企业如何进行战略性绩效测评

1、平衡计分分法：一一种战略略性绩效效测评体体系在对122家绩效效测评方方面处于于领先地地位的公公司进行行了为期期一年的的项目研研究后，19992年，哈佛商商学院教教授罗伯伯特卡普兰兰和复兴兴全球战战略集团团总裁大大卫诺顿在在哈佛佛商业评评论上上联名发发表了平衡计计公法良好好绩效的的测评体体系一一文。在在这篇开开拓性的的文章中中，作者者提出了了“平衡计计分法”的卓越越概念。这种新新的绩效效测评体体系使高高级经理理们可以以快速全全面地考考察企业业，它用用从顾客客角度、内部业业务流程程角度以以及学习习和创新新角度测测评绩效效的指标标，弥补补了传统统财务指指标的不不足，使使公司能能在了解解财务结结果的同

2、同时，又又能对自自己在增增强未来来发展能能力方面面取得的的进展进进行监督督。从众多公公司的经经验中，作者发发现，当当使用平平衡计分分法来加加速变革革的进程程时，它它发挥了了最大的的功效。平衡计计分法可可以充当当公司当当前及未未来成功功的基石石。你所测评评的正是是你所要要得到的的。高级级经理们们懂得，组织的的测评指指标体系系会对经经理和员员工的行行为产生生强烈的的影响。传统的的财务指指标只能能报告上上期发生生的情况况，不能能告诉经经理下一一期怎样样改善业业绩。高高级经理理们希望望关注现现在、注注重结果果的财务务指标和和着眼未未来、注注重过程程的业务务指标能能完美地地结合起起来。平平衡计分分法解决

3、决了这一一问题。它不只只是单纯纯地进行行衡量，它还是是一种在在产品、程序、顾客和和市场开开发等关关键领域域有助于于企业取取得突破破性进展展的管理理体系。平衡计分分法就象象飞机座座舱中的的标度盘盘，它使使经理一一眼就能能发现复复杂的信信息。为为了操纵纵和驾驶驶飞机，驾驶员员需要掌掌握关于于飞行的的众多方方面的详详细信息息，诸如如燃料、飞行速速度、高高度、方方向、目目的地，以及其其他能说说明当前前和未来来环境的的指标，只依赖赖一种仪仪器，可可能是致致命的。同样道道理，在在今天，管理一一个组织织的复杂杂性，要要求经理理们能同同时从几几个方面面来考察察绩效。平衡计分分法使经经理们能能从四个个重要方方面

4、来观观察企业业：我们怎样满足股东？财务角度目标标测评指标顾客怎样看我们？目标标内部业务角度测评指标测评指标目标标顾客角度我们必须擅长什么？目标标学习与创新角度测评指标我们能否继续提高并创造价值？顾客角度度：顾客客如何看看我们？平衡计分分法要求求经理们们把自己己为顾客客服务的的声明转转化为具具体的测测评指标标，这些些指标应应能反映映真正与与顾客有有关的各各种因素素，例如如时间、质量、性能和和服务、成本等等。根据据顾客的的评价确确定公司司的某些些绩效测测评指标标，使经经理们能能够以顾顾客的眼眼光来考考察公司司绩效。内部业务务角度：我们必必须擅长长什么？顾客绩效效来自组组织中所所发生的的程序、决策和

5、和行为。经理需需要关注注这些使使他们能能满足顾顾客需要要的关键键的内部部经营活活动。学习与创创新角度度：我们们能否继继续提高高并创造造价值？平衡计分分法中，以顾客客为基础础的测评评指标和和内部业业务程序序测评指指标，确确定了公公司认为为竞争取取胜最重重要的参参数。不不过，成成功的指指标是在在不断变变化的。激烈的的全球性性竞争，要求公公司不断断改进现现有产品品和程序序，能有有巨大的的潜力引引入新产产品。只只有通过过持续不不断地开开发新产产品为顾顾客提供供更多价价值并提提高经营营效率，公司才才能打入入新市场场，增加加收入和和毛利，才能发发展壮大大，从而而增加股股东价值值。财务角度度：我们们怎样满满

6、足股东东？财务绩效效测评指指标显示示了公司司的战略略及执行行是否有有助于利利润的增增加，如如果改善善了的绩绩效未能能由利润润额反映映出来，经理们们就应当当重新检检查自己己的战略略和使命命的基本本假设。定期财财务报表表会提醒醒经理：质量、反应时时间、生生产率的的改进以以及新产产品的出出现，只只有在转转化为销销售额和和市场份份额的上上升、经经营费用用的降低低或资产产周转率率的提高高以后，对公司司才是有有益的。平衡计分分法把财财务、顾顾客、内内部业务务和学习习创新结结合在一一起，使使经理们们至少能能从中悟悟出多种种相互关关系。这这种领悟悟，能帮帮助经理理超越对对职能障障碍的传传统观念念，在决决策和解

