项目成本管理规章制度

1、目 录 前言 页次 1.项目成本治理程序-12 项目成本治理运行程序 1 项目成本治理责任保证体系 3 成本治理职责 1 成本治理基础工作 1. 成本治理工作的考核 2项目预算制造成本编制细则-1220 程序 2 项目预算制造成本的编制 2. 项目预算制造成本的调整 附：表格式样122 .项目成本核算细则-2128 1 成本核算原则 2 制造成本实施打算 3 成本核算流程 3.4 项目各系统业务员岗位职责 3.5 成本核算的范围 . 成本核算模式 附表： 1.项目制造成本实施打算（一三） .项目成本报告(一四） 4.项目现场经费治理细则-1 .1 项目经费包括的内容和操纵的意义 4. 现场经费

2、的核定原则 .3 项目经理部现场经费的操纵 附表:项目治理费用（间接费用)打算表 5.项目财产治理细则-3233 .1项目财产治理范围 52 项目财产治理职责 . 项目财产的使用 .4 项目财产的转移 5项目财产所建的帐卡：附表:12 .项目资金治理细则-439 1 职责划分 6. 资金回收及收入打算 .3 资金使用打算及其操纵调整 6. 垫资操纵程序 项目质量成本治理细则-3942 71 质量成本定义和组成 7. 质量成本治理职责 7. 质量成本治理流程 7.4 质量成本的分析 7.5 质量成本的操纵 附件-前言： 项目成本治理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标

3、开始到项目竣工为止的全过程，每个环节差不多上相互配合紧密联系缺一不可,假如处理不当,会直接引起项目费用的升降,阻碍项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本治理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩,但由于公司核算制度不够健全,不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料,各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，能够讲已差不多理顺了公司内部成本治理方面的相互关系,可作为指导当前项目成本治理工作的规范性文件。遵循本手

4、册中的有关规定进行操作,就可使项目成本治理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体治理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与操纵等一系列工作要做到心中有数,要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期间操纵、定期核算与分析，进行全过程全方位的治理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处,应及时与公司有关部门联系与沟通,以期使手册更好的得以贯彻执行。 本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本治理责任制,并明确了各自成本治理责任,强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成

5、本动态,确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。 本手册是工程项目治理手册第十三篇“项目成本治理”的具体细化。 本手册由“项目成本治理程序”等七篇组成,“项目成本治理程序”是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本治理程序”的具体细则。 本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本治理工作有力的工具。 成本治理因为涉及面广,加上公司正处于改革与进展中,随着时刻的推移，工程实践中一定会涌现出更好的方法并会积存许多宝贵的经验,故本手册每隔一段时刻需进行一次修改，以期使手册更凑完善,满足公司工程总承包体制治理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心,是效益的源头，是公司整体经营效益的

6、保证。 手册在编制过程中蒙受公司领导,总部各部门领导及项目经理的诚意关心与支持,他们在百忙中抽出时刻多次参加研讨，并提出了许多有益的建议,在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限,不足之处希望批判指正。 项目成本治理手册编委会 1、项目成本治理程序.、项目成本治理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技术进展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 认

7、可。 要求投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。要求合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 紧密配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组依照上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后预备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标时期 有关资料（含成本分析）移

8、交合约部。、合约部依照项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术进展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会

9、议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析缘故，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体治理人员会，对业主合同进行交底。 编制项目预算造成本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包合同 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)差不多总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.依照项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方同意公司标 准合同文本之所有要求，同

10、时还要求分承包方同意工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益. 2).选择分承包方： 工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯 议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方同意。 评

11、 审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。 编制项目预算制造成本 实施打算项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施打算 总额要小于预算制造成本总 额。、实施打算要分时期执行以便 于期间操纵。、项目对工程材料、预制品、 半成品等打算要严格审查、把 关。 实施时期操纵 期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本时期实施打算： 分包成本 直接费

12、成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要按照工程项目治理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与时期实施打算 2)期间实际成本与预算制造成本、财务部依照项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。、物资公司 1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。 2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部： 1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。 2)审定项目期间预算制造成本. 期间成本分析与考核、合约部、财务部：审核项 目制

