总裁的新战略观-1

1、总裁的新新战略观观新产业观观 我们们已经见见识了麦麦肯锡的的一些研研究未来来企业的的发展必必然是构构筑核心心产业、成长产产业、未未来产业业三个层层次的产产业，只只有企业业在这三三个层次次的层面面，上面面同时投投入同时时发展企企业才可可以拥有有更辉煌煌的未来来才会拥拥有一条条越来越越粗的现现金流。产业之之间一个个完美序序列的成成长，逐逐渐向高高地向更更高利润润流的成成长，那那么这样样一种产产业的构构筑，其其实只是是未来产产业观中中的一种种未来产产业观当当中，还还有更新新的一些些比如说说用卡位位的方式式知道未未来会呈呈现这样样一种产产业知道道产业的的方向，从哪个个方向走走？但是是以你目目前的人人力

2、资源源以你目目前的能能力，你你达不到到那样的的一个高高度那么么你怎么么办？还还是有办办法就是是努力的的来构筑筑，一个个更大的的现金流流努力的的完成，一个更更大的积积累完成成积累之之后，跳跳跃似的的切入到到那个产产业中去去，运用用资本等等等方式式切入进进去，为为抢先到到你看中中的产业业前面去去等他。 那那么除了了卡位之之外，最最新的一一些研究究证明更更新更稳稳定的赢赢利，来来自于另另外的一一些方式式那就是是隐性冠冠军，隐隐性冠军军的一些些代表者者们往往往，是这这样的他他们是生生产啤酒酒瓶瓶贴贴的。但但是赚的的比啤酒酒厂更多多，他们们是生产产博物馆馆当中的的展览柜柜的，赚赚的比博博物馆更更多等等等

3、。我们们的问题题是这样样狭窄的的一个市市场，可可以养活活一个企企业吗？然后我我们的另另外一个个问题是是在这样样一个狭狭窄分布布在全球球这样散散乱的一一个市场场可以通通过一个个企业独独家的努努力把他他组织起起来甚至至可以成成为里面面的佼佼佼者吗？我们答答案是是是的，仅仅仅在德德国就有有三百多多家，在在全球居居于前列列，他的的定位非非常狭窄窄，非常常遇到的的挑战，非常少少的这样样一些企企业。我我们把这这样一些些企业叫叫做隐性性冠军，他们的的隐性就就在于他他们不和和那样一一些定位位于这样样一些产产品的消消费者来来抢市场场，他们们不和那那些生产产快速流流通品，生产这这样一些些技术更更低的一一些产品品的

4、一些些企业来来进行来来竞争，他们瞄瞄准的是是一些狭狭窄的市市场，瞄瞄准的是是一些希希奇古怪怪的这样样一些需需求，他他们认为为如果能能够这样样持续的的满足这这样一些些需求而而且和这这样一些些客户，建成一一个牢不不可破的的关系那那么就可可以构筑筑一个真真正的长长寿企业业，企业业也将会会获得一一个非常常稳定，非常长长久的现现金流这这样的话话，这种种治理方方式就是是一种长长远的增增长。不不管这样样一种隐隐性企业业观将怎怎么样影影响未来来的发展展，我们们相信他他毕竟是是一种方方向，未未来一定定会出现现更多的的地位，与狭窄窄的定位位做一些些独特产产品的企企业这样样一些企企业 走的是是完全差差异化道道路他不

5、不和普通通的企业业来竞争争，甚至至他希望望只有他他一家在在某一个个领域里里面生产产，只有有这样的的一个隐隐性企业业观才可可以丰富富和完善善我们。企业的的如何构构筑产业业的认识识，那么么不管是是三层次次论还是是隐性企企业的观观点，卡卡位的观观点都将将丰富我我们对产产业的看看法，我我们会发发现产业业不再是是什么？我们认认为是什什么就是是什么，不再是是认为生生产的这这样一个个产品的的所处的的行业构构成了，这就是是我们的的产业观观考，什什么可以以把我的的利润放放大，只只有拥有有了这样样一种大大的生意意观以后后不再是是与外界界的经营营环境与与经济的的节律为为敌，而而是以他他为友有有意的看看到有赔赔有赚有