7、解决问题题时有更更好的表表现。从四种角角度得出出的信息息，可使使经营收收入等财财务测评评指标与与新产品品开发等等业务测测评指标标之间达达到平衡衡。这套套平衡的的测评指指标表明明了经理理们在绩绩效测评评指标方方面已经经做出的的权衡，又可使使他们在在未来实实现目标标时无需需在关键键性的成成功因素素之间再再进行权权衡。目前，许许多公司司正企图图实行各各种局部部性的改改进计划划，如程程序重建建、全面面质量管管理、雇雇员授权权等，但但它们都都缺乏整整体意识识。平衡衡计分法法可作为为组织的的各种努努力的聚聚集点，向经理理、员工工、投资资者乃至至顾客明明确并通通报。正正如一家家大公司司的高级级经理所所说：“

8、以前，年度预预算是我我们主要要的管理理规划手手段。现现在，平平衡计分分法作为为表达方方式，是是评价所所有新项项目和业业务的基基点。”大多数公公司的经经营和管管理控制制系统，都是在在财务目目标和指指标的基基础上建建立起来来的，这这些指标标与公司司在实现现长期战战略目标标中取得得的进展展毫无联联系。因因此，大大多数公公司只重重视短期期财务指指标。这这种局面面使战略略开发与与实施之之间产生生了差距距。与此此相反，平衡计计分法测测评指标标来源于于组织的的战略目目标和竞竞争需要要。而且且，平衡衡计分法法要求经经理从四四种角度度一一选选择数量量有限的的关键指指标，因因而有助助于把注注意力集集中到战战略远景

9、景上来。平衡计分分法与组组织战略略关系图图：我对未来的远景设想是什么？对远景的陈述：经营单位战略的定义使命陈述远景陈述对我的持续发展的能力学习与创新角度对我的内部管理程序内部角度对我的股东财务角度对我的顾客顾客角如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？ 什么是关键的测评方法？ 平衡计分分法平衡计分分法意味味着对绩绩效测评评所做的的基本假假设的根根本改变变。可能能是由于于传统的的测评体体系是从从财务职职能发展展而来的的，因此此，这些些体系偏偏向于控控制，就就是说，传统的的绩效测测评体系系具体规规定了它它们希望望员工采采取的特特定行为为，然后后进行测测评，以以考察员员工是否否

10、实际执执行了这这些规定定。在这这种方式式下，测测评体系系试图控控制行为为，这种种体系是是与工业业时代以以机构为为核心的的心态相相适应的的。平衡计分分法则把把战略和和远景而而不是控控制置于于中心位位置。它它确定了了目标，并假定定人们会会采取一一切必要要的行动动努力达达到这些些目标，测评指指标用来来把人们们拉向总总体远景景规划。高级经经理们也也许知道道最后的的结果应应该是怎怎样的，但他们们无法确确切地告告诉员工工怎样达达到这一一结果，因为员员工所处处的环境境在不断断地变化化。平衡计分分法引入入了四个个新程序序，这些些程序使使公司能能把长期期战略和和短期行行动联系系起来。说明远景阐明远景达成共识反馈

11、与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来平衡计分法业务规则设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺第一个程程序是说说明远景景。它有有助于经经理们就就组织的的使命和和战略达达成共识识。第二个程程序是沟沟通与联联系。它它使经理理能在组组织中对对战略上上下沟通通，确保保组织中中的各个个层次都都能理解解长期战战略，并并把它与与各部门门及个人人的目标标联系起起来。第三个程程序是业业务规划划。它使使公司能能实现业业务计划划与财务务计划的的一体化化。今天天，几乎乎所有的的公司都都在实施施种种改改革方案案，每个个方案都都有自己己的领袖袖、

12、拥护护者及顾顾问，都都在竞相相争取高高级经理理们的时时间、精精力和资资源支持持。经理理们发现现，很难难把这些些不同的的新举措措组织在在一起，从而实实现战略略目标。这种状状况常常常导致对对各个方方案实施施结果的的失望。但是，当经理理们利用用平衡计计分法所所制定的的目标作作为分配配资源和和确定优优先顺序序的依据据时，他他们就会会只采取取那些能能推动自自己实现现长期战战略目标标的新举举措，并并注意加加以协调调。建立立平衡计计分法能能使公司司把财务务预算与与战略目目标联系系起来，确保预预算对战战略的支支持。第四个程程序是反反馈与学学习。它它赋予公公司一项项我们称称之为战战略性学学习的能能力。现现有的反

13、反馈和考考察程序序都注重重公司及及其各部部门、员员工是否否达到了了预算中中的财务务目标。当管理理体系以以平衡计计分法为为核心时时，公司司就能从从另外三三个角度度（顾客客、内部部流程以以及学习习创新）来监督督短期结结果，并并根据最最近的业业绩评价价战略。因此，平衡计计分法使使公司能能修改战战略，以以随时反反映学习习所得。平衡计公公法的四四个程序序不是一一个单向向过程，而是一一个循环环往复的的过程。它表明明，建立立一套行行之有效效的平衡衡计分法法需要长长期的努努力。平衡计分分法不是是一块适适用于所所有企业业或整个个行业的的模板。不同的的市场地地位、产产品战略略和竞争争环境，要求有有不同的的平衡计计分法。各单位位应当设设计出各各有特点点的平衡衡计分法法，以便便使之与与自己的的使命、战略、技术和和文