13、造成本实施打算期间 执行情况。、在项目成本分析报告的基 础上对项目进行期间方针 目标的考核。(时期性考核 及目标治理综合竞赛考核 详工程项目治理责任目 标考核与奖惩方法。、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。、出现重大失误阻碍成本效果应 及时向公司合约部做专题报 告。、在成本分析基础上按财务部有 关规定按时（季、年度）准确 向财务部提供项目时期成本的 报量。、项目经理部及时收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、公司资金部负责复核与审 查项目经理部收回的各种 款项。、公司审计室进行期间成本 审计。 竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报

14、公司合约部、财务部 竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、进展等部组织方针目标考核。详工程项目治理责任目标考核与奖惩方法项目按项目治理责任目标考核与奖惩方法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、治理目标实现情况。 1.、项目成本治理责任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司

15、总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本治理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。 项目策划经理、监督项目成本治理工作责任措 施是否真正到位。、定期向总经济师汇报项目成本 打算执行情况。、协助项目做好成本治理工作项 目 经 理是项目成本治理及经营效益第一责任者现场经理 项目总（主任）工程师 项目合同经理主动配合合同经理做好成本治理工作主动配合合同经理做好成本治理工作、是项目成本直接责任者、指导与检查各部门及施工现 场各类治理人员做好成本管 理工作。项目区域责任工程师是区域范围内成本治理直接责任者专业监理工程师是专业

16、范围内成本治理责任者 1.3 成本治理职责： 公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本治理责任制，并明确各自成本治理职责以形成紧密的联系与约束,确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目治理水平得以全面的提高。 1.31 公司总部: 3.1.1 总经济师 1)对公司项目成本治理工作进行统一的组织、领导与策划,以坚强的成本治理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。 2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本治理工作进行具体的指导与

17、关心，并对上述部门及单位对上述工作的治理力度与效果进行监督与检查。 )经常组织召开项目成本治理研讨会,暴露成本治理工作中的薄弱环节并研究解决的方法,对好的治理经验及时组织交流。 1.1. 项目策划经理： 1）对项目进行具体策划时要把成本治理工作放在重要位置上,按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素养高的专业人员从事此项工作; 2）监督与检查项目成本治理工作责任、措施、治理制度是否真正到位，以及运作情况； 3)协助项目解决成本治理工作中遇到的困难或需要公司关心解决的问题； 4)定期向公司总经济师汇报项目成本治理执行情况； 1.1. 公司总部职能部门 )投标部 a、在合同评审基础上拟定出项

18、目投标报价方案。 b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料打算表(工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料; c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库； )、合约部 a、依照投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料,考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见; b、总经济师主持,合约部牵头、财务、工程等部,项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用； c、负责编制项目预算制造成本； d.、审定项目编制的预算制造成本实施打算;并按时期(季、年、竣工)进行监督与操纵;

19、 e、按时期(季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外,其它因素一律不得调整) f、负责编制分承包标底,分包方标书的审查； g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约； h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定; i 、对分承包方结算的审批; j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定; k、按期(季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施打算对比及成本降低率） 、组织项目做好成本编码（按分项）工作； 、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料;

20、n、审核项目成本分析报告(季、年度、竣工); 、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格; 、协助项目经理部对业主进行索赔。 3)财务部 a、参与核定项目预算制造成本; b、参与分包合同的审定； c、负责项目制造成本间接费成本与操纵指标的核定; d、依照项目制造成本实施打算设置成本核算单元对应核算; e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督; f、对违反成本开支范围的费用有否决权; g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告； h、负责组织项目竣工清算工作; i、负责项目成本考核； J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。 4）工程技术部

21、、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案,并监督其认真执行; b、审批项目按公司CI战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志打算; 、监督项目工期执行情况； 、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。 5)质保部 a、监督项目质量目标与打算的执行; 、对项目无效质量成本进行统计与分析。 6）资产部: a、依照公司进展规模及年度打算有打算的预备好各种生产要素(施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备) b、负责项目资产的核对治理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。 7）资金部： a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项； 、如业主提出垫资要求时,要会同项目了

