和谐双赢的员工关系

1、和谐双赢的员工关系经过多年的观察和总结，这种单纯通过控制人力资源管理流程来 改善企业员工管理的做法只能从技术上提高人力资源工作精确度，却无法从根本上解决企业与员工的对立和从属问题， 员工对企业的情感 往往比较淡漠，这与企业一厢情愿的期望恰恰相反。而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取竞争 的优势地位。良好的员工关系能为企业带来品牌提升、赢得人才、留 住人才、预防或降低员工关系风险、降低企业成本、提升企业管理和 业务效率等益处。而员工关系不良则会造成员工工作责任心低、工作积极性不够、 企业生产效率低下、流失率居高不下、员工和管理层冲突不断、劳动 争议不断等问题。从管理职责来看，员工关

2、系管理主要包含劳动关系 管理、员工纪律管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工绩效管理、 服务与支持、员工关系管理培训等内容。建立信息渠道及时准确的信息是企业决策的基础，是对员工关系现状和未来的 发展趋势做出准确判断的根本依据。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在几个方面： 首先是完善的人力资源信息化系统，建立了有效系统对人力资源管理 工作的各业务领域进行监控，做到过程指标和结果指标并举并保证准第1页共11页 确及时。还有就是是非正式渠道，与员工进行不定期的访谈沟通，提取一 定具备代表性的“小道消息”，关注员工思想动态，特别是那些企业 内部非正式组织的领头人的动态；最后是为切实建立员工

3、关系管理工 作的快速反应机制，畅通信息渠道，更好的服务于公司发展和员工需 要，在全公司范围内开通了员工服务热线， 集中处理有关员工各方面 的需求、咨询和投诉等。具备管理技能优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三 项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理 和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就 应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升， 在复杂多变的环 境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员 工的心理和情绪，以促使良好员工关系的形成。从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵

4、、 矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系 时，企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通 会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工 之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。建立援助计划在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉第2页共11页 到温暖。一是建立了援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更 需要来自于每一个员工的捐献，体现了员工之间的关爱；二是明确援 助计划的组织保障，作为企业职责的一部分，由工会负责；三是明确 了援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确 保了援助计划实施过程的公开透

5、明，让更多员工了解企业对员工的关 爱，保证了援助计划实施过程的公平合理， 真正起到了凝聚员工激励 员工的目的。据不完全统计，2008年开始执行劳动合同法以来，全国各种性 质的公司解除的劳动合同中，打架、偷窃的比例较大，生产上、工作 中严重违反劳动纪律的比重还是比较小的。 上述受处理的人员中到劳 动仲裁庭和法院上诉的极少，说明我们的管理者要敢于和善于处理严 重违反规章制度的人，做到处理一个，教育一批，真正起到扶正气， 刹歪风的作用，维护公司制度的严肃性。总之，可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值 的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。 这一工 作能够对员工满意和生产

6、率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡 献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系 管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线，希望 各家企业处理好员工关系，成为和谐企业的楷模。ACADEMY用人之道用人之道ACADEMY找到企业管理的门道第3页共11页一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多， 但是，企业管理者 正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结 果是做的越多，效率越低。在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只 要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出 来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的 大事、做

7、好重要的小事。不做不该做的事在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业 刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多 职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习 惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但 是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自 己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己 成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管 理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上， 而忽视了自己的真正工作是管

8、理企业， 要做一位统帅，而非一名可以 独挡一面的大将。开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是 必须要能够做好自己的本职工作一一做好一个管理者。 对于一个企业 管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就 是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔 ？盖茨为第4页共11页 例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候， 就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术 研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的 做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。 相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在

9、担任当家人的时候既做管理， 也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔？盖茨更 优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作， 结果两 面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电 脑公司。孔子在论语中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”， 指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的 事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为 做得越多就等于工作效率越高。但是事实却是一一对于一个司机而言， 除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也 是失职。有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多 房

10、柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼， 影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房 柱掏空后在上面摆放花盆古董等， 可谓是巧夺天工。到其家中的客人 无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主 人被压死在倒塌的房屋里。这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，第5页共11页 比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工 作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企 业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要 去做其

11、它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者， 那样倒不 如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务， 让善于管理的人去 管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企 业主能认识到这个问题。现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但 是，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相 互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以 研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融 通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才 可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会 冠军一样。笔者曾经在一本杂

12、志上看过这样一个真实的故事： 文章的作者因 为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去， 他注意到了一男 一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到， 也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和 自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职 责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助 小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍 X光片第6页共11页 等等。每天都会忙到很晚才下班。医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为， 那位勤劳肯干的女医生一定会上榜， 可公布榜单后，却没有这位女实 习医生，那位男

13、医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心， 负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过 头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的， 如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能 做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生 的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温， 是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责就是 为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的 前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实 习医生，她是不合格的。”这就是美国的文化，和中国截然不

14、同，中国受传统文化影响，对 于一个工作中的多面手往往是给予肯定的， 但是却忽视了，这个人拿 出大量时间做不属于自己该做的工作， 虽然值得嘉奖，但是他的本职 工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作 已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情 上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才 的一个重要原因。从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会 降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看第7页共11页 现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的 一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果

15、工厂里的工人每 人都独立完成一件商品的所有制造过程， 那样设备成本、人力成本将 会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人 多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会 说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样， 那我到建议你们把这些自己专人去做成本高， 兼职去做质量又无法保 证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低， 但是质量和 效率却一定会大大提高。不做不重要的大事一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。于是，他们将笼子的高 度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋

16、鼠还是会跑到 外面来，于是他们又决定再将高度加高到 30米。但是，第二天依然 有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但 是，他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了，袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做， 而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业 管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重 要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。我认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问 3件事：财务第8页共11页 状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和

17、打球， 但是其企业发展的非常好，非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁 的企业管理事务和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企 业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大 事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏 锐与高远。不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象 抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与 格局，睿智与深刻。在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们 不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事， 又怎么有更多的精 力去做好该做的事呢？做好重要的小事春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你

18、们家兄弟三人，都 精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其 次，我的医术在三个人当中是最差的。魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知， 而他的两 位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前， 那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就 能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备 至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情第9页共11页 初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给 病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二

19、哥只是擅长治疗小病的 医生。而我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人 痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高， 所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作 的苗头时就将其铲除。这个历史故事给我们今天的企业管理带来很多启示， 我们往往对 企业中能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。 但 是，虽然他们有功劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问 题消弭与小处的人才。对于管理者本身，更要善于防患于未然，提前 洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，将其消弭于无形。因为， 很多看似很小的问题却可能导致极其严重的后果， 而任何一个大问题 的起因都是很细小，不为人察觉，同时也是很好消除的，只是我们很 少注意到，这种能力比起在企业面临巨大危机时逆转危局的能力还重 要。因为，与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。工厂中一个小零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影响整条生产线的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量问题 汽车，其实问题都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几 千万，甚至上亿元的