部负负责牵头头运作，中央仅仅仅在需需要时参参与到其其中的部部分研发发工作。对于少少量的研研发项目目，则由由中央整整体协调调下设的的中央实实验室负负责完成成，具体体模式见见图2-22。图2-222：“虚拟运运作阶段段”中央研研究所项项目运作作方式虚拟中央央研究室室的设立立应参照照如下创创新、市市场、战战略、成成本四个个原则：虚拟中央央研究室室所研发发的项目目应该是是各所级级研发中中心没有有或不愿愿进行研研发投入入的领域域；虚拟中央央研究室室是因方方向而设设，在课课题选择择上应该该具有良良好的市市场潜力力；虚拟中央央研

44、究室室的研发发方向必必须符合合集团未未来的整整体发展展战略；虚拟中央央研究室室承担的的课题应应尽量利利用现有有（特别别是京内内）研发发设备和和资源。3. 第第二阶段段“发展做做实阶段段”“发展做做实阶段段”中央研研究所应应加入孵孵化功能能，同时时系统地地开展前前瞻性项项目的研研发。而而各所研研究中心心也在第第一阶段段的基础础上进一一步加入入与各所所自身产产业相关关研发项项目研究究。如图图2-223。图2-223：“发展做做实阶段段”各层级级研发功功能定位位中央的内内部组织织机构应应相应的的加入技技术孵化化中心，并在第第一阶段段成立了了虚拟中中央实验验室的基基础上，进一步步将一些些技术方方向好，

45、未来市市场需求求明确的的中央实实验室作作实，通通过各种种途径购购置相关关的实验验器材和和设备，建立真真正实体体化运作作的中央央实验室室。具体体结构如如图2-24所所示。图2-224：“发展做做实阶段段”中央研研究所内内部机构构设立获取相关关设备和和仪器的的可能途途径有三三个，见见图2-25。图2-225：“发展做做实阶段段”试验设设备和仪仪器获得得渠道对于这一一阶段中中央研究究所新成成立的孵孵化中心心，其在在孵化的的过程中中，可以以采取两两种主要要模式：一种是是内部孵孵化，一一种是外外部孵化化。内部部孵化的的技术，就通过过资产划划拨的形形式，直直接划入入相应的的子公司司。而外外部孵化化通过引引

46、入集团团外部的的资源，则可以以采取新新建公司司的形式式。前者者可用于于向拟上上市公司司中注入入概念，提升拟拟上市公公司形象象和发行行价。后后者可用用于未来来集团新新经济增增长点的的培育。详见图图2-226所示示。图2-226：“发展做做实阶段段”技术孵孵化中心心运作模模式图4. 第第三阶段段“体系成成熟阶段段”“体系成成熟阶段段”时，集集团整体体的发展展已经符符合了前前面论述述的中央央成立三三个条件件。此时时，随着着集团自自身母子子公司架架构的建建立和成成熟，研研发体系系的架构构也相应应成形。中央负负责前瞻瞻性的，未来33-5年年的竞争争前技术术研发；各所的的技术中中心负责责各自领领域1-3年

47、的的技术研研发；而而各生产产部门的的技术开开发部门门就负责责年度内内产品的的开发和和工艺的的完善，如图22-277。图2-227：“体系成成熟阶段段”各层级级研发功功能定位位同时，中中央研究究所内部部组织结结构也最最终成形形，在接接受到集集团的两两大输入入后，便便可以通通过下属属三大职职能模块块对外进进行输出出，如图图2-228所示示。图2-228：“体系成成熟阶段段”中央研研究所内内部机构构设立某/集团团科研体体系宏观观运作模模式小结结分三步在在京内建建立分公公司形式式，隶属属于某的的三级研研发体系系，并在在适当的的时候建建立集团团中央。微观运作作模式: 项目目运作制制在宏观的的集团科科研运

48、作作结构搭搭建的过过程中，我们还还必须同同时关注注科研项项目在微微观层面面的运作作。因为为，如果果把集团团整体的的科研运运作体系系比作是是人体骨骨骼的话话，科研研项目的的微观运运作模式式则是集集团科研研体系的的血和肉肉。没有有这种微微观基础础，没有有项目运运作层面面地高效效与协调调，就没没有真正正“丰满”的集团团科研“机体”。在微观层层面上，针对目目前集团团的现状状，我们们建议应应逐步导导入以项项目运作作为主的的研发项项目运作作方式，具体示示意图如如2-229。图2-229：项项目运作作为主的的研发项项目运作作方式解析课题题承包制制1. “课题承承包”承包了了什么在我国科科技体制制改革之之前，