22、解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。 c、当工程款出现严峻拖欠时，应主动配合项目研究解决方法,并及时向公司总经理汇报。 8)技术进展部: a、提出项目投标方案; 、负责编制施工工艺标准、制定工法； 、负责引进新技术、新材料、新工艺； )、人事部:负责项目消费基金的核定与治理。 .32物资公司 1.3.2.1 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求,尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施打算的实现; .3.2 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。 .3.3 建立低值易耗品分供方商供应点,以统一的供货单价（可依据市

23、场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务,减少中间商的层层加码。 1.3.24 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 1.3 项目经理部 1.3.1 项目经理 ）、参加公司召开的确定项目分承包方的会议; )、领导组织项目编制预算制造成本实施打算并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议,检查执行情况并对下步成本治理工作提出新的布署与要求； 3)、组织经理部治理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义,增强对合同治理的责任心； 4)、是项目成本治理及经营效益第一责任者,工作重点放于合同的履约与把关。 1.2 合同经理 1）、

24、具体负责项目预算制造成本实施打算的编制,并组织认真贯彻执行; 2)、是项目成本治理及经营效益的直接责任者； 3)、把住业主合同关,熟悉合同的每一条款的深刻内涵,力争从合同条款中查找能够进行索赔的依据; 4)、经常检查各部门成本治理工作动态,并予以具体的指导与关心； )、定期(季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本治理工作情况及存在的问题,特不是当发生亏损时,应找出缘故及责任者,并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报; 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约治理工作; 7)、审查项目合同部提出的

25、分承包方和公司内部专业分公司结算单; 8)、建立完整的合同台帐资料。 1.3.3总（主任)工程师 !)、参与项目预算制造成本实施打算的编制; 2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本; 3）、把住材料采购质量关,采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总(主任）工程师批板，物资公司不得购货(样板及批报文件要妥善保管以供事后查对)； 4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度(项目工程协调部负责)； 5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等); 6)、协助合同经理做好成本治理工作。 .3.现场经理 )、参与项目预算制造成本实施打算

26、的编制； 2)、施工过程中严格操纵工期打算; 3)、施工过程中严格操纵质量目标与打算,加强质量监督,预防各种质量事故的发生,使无效质量成本降低到最低限度; )、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的治理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查； 5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积存索赔方面资料,并定期将资料交项目合同部 .4 成本治理基础工作 公司各有关成本治理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本治理台帐,以期上下对口便于治理。 5 成本治理工作考核 1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核 1.11 考核责任分工考核类不考核者考核对象讲 明 总经济师 就

27、考核期内公司京内外项目成本治理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理由总经济师按成本治理职责完成情况提出考核意见报总经理参考项目经理 总经理 1.项目经理按成本治理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本治理专题报告上 报总经理。物资公司经理 1由总经济师按成本治理职责完成情况提出具体 考核意见上报总经理;2物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专 题报告上报总经济师;3项目经理对物资公司期间成本治理情况作出具 体评价上报总经济师。B总经济师公司各责任部门经理按成本治理职责写出专题报告上报总经济师。.项目经理对各责任部门期间

28、成本治理职责完成 情况作出具体评价上报总经济师。 .5. 考核 A类：1)由总经理依照上表讲明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据； 2)对成绩突出者可斟情嘉奖,对考核不称职者,可通过人事部发出黄牌警告,或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行) B类：由总经济师依照上表讲明栏内有关资料及平常的观看与考核，写出具体意见,报总经理,总经理可按照A类第条予以嘉奖或处分; 1. 公司对项目经理部的考核 按工程项目治理责任目标考核与奖惩方法执行。 1.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核 项目经理可遵照工程项目治理手册.3.2条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内