6、有意的看看到经济济的发展展这样一一来会更更长远。只有立立足于长长远，可可以把我我之前，所有的的亏损所所有的未未能赚到到，钱在在最终终终于可以以赚回来来的话，只有这这样的一一种观点点才是更更大更新新的一种种生意观观。 新利润观观 未来企企业的经经营将不不会确切切的，认认为他的的利润如如果说一一个企业业的经营营，就是是为了获获得利润润的话，我们说说他的企企业的基基础战略略思考是是十分不不完善的的。因为为未来的的企业必必将完成成这么一一个转换换他的每每年的经经营只获获得了隐隐性的利利润，而而隐性的的利润，通过种种种经营营的努力力转化为为显性利利润，显显性利润润就是金金钱就是是盈余等等等的一一些东西西

7、，那么么所谓的的隐性利利润是什什么那就就是你的的客户关关系，你你的员工工的能力力，你的的管理能能力，你你的核心心竞争能能力，你你的学习习速度，你的变变革速度度等等等等等这些些东西，构成了了隐性的的利润我我们把这这件事情情如果准准确的来来描述的的话，你你就会看看到企业业的经营营努力构构成了企企业的隐隐性利润润。就好好象，把把一个水水存到一一个水库库里面，然后这这个水库库放出来来的水就就是所谓谓的显性性利润这这里面。我们必必须注重重两点一一点是很很多高科科技企业业里面出出现了隐隐性利润润过大显显性利润润过小的的这么一一个情形形那就是是这个企企业里面面出现了了一种这这个隐性性利润的的转化能能力他的的

8、转化能能力，取取决于你你的管理理能力，你的执执行能力力等。另另外一种种情况则则是相反反表现为为隐性利利润过小小，你的的品牌喜喜好度过过低，你你的顾客客的忠诚诚度过低低 你的的经销商商对你的的营销通通路支持持力度过过低等等等等等。隐性利利润过低低反而显显性利润润过高的的这样一一种情形形就是你你的利润润，你的的现金流流非常好好那么后后者这种种状况下下我们可可以肯定定这个企企业几乎乎立即会会发生崩崩溃的现现象，因因为他的的隐性利利润不足足以支撑撑他的显显性利润润。那么么你这显显性利润润的获得得肯定是是透过一一些认知知的手法法获得的的更长远远的来讲讲的话，一个企企业的发发展必定定是靠着着隐性利利润的堆

9、堆积，构构成了一一个非常常厚的基基础这么么些厚的的基础。释放出出显性利利润，那那就是金金钱等的的因素，一一些些财务上上的东西西，那么么这样一一个转化化过程，构成了了我们今今天的新新利润观观，所以以企业在在治理他他的企业业的时候候，不管管是用平平衡记分分卡还是是等等等等等的一一些手段段。事实实上都已已经看到到了这样样一个过过程，那那就是先先把你的的隐性利利润的大大厦堆的的越来越越高，从从隐性利利润里面面通过一一个良好好的管理理，获得得更多的的显性利利润，这这就是企企业未来来的利润润观。也也就是说说未来的的企业将将思考今今年获得得了什么么利润的的时候，他将思思考我的的隐性利利润是什什么，我我的显性

10、性利润是是什么，同时新新的利润润观给我我们一些些思路就就是说你你必须科科学的设设计获得得隐性利利润的这这样一个个工作方方法和流流程。而而过去我我们企业业治理过过程当中中如何获获得显性性利润、税前利利润、税税后利润润如何获获得经济济值上面面的一整整套手法法，直接接把企业业的管理理过程我我们所获获得的显显性利润润连接起起来现在在来看正正是这种种思路，导致了了企业的的整体价价值的流流失和企企业的未未来不明明至少使使企业的的后劲不不及如果果想改变变这种过过程的话话，就在在企业的的运营和和管理过过程和企企业的隐隐性利润润，两者者结合构构建起一一个桥梁梁，然后后在隐性性利润与与显性利利润之间间构建起起一个

11、桥桥梁而且且你的经经理班子子必须确确切的看看到的是是两种完完全不同同的治理理过程。将企业业的管理理过程转转变成为为隐性利利润的过过程，和和将隐性性利润转转变成显显性利润润的过程程是截然然不同的的两种治治理手法法和两种种不同的的工作体体系尽管管他们之之间有着着千丝万万缕的乃乃至于分分不开的的这么一一些联系系，但是是毕竟你你要意识识到他们们之间是是有着绝绝对的差差别的这这就是新新利润观观给我们们的启示示。新竞争观观 新竞争争观的核核心就是是企业将将不会再再以产品品来竞争争，甚至至企业不不再以企企业的整整个形态态来竞争争。在新新的竞争争观之下下，企业业将表现现为两个个竞争，两个竞竞争是供供应链上上的