49、科科研所尚尚没有进进入市场场，主要要收入是是国家的的事业性性拨款和和课题经经费，在在这个时时候，课课题承包包制的流流程局限限于课题题项目本本身的运运作，如如图2-30所所示。图2-330：推推向市场场前课题题承包制制的整体体流程国家科技技体制的的改革，将科研研所推向向了市场场。沿袭袭承包的的实质，课题承承包制逐逐渐从技技术领域域向下延延伸到了了生产和和市场领领域，成成为科研研开发体体系，甚甚至是产产业发展展体系的的微观运运作基础础，如图图2-331所示示。图2-331：进进入市场场后课题题承包制制的流程程2. 解解读“课题承承包”下面，我我们按照照现有课课题承包包制的流流程，以以机科股股份为例

50、例对流程程上的各各个环节节进行一一一地分分析，并并试图发发现其中中的问题题和原因因。表2-44：课题题承包各各环节现现状描述述及存在在问题列列表（以以机科股股份为例例） 序 号流程环节节现状描述述存在问题题1填报课题题/项目目申请资资料由科研开开发人员员自行填填报，然然后交由由其所在在部门经经理签字字认可公司基本本上不会会对申报报的资料料进行审审查，除除非是某某些重大大课题，而对于于这类课课题的审审查也主主要是从从合同金金额和技技术角度度项目的申申报由科科研人员员自发进进行，具具有很大大的随意意性大部分项项目内容容由项目目组成员员进行起起草确认认，中间间可能存存在部分分回扣或或其他好好处费2课

51、题申请请多数以项项目课题题组负责责人的名名义，由由公司统统一申报报少数重大大课题以以名义进进行申报报是否需要要进行有有偿性的的无形资资产使用用课题申请请的公司司审批制制度，大大多形同同虚设，一般是是在合同同已基本本明确后后才进入入此环节节技术基本本掌握在在项目组组成员手手中，审审批只能能依据项项目组成成员所谓谓的预计计利润和和可行性性分析进进行，未未能有效效规避风风险3-1项目运作作项目运作作基本全全由课题题组负责责人牵头头的全体体课题组组成员负负责执行行包括技术术开发、设备采采购、加加工、验验收、顾顾客沟通通等内容容。项目运作作和项目目管理基基本由课课题负责责人全权权负责，公司对对其进度度不

52、能有有效控制制相关采购购、加工工等成本本控制由由项目组组成员自自行开展展，公司司没有统统一订货货标准，成本控控制存在在一定欠欠缺3-2项目管理理项目运作作基本全全由课题题组负责责人牵头头的全体体课题组组成员负负责执行行包括技术术开发、设备采采购、加加工、验验收、顾顾客沟通通等内容容。项目运作作和项目目管理基基本由课课题负责责人全权权负责，公司对对其进度度不能有有效控制制相关采购购、加工工等成本本控制由由项目组组成员自自行开展展，公司司没有统统一订货货标准，成本控控制存在在一定欠欠缺4成果审查查由项目组组成员先先自我确确认以对方验验收合格格通过表表示项目目顺利结结束，即即已结成成果公司基本本上不

53、做做项目结结束前的的内审成果审查查基本由由项目组组成员和和客户进进行确认认验证，公司并并没有在在最后阶阶段完成成对项目目完成质质量的监监督和审审查可能造成成项目无无法验收收或拖期期验收，进一步步增加项项目成本本，从而而可能导导致公司司的经营营收益和和信誉受受到影响响5技术成果果转化 技术成果果转化没没有选择择性的取取舍，造造成较多多好的技技术错过过市场时时机，而而一些差差的技术术却继续续研究的的现象造成了公公司技术术资源的的自然流流失纵向成果果技术转转化不多多课题组在在完成相相关课题题后，很很少在此此技术的的基础上上积极开开拓市场场一般会在在有市场场需求信信息寻找找我们或或间接打打听到相相关需

54、求求后，才才会将已已有的技技术成果果进行转转化6技术成果果孵化孵化基本本没有，很少的的技术项项目会进进入小试试和中试试在原来技技术的基基础上进进行技术术成果孵孵化的比比例很少少 7产业化部分项目目投入大大量的人人力研发发，而实实际收益益很少，且在市市场转化化上没有有投入，因此造造成人力力资源的的浪费和和固定资资产的增增加 项目组承承担了项项目运行行中一系系列工作作，包含含市场信信息和合合同洽谈谈等，造造成人员员承担内内容繁多多，难以以在研发发或市场场销售等等单方面面有突出出表现，故相关关项目成成果在市市场推广广活动和和开拓市市场上进进展缓慢慢多是原有有的技术术班子，在发现现技术成成果具有有一定