29、部再分配，以鼓舞先进鞭策后进。 2、项目预算制造成本编制细则 2程序:工程中标后的预备工作 报价交底 1.投标部及 技术进展部负责 1报价交底书(资料一) 2.工程中标通知书（资料二) 3.分部位的工程量表(表一)(共8张分表） 4.业主确认的工程量清单（表二) 或工程概算书(含材料分析）（表三） 5.工程中标技术方案(资料三) .工程材料及专项工程询价单(表四） .收益率预测表(表五) 确定项目预算制造成本率 1合约部提出项目预算 制造成本初步意见 2财务部提出项目间接费 项目预算制造成本初步意见(资料四） 用初步意见 3.公司总经济师(重大项目 总经理参与)主持,合约部 牵头,财务部、工程

30、技术部 项目策划经理、项目经理 参加,研究确定项目预算制 造成本率。编制项目预算制造成本 编制项目预算制造成本1合约部负责 2.项目商务部协助编制 1.项目工程预算制造成本明细表（按部位）.财务部确定项目治理费 (表六)和（按分部分项工程）(表七)4人事部确定消费基金 2项目预算制造成本汇总表(表八）5.物资公司提供市场价格信息 3.单价合同项目预算制造成本操纵原则专业公司提供市场专业价格 (资料五） 信息 4.项目现场经费表(表九） 5.项目消费基金构成表(表十) 6.项目临建费用明细表(表十一) 7附投标部所转资料:资料二、表一、表二、 表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计

31、划、实施操纵及分析 按部位 按时刻 分部工程预算 年度项目预算 制造成本实施打算 制造成本实施打算 项目经理部 项目经理部 编制 编制 分部工程实际 季度项目预算 制造成本汇合 制造成本实施打算 项目经理部 项目经理部 负责 负责 制造成本实施打算、 季末项目实际 实际成本对比分析 制造成本汇合 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 负责 合约部、财务部 分析报告 季度、年度成本实施打算、 实际成本对比分析 竣工成本分析 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 分析报告 分析并报公司 分析 合约部、财务部 合约部、财务部 报告 审计室 预算制造成本调整 合约部负责： 1.项目经理部填写 调整报告

32、 合约部依据以收 定支原则进行调整 项目预算制造成本划分与编制时期 结束 注一：项目制造成本分析内容: 1项目预算制造成本情况 2.成本实施打算的执行情况 3.盈亏情况 4.成本操纵工作的得失 5.单项盈亏分析 (1)直接费类(人工费、材料费、模板费、专项机械费)盈亏分析 (）开办费类（其它直接费如:脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析 (3)开办费类中项目治理经费(含招待费等)盈亏分析 (4）项目治理费、消费基金等费用的盈亏分析。 成本分析报告评价结论意见 注二: 1报价交底于中标后一周内完成; 2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成； .2 项目预算制造成本的编制 2.1 差不多概念 2.

33、1 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位治理费、项目治理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目治理费中。 .2 依照分承包方需要投入现场治理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即分包治理程序中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。 .2.1.3 按工程施工的不同时期，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期预备工作的制造成本;结构工程制造成本；粗装修工程制造成本;精装修工程制造成本；安装工程制造成本。 2.工程成本编码是将一般工程按其工艺特

34、点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部（或分项）工程编个专用的号码，作为该分部(或分项）工程的代称,以便在工程治理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。 .22 项目预算制造成本的编制原则 222 项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本治理水平在项目治理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，幸免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致,导致不能真实合理地反映项目治理水平。 .2.2 项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料,机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成制造条件。 2. 项目预算

35、制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下,原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。 .2.2.4 项目预算制造成本领前操纵原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕,作为指导项目操纵成本的依据和目标。 2.2.2 项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场治理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场治理费的总额。 22.6 同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不同意项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。 2. 以收定支原则 1)项目预算制造

36、成本原则上应参照中标方案的要紧原则来编制,实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应操纵在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。关于专门的新技术、新工艺的开发引进,所需增加的额外费用由公司设立专项技术进展基金进行解决。 2)分包方式除专门工程、有专门要求的专项工程由公司进行事先确定外,一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推举合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批,关于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。 2.3 项目预算制造成本的各项费用及取费标准 2.31 直接费类 1)国