12、竞争争，将表表现为两两个产业业链上的的竞争等等等等等等。那么么两个供供应链上上的竞争争，我们们可以举举一些例例子：表表面上是是格兰式式和美的的在竞争争。但背背后是格格兰式优优秀的采采购能力力和上游游供应商商对他的的支持这这么一条条供应链链。在和和美的的的采购能能力以及及美的的的上游对对美的支支持之间间的竞争争，这里里面很有有意思的的是格兰兰式的很很多上游游厂商和和美的的的很多，上游厂厂商事实实上是重重合的不不管他们们重合度度多高。但是我我们仍然然可以清清晰的说说是美的的和格兰兰式的两两条供应应链在竞竞争，除除了美的的和格兰兰式两条条供应链链在竞争争我们仍仍然可以以把他示示作成两两个产业业链在竞

13、竞争，在在一个消消费者决决定要买买 DVVD 或或者 VVCD 的时候候，事实实上是 VCDD 和 DVDD 两个个产业链链上在竞竞争在一一个消费费者决定定必须决决定到底底是出门门去旅游游，还是是做一些些健身活活动的时时候，事事实上是是旅游这这么一个个产业链链和健身身这么一一个产业业链之间间在进行行竞争，未来的的竞争将将不再是是我们所所理解的的足够支支持之下下的产品品和企业业的竞争争。而是是我们刚刚才所谓谓的产业业链和供供应链之之间的竞竞争，甚甚至有人人认为未未来的竞竞争是生生活形态态适应性性方面的的竞争，也就是是说任何何一个产产品任何何一个企企业事实实上，他他都是根根治于人人性的，他是对对人

14、性一一种需求求的表达达的挖掘掘，也因因此任何何一个产产品任何何一个受受到追捧捧。正在在有生命命力的产产品和企企业一定定是有着着一种对对生活形形态的理理解。那那么不同同的产品品不同的的企业沿沿着这条条路抒发发自己，对这种种生活形形态的理理解，那那么我们们也就可可以说竞竞争就是是不同的的生活形形态的竞竞争。就就是你的的企业你你的产品品对这种种生活形形态到底底有多适适应，那那么这是是搜狐的的胜出，网易的的胜出，我们很很多人都都知道都都是靠着着短信，而胜出出才第一一次有了了利润那那么短信信的产生生事实上上也正是是表现了了一种对对生活形形态的适适应性的的这么一一个表现现。制定战略略的背景景已发生生了天翻

15、翻地覆的的变化我们都必必须承认认长期战战略的指指导性已已大不如如前，慢慢慢地短短期战略略的指导导作用已已超过了了长期战战略。是是什么导导致了这这一变化化？ &; 前前提变了了 过去 &; 大大集团对对政治、媒体的的操纵，使大集集团的外外部环境境不确定定性减小小，而小小企业则则相反。 竞争争基于资资源。 ; 金金融（财财务）技技术较单单一，股股市、汇汇市、期期货及风风险投资资对企业业的运作作影响不不是决定定性因素素。 &; 产产业回报报率悬殊殊不太大大，只要要认真而而正确的的运作，机会损损失并不不太大。 核心心（现行行主流）产业构构成经济济的主要要力量。 今天 ; 不不可预测测性因新新技术、国际

16、间间竞争格格局的复复杂而加加大。大大集团不不确定性性加大。 竞争争基于认认识水平平和决策策能力。 金融融（财务务）技术术复杂化化，金融融技术与与管理运运作结合合，可以以在三五五年内创创造一个个过去百百年才能能创建的的企业帝帝国，大大大加快快加强发发展速度度和风险险。 &; 产产业回报报悬殊巨巨大，今今天的大大集团都都把产业业运作与与基本运运作当成成一个战战略的两两个方面面，极力力在配置置资源与与创新、思考中中找到结结合点。 核心心产业与与风险产产业在同同一个领领域（企企业）并并存，至至少在机机遇上是是平等的的。 ; 蝴蝴蝶效应应对对初始条条件的敏敏感性变变了 北北京的一一只蝴蝶蝶扇动它它的翅膀

