中层管理者执行力训练

1、中层管理者执行力训练主讲老师：林俞丞你企业的执行力怎么样?一组让你哭的数字: 企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作 5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干 10%的人正在等什么 =不想干 20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干 10%的人没对公司作出贡献=负效劳动 40%的人正在低标准的工作=干不好 15%的人属正常范围但绩效不高 你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?效率之痛中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟中国公司由于

2、员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4%案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人) 团队执行之一 执行角色情境案例1：中层是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦

3、，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？ 2、这件事情你有更好的处理方式吗？中高层执行首要问题角色出错民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队中高层的新执行定位互动:中高层管理者,你的职

4、责是什么?中层存在的目的是什么？如何找回中高层管理者的价值,中高层管理者是执行的带动者中高层管理者执行角色挑担者：目标承担者做分解带动者：氛围带动人做榜样信号源：信号驱动源发信号检查者：执行检查官做检查教练员：辅导责任人做培训服务生：一颗服务心做服务黑 脸：上司的替身当坏人 团队执行之二 执行理念情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就

5、要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？理念1:行动力坚决执行、马上行动执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板 2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位 真正专家）情境案例3：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话： Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还

6、想不想干了？ X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了 Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？ Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们没日没夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？ C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什

7、么意思啊，钱弄我家去了？那到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没法玩了 C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了 Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论： 1、为什么会出现这种现象，问题根源是什么？ 2、如何解决这种找借口推责任的问题？ 理念2：不找借口、结果至上执行规则： 1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、

8、执行就是竭尽全力 一万个理由都不如一个结果值钱情境案例4：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃

9、然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：1、此案例中谁错了？ 2、如何才能把这件事办的更好？ 理念3：沟通力：不止对错、效果要好视频贞观长歌D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事（斩马谡） 用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）情境案例5：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项

10、约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？ 2、制度执行的根本理念是什么？理念4：服从力刚性制度、服从第一 制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题） 团队执行之三 结果力如果我们的员工都这样我们的企业又会如何?任务：

11、 挖井结果： 挖井并且有水出来执行首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 结果改变命运周星驰 核弹D:讲课用视频周星

12、弛01.mpg 互动： 什么是结果？情境案例买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票

13、，遇到这种情况，请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：结果是客户需要的有价值的产

14、出结果是什么？如何做结果？九段秘书的结果程度考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？ 任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？ 关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思

15、考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事 一个差的结果也比没有结果强。摘回一个苹果回来的小和尚可以充饥哟！你来接班吧！0.10 立即行动 阶段结果法。总结：怎样做结果？结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.10,一个差的结果也比没有结果强 团队执行之四 责任心关注圈影响圈我们能够控制我们有所抱怨担心但不能控制的事情影响圈和关注圈我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事 情境案例:公司小李的故事 在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作

16、总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择： 1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃 2、感

17、觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见 3、检讨自身不足，再接再厉 4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导 5、其他情境案例：你是集团下属某公司的财务管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团财务部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的财务数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的工作时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊 选择：遇到这种情况你怎么办？ A:继续抱怨

18、B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中 C:忍了，不和小人一般见识 D:看看有没有积极的办法解决这个问题 E:和对方沟通，共同想办法解决假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死谁承担责任？假设谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、 法官的逻辑： 谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、 自己的逻辑： 谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。负责任的选择QBQ 时刻做对自己有最佳结果的选择腐蚀责任的病毒消极的想法手指向他人提出杀伤力的烂问题不行动 团队执行之五

19、 执行工具执行策略工具（撬动力）势能杠杆桥梁势能：充分利用形势的工具孙子兵法：善战者求之于势、不责于人借势：诸葛亮、尤伯罗司、林俞丞借环境之势借国家之势借他人之势造势：超女案例解析、脑白金思考：内部工作中如何借势？杠杆：环节策略工具巧用杠杆：四两拨千斤美国商人买死驴足彩预测软件欺骗案绅士领带的故事个人案例：桥梁：程序工具运用策略明修栈道的策略架桥的艺术：销售、管理中架桥毛泽东的架桥艺术：长征用张闻天，用共产党员控制军队企业变革的：法则华立汪礼成”搓麻将“行动管理工具目标:有目标（明确）才有方向、有动力（唐僧、团长）规范：没有规矩则不成方圆（具体、量化、明确）检查：对规范的保障措施（交通管理类比

20、）回馈：回馈带给行动者明晰的方向和动力（林彪）奖罚：管理的终极工具责任管控工具猴子管理法KPI关键绩效指标YCYALRC猴子管理法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上第二法则：让下属用正确的方法照顾猴子第三法则：不要忘了猴子从哪里来第四法则：让下属把猴子当成自己的来养第五法则: 领导永远要做重要而不紧急的事第六法则: 及时给养猴人快乐第七法则: 通过检查与指导让下属把猴子养得更 好YCYA制度是一套承诺管理系统Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，

21、根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩YCYA最终的结果是“一个都不能少”用YCYA制度管理每件事YCYA制度YCYA表指令发出人YCYA结果承诺人承诺检查时间完成汇报奖惩兑现jordan购买荣誉证书10本amberhana(检查)8月30日下午14:00前10元水果基金 指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人结果承诺三项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、奖惩措施承诺过程控制工具（推动力）关键节点追踪：关键节点追踪表PDCA原则原则关键节点追踪表项目节点节点结果定义节点汇报与

22、检查时间检查人改进措施整体项目关键节点一关键节点二关键节点三业绩检查工具业绩跟踪报表系统月度、季度、年度质询会议行动改进计划1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议 业绩跟踪的三大组成部分组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理REVIEW业绩报表KPI根本原因质询会议改进行动计划结果管控工具员工需要知道 我要做什么？做到什么结果？ 做这个有什么好处？ 我应怎么做？ 我现在做到什么程度了？ 周计划日结果是4R系统的基