37、内工程 按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费,包括暂估价、参考价价差,调价系数。 2）三资工程 按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。 3)国际报价 按市场价固定单价报价,不超过报价时的直接费。 .2 开办费类 )国内工程和三资工程 指通常所讲的其它直接费,包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品爱护费、临建费、现场经费等。 .原则上，除临建费外,全部归项目制造成本; .临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配:项目使用70（包括分包）,公司统筹使用3; .现场经费按核定的

38、预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目治理发生的治理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度操纵其总量，不得突破。 )国际报价工程 不超过报价的开办费用。 2.2.3 包干费 用于以下几种情况: 1)零星设计变更（标书或合同中规定额度以内); 2)零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）; 3)调价系数包不住的价格上涨; 4)报价中的漏项和错项(重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑)； 凡报价中超过的按直接费的进入制造成本,不超过3%的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。 .2.4 措施性费用 如报价或谈判中有此项费用收入,由总经济

39、师牵头,组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。 .35 风险系数 三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本,当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后,由项目经理部提出报告,报公司合约部审核,确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。 2.3.工期奖和质量奖 不论是否有收入，按公司方针目标考核治理方法规定执行。 2. 报价和谈判所产生的经营性效益由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。 2.8签证和索赔签证费用 )签证 凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更,所

40、办理的签证费用,直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部; 2)索赔签证 除上述签证外,所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。 .3 总包服务费分配 总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。 1)鉴于业主自行发包或指定分包,由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费)60进入项目制造成本，40进入期间费用; 2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包,机电部分中标价（不含设备费）的46留公司总部作为期间费用,其余全部划归安装分公司作为承包价,安装分公司按其合同价(不含设备费）的.5%交项目经理

41、部作为总包服务费; 3)全部精装修工程,公司指定由公司装饰分公司进行承包,精装修部分中标价的10%留公司总部,其余的全部划归装饰公司作为承包价,装饰公司向项目交分包合同价的%作为总包服务费； 4)全部电梯工程,公司指定由电梯分公司进行承包,按其中标价（不含设备费)的10留公司,其余的全部划归电梯分公司作为承包价,电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2作为总包服务费； )其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。 6)项目经理部提供总包服务的内容:临水、临电供应到楼层;现有的垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护（指通用的、一般的安全防护);提供材料堆放场地;现有脚

42、手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运出现场;测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。 2.2.1 机械租赁公司向项目提供大、中小型机械,机械租赁费依照当地的定额价为依据。工程试验、检验及工程测量必须托付公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。其余专业公司在项目上分包专业工程,一律按市场价进行,公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。 2. 材料供应一律由公司物资公司负责,项目经理部提出材料打算清单，托付物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部,由项目经理部确认。大宗材料、专门材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方,价格应不高于投标价。项目经理假如有合适

43、的分供方信息,也可推举给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。结算价=预算(参考)供应价运费105+市场供应价-预算（参考)供应价 .3. 临时设施各种配备不应超过公司的CI手册规定的标准。 2.2.4 项目预算制造成本核定的原则 业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定;与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程,合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的,同时又未经工程技术部书面批准的工程不同意施工，且不核定项目预算制造成本。 25项目制造成本实施打算 编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标,项目

44、经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施打算，依据进度打算分不编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施打算。分工程部位的成本打算在项目制造成本确定后0天提出;年度成本打算在前一年1月5日提出；季度成本打算在上季的最后一个月15日提出；每项成本打算均应按规定时刻送到合约部、财务部备查。 2.3 项目预算制造成本的调整 2.3. 项目预算制造成本在出现编制严峻错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。 2. 属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部依照情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究,共同确定项目制造成本的调整幅度。 2.3.3 关于项

45、目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则,调整项目制造成本。 附：表格式样P-1P22 3、项目成本核算细则 3. 成本核算原则 实行总部服务操纵，项目分级治理的项目成本一级核算。总 部项 目1、成本的事前决策.1参与核定项目预算制造成本。.参与分包合同的审定1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施打算和各项费用开支打算。、过程操纵对项目成本实行打算治理，总部严格按打算核拨资金，操纵成本费用开支。2.1成本关键部位实行总部监督分包成本与现场经费的总部审核报销。2.2核算帐目的财务审核(通过计算机网络实施对财务帐、证、表的总部审核和结帐,规范会计