55、市市场前景景后，直直接转向向市场少数部门门按照专专业化分分工，将将部分技技术人员员完全转转向市场场，而多多数技术术人员仍仍然会同同时承担担起市场场和科研研的两副副担子从上面的的分析我我们不难难看出，技术成成果转化化率低，技术转转换后的的产业难难以做大大是课题题承包制制的严重重弊端。3. 原原因分析析当前课题题承包制制技术成成果转化化率低，产业难难以作大大的原因因，究其其根源我我们认为为有以下下两点：a. 成成果转换换周期长长课题承包包制依靠靠35人以以技术为为背景组组成的课课题小组组，完成成从应用用技术的的研发到到产品的的开发，再到生生产、制制造，最最后推向向市场，至少需需要5年年，甚至至10

56、年年的时间间，这样样的过程程是漫长长的。b. 人人力资源源瓶颈课题承包包的过程程对于人人力资源源的要求求可以说说是相当当的高，它要求求课题组组人员一一方面具具备很高高的技术术创新能能力，同同时又要要具备一一定的市市场开拓拓能力。一个技技术成果果要想在在市场中中搏击生生存，要要求这个个课题承承包小组组，特别别是组长长的知识识结构必必须横跨跨人类知知识的两两大领域域自然学学科和社社会学科科。正是是在课题题承包制制中这种种“技术转转换同课课题组人人员相捆捆绑”的微观观运作基基础上，人力资资源的瓶瓶颈构成成了成果果转换的的瓶颈。结果是是很多市市场前景景好的项项目受制制于人力力资源的的瓶颈而而最终没没能

57、在市市场上取取得相应应的市场场回报。4. 环环境分析析课题承包包制这种种“一包到到底”的科研研模式，在过去去的科研研体制下下，在为为国家服服务的科科研项目目中尚可可勉强维维系，而而在为集集团自身身产业发发展提供供原动力力过程中中就将会会暴露出出问题。为国家服服务时，如果技技术成果果不能转转换不要要紧，因因为我们们已经得得到了一一笔科研研费用，表现在在财务上上是一笔笔收益。技术成成果转换换了，我我们更可可以获取取更多的的收益。而面对未未来我们们的科研研体系将将主要为为自身产产业服务务，情况况就大不不一样了了。未来来的每一一笔科研研费用，都是我我们自身身的产业业从利润润（或销销售额）中提留留出来的

58、的，都是是一元一一元从市市场上挣挣出来的的，科研研的投入入如果不不能转换换成实际际生产力力表现在在财务上上就是成成本。而而只有到到科研的的成果成成功的转转换后才才能够真真正实现现科研的的价值。因此，如如果说课课题承包包制在现现在尚存存在一息息喘息的的话，未未来随着着某/集集团改制制的进一一步推进进，课题题承包制制将构成成集团产产业化发发展的重重大障碍碍。引入项目目运作制制1. 项项目运作作制下的的分工如何解决决当前课课题承包包制中“一包到到底”的问题题？我们们认为，应该适适时地引引入项目目运作制制，形成成条块化化的相对对专业化化，提高高科研微微观运作作的效率率，具体体条块化化方式如如图2-32

59、。图2-332：微微观的项项目运作作制各部门专专注于各各自负责责的科技技创新环环节，同同时分工工合作，用空间间换时间间，提高高科技成成果的转转换率，详细分分工见图图2-333。需需要指出出的是，这里的的项目运运作部并并不一定定是一个个专门的的部门，而且对对于不同同类型的的项目，其负责责的部门门和人员员也是不不同的。比如，对于未未来集团团的综合合性项目目的运作作，就是是由某/集团总总部的科科技经营营部负责责；而中中央内部部的竞争争前技术术研发的的项目管管理，则则由中央央的综合合管理部部负责。图2-333：项项目制运运作下的的专业分分工2. 在在中央引引入项目目运作制制然而，鉴鉴于科研研人员长长期

60、以来来打下的的“课题承承包制”烙印，在如下下情况时时不宜用项项目运作作制取代代课题承承包制：a. 产产业化效效果较好好的科研研领域。例如，通过多多年的运运作，在在这些产产业部门门已经培培养出了了一批“既懂技技术又通通晓市场场”的人员员，他们们是某/集团的的骨干，同时也也是课题题承包制制的既得得利益者者，故而而对这些些研发领领域不宜宜采取项项目运作作制；b. 在在数额较较小且与与集团未未来发展展战略协协同度不不大的纵纵向课题题领域，由于与与集团未未来战略略的相关关度不大大，因此此可以视视为是一一种科研研创收，无需采采用项目目运作制制。鉴于此，我们建建议中短短期内应应首先在在中央/所引入入项目运运