46、核算)。2、过程操纵项目在施工过程中按制造成本实施打算进行成本操纵。2.1成本核算科目对应预算制造成本设置（如专项成本、人、材、机等)。2.2全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。2.3财务核算反映项目成本的全过程。2.4全部成本核算资料(帐、证、表）保留在项目,便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分析。3、项目成本时期考核按成本和费用指标完成情况，实施成本否决。、在成本核算与分析的基础上,遵照工程项目治理责任目标考核与奖惩方法之有关规定按时上报总部考核资料,以便进行考核。4、对项目成本治理工作进行指导与关心,并对治理效果进行监督与检查。4、将项目存在的困难或需总部协助解决

47、的问题进行反馈。 .2制造成本实施打算 制造成本实施打算由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见项目施工治理手册有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施打算编制依据 公司核定的预算制造成本 分包合同 施工组织设计 进度打算 公司核定的现场经费 分供方合同实施打算编制要求由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核算期按不同分包形式期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部财务部将项目上交公司的

48、费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用 成本分析期间成本分析竣工成本分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1 成本盈亏分析 (分单项与专题)2 成本实施打算执 行情况3 成本操纵工作的 得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会按部位编制时期制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1 分析成本盈亏缘故2 制订下一步操纵措施3 写出成本分析报告并上报合约部、财务部进行下一分部或季度的分析 成本考核成本考核

49、的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施打算(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等操纵指标项目成本分析报告按照工程项目治理责任目标考核与奖惩方法规定进行考核竣工清算 1. 竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表 2. 成本决算项目审核分包决算书 3. 预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本 4. 资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品) 5. 各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料合约部按竣工决算报量核对项

50、目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债 权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计 报告交公司主管领导、合 约部、财务部成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符按部位、按时刻编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符 3 项目各系统业务员岗位职责 3.1 商务人员 .1. 具体负责编制项目预算制造成本实施打算)编制大分包的直接费成本打算 2

51、)编制劳务分包的直接费成本 3.4.2 负责分包成本的分析 1)分包合同履约分析 2）零星用工分析 3.41.建立各种基础台帐 1)概(预）算、决算台帐 )分包合同结算台帐 3)零星用工台帐 4）索赔与分包返索赔台帐 .14 负责提供项目成本有关资料 1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析 )协助材料人员进行材料定额量分析 )提供质量成本资料 .4.2 材料人员 . 参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施打算 1)编制劳务分包材料消耗打算 2）编制技术措施采纳材料的打算 3)编制劳务分包的材料打算 3.4.2. 负责劳务分包材料成本分析 3.42. 建立各种基础台帐 1)材料收、发台帐

52、2）甲供料台帐 3)分包耗料台帐 4)架模租赁使用台帐 .4. 负责提供项目成本有关资料 )提供分包材料消耗节超资料 2)提供质量成本资料 .4.3 工程技术人员 3. 参与编制项目施工方案成本实施打算 )编制劳务分包机械台班打算 2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班打算 3.2 负责机械费、其它直接费成本分析 .3 负责编制相关费用打算 1）架模方案 2)冬雨季施工方案 3）技术措施费打算 4)临建方案 3. 负责提供项目成本有关资料 3.4.4 质量、安全责任人员 .1 建立各种基础台帐 1)质量成本统计台帐 2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐 4.4 进行质量成本分析 3. 成本

53、员 3.4.1 负责编制项目成本实施打算 1)具体负责编制,现场经费开支打算 2)消费基金打算的编制 3)资金打算的编制 4）项目制造成本实施打算的汇总 3.4.2 严格监督制造成本实施打算的执行，操纵成本开支 3.4.3 负责专项成本费用的分析 1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析 ）工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析 3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告 3.5 建立各种基础台帐 1)工程款回收台帐 ）分包款（内、外）支付台帐 ）业务招待费台帐 4)消费基金台帐 3. 提供项目成本有关资料 1)分包款支付情况 2)质量成本汇总 .4. 资产治理人员 3

54、.4.6.1负责建立项目资产台帐及使用台帐 .定期负责资产台帐与财务帐的核对 4.3 项目解体后负责资产的清理 上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与关心。 . 成本核算的范围 3.5. 公司级项目（含京外项目)核算项目的全部制造成本费用。 .5.2 工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。 .6 成本核算模式 .6. 各项目建立独立核算帐套,项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。 3.6. 公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支,并定期到公司财务部审核报销,补足备用金。 . 项目按月编制成本及资金打算,总

55、部按月依照打算进行成本及资金操纵。 .64 总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结算的成本费用,由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。 .5 京外项目实行片区财务集中治理，项目成本一级核算。 .6.6 各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网,公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。 附:、项目制造成本实施打算（一三） 、项目成本报告(一四） 4、项目现场经费治理细则 . 现场经费包括的内容和操纵的意义 4. 现场经费的内容 项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言的，直接成本包括专

56、项分包成本、人、材、机、其他直接费等），是指项目经理部在组织施工的过程中治理方面所发生的全部费用,包括: 4.1.1 经理部工作人职员资、奖金及按规定提取的工资附加费。 .2 经理部行政治理用资产摊销、修理费及物料消耗费用。 11.3经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动爱护费、业务招待费、利息等其它费用。 . 操纵现场经费的意义 现场经费尽管只是项目的间接成本，但费用开支直接阻碍项目的成本盈亏,同时阻碍企业的经济效益，因此严格操纵现场经费支出是特不必要的。 4. 现场经费的核定原则 . 公司依照项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费打算，按年度核定项目的

57、现场经费开支额度和有关操纵指标。操纵指标要紧有:业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实行打算治理,时期考核。 422 项目经理部按照公司核定的额度，依照项目的实际情况,按照现场经费的子目和操纵指标编制月度现场经费的开支打算,上报公司财务部,财务部进行费用操纵,并据以考核。 项目经理部按月依照实际发生额与月度操纵打算进行对比，对超支的费用要找出缘故，制订相应的整改措施,以保证总体开支操纵在总额限度之内。 .23 项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进行方针目标考核。 3 项目经理部现场经费的操纵 .3. 工作人职员资及附加费 .1 经理部的人员配备严格操纵在公司定员以内,一

58、人多岗，精减高效,以压缩工作人员的费用开支。 .3.1 职员薪金的发放执行公司的消费基金治理制度,发放额度严格操纵在公司核定的总额之内，不同意项目以各种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。 4.3.2 利息支出 .1 制定资金回收打算与措施,加强资金回收的力度,设专人负责资金的回收，对拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施,以减少贷款利息的发生。 .2 若项目资金回收不到位,备料款和进度款资金利息由项目承担。 4.3.2.3 分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进度款,以幸免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息的增加。 43. 项目资金的存款利

59、息收入冲减费用。 .3.3 工具用具使用费 在满足公司I形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地打算配备租赁办公设备和办公用具,减少行政备品的开支费用。 44 办公费 .3.4. 对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人治理进行统计发放，并定期公布,加强消耗的治理。 4.4.2 项目的通讯器材严格按照公司规定操纵购置，办公电话严格操纵非公应用,个人话费和P机服务费按公司规定标准报销或补贴。 4.3. 差旅费用 4.3.5. 汽车按公司规定实行租赁制度，操纵公车私用。 4. 严格操纵各项汽车费用(包括小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费用)。 .5. 出租车要严格操纵使

60、用，项目车辆使用确属紧张的,对需要乘座出租车的费用视情况进行包干使用，严禁私事打车现象的发生。 4.3.4 待条件成熟将实行项目汽车（交通费）补贴。 .5 出差费用-京外项目严格执行公司出差治理及费用规定。 4.6 业务招待费 4.1 业务招待费操纵在限额指标之内。 4.6. 项目经理要严格把关，执行一支笔制度,所有对外招待费用要事先经得项目经理同意，并对每次事项要有限额限制。 4.3.3外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批。 .3.7 项目的劳保用品、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用,严格执行公司的有关规定，不得超标准发放和超范围开支。 4.8 活动经费 .3. 严格执行公司限额。