17、膀，进而而在巴西西引起了了一场风风暴 对对初始条条件的敏敏感导致致了一系系列的反反应，最最后汇聚聚成一个个大的结结果。 ; 因因为金融融资本与与企业管管理手法法的结合合，可以以在三五五年内创创造一个个过去百百年才能能创建的的企业帝帝国，大大大加快快加强发发展速度度和风险险。时间间进程被被压缩，就像在在看一部部快动作作的片子子，无法法及时作作出反应应。机会会和风险险都被数数倍的放放大，压压缩在一一起接踵踵而来。 重要要的是：时间进进程被压压缩的程程度是不不均衡的的，对有有些优秀秀企业来来说，一一年内也也许会发发生过去去要经过过十年才才能发生生的变化化，出现现明显的的跳跃。而对有有些企业业来讲，一

18、年内内的进步步还不如如过去一一个月的的，两者者之间的的差距会会日益加加大。 ; 一一项决策策的影响响会被各各种外界界和内部部因素放放大， ; 不不可预见见性的出出现也是是不平等等的，会会随企业业规模变变大而变变大。 ; 战战略的作作用由指指导操作作转变为为引导变变革 从从前面的的论述中中我们可可以清楚楚地看到到，短期期战略的的效果被被放大的的原因是是： &; 时时间进程程被压缩缩 ; 蝴蝴蝶效因因 长期期战略的的指导作作用短短期战略略的指导导作用 但长期期以来我我们不敢敢断定这这一点！ 因为为我们迷迷信战略略，并将将它神话话！短期期战略的的作用被被放大的的直接后后果是：我们不不再像以以前一样样

19、可以看看清方向向，我们们常常迷迷失在竞竞争中！ 因而而，我们们必须让让自己从从仓促的的战斗中中找到指指引，这这时战略略的作用用从指导导我们干干什么、怎么干干，以到到达预定定的目的的地，转转变为帮帮助我们们怎样改改变，怎怎样创新新，以使使企业永永远保持持正确的的方向！ 制订订战略是是为了摧摧毁战略略！ 摧摧毁的效效果远大大于改善善！ 一一般的主主动摧毁毁的效果果远大于于被动摧摧毁！而而摧毁型型战略的的效果远远远大于于一般的的主动摧摧毁！为什么要要用四层层级战略略代替旧旧有战略略系统 我们必须须由被动动地对战战略进行行反思到到主动地地摧毁战战略四层层级战略略解决了了传统战战略循环环的定向向性问题题

20、通过指指导战略略，解决决了长期期困扰企企业的战战略与战战术脱节节的问题题四层级级战略构构成了战战略制订订和实施施的完整整的因果果关系链链条第一个原原因：我我们必须须由被动动地对战战略进行行反思到到主动地地摧毁战战略过去去，影响响战略制制订的各各种因素素的变化化速度很很慢，我我们完全全可以作作出较为为长期的的预测。虽然我我们有时时也会反反思，但但这种反反思多半半是在企企业已经经走入困困境，在在迫不得得已的情情况下进进行的。尽管是是这样，能够承承认自己己从根本本上错了了也十分分地不容容易，历历史上，也只有有英特尔尔、微软软等少数数几个公公司做到到了这一一点。今今天的情情况不同同了，时时空的压压缩使

21、机机会和风风险到来来的速度度大为加加快，已已经没有有时间允允许我们们慢慢地地作出思思考和调调整，缺缺乏反思思和摧毁毁体系的的企业常常常会迅迅速陷入入困境。日本企企业在这这几年的的迅速衰衰落就是是一个明明证。我我们必须须不间断断地、主主动地对对战略作作出反思思，主动动地摧毁毁旧有的的战略，以防企企业陷入入困境。四层级级战略正正是这样样一种建建立在主主动摧毁毁型战略略循环基基础之上上的战略略体系。第二个原原因：四四层级战战略解决决了传统统战略循循环的定定向性问问题传统统的战略略循环是是肯定型型的战略略循环，每循环环一次，定向性性就加强强一次。在很多多情况下下，企业业已经明明知自身身存在问问题，却却

22、无力摆摆脱，就就像一个个溺水的的人，越越是挣扎扎，沉没没得越快快。这种种现象的的存在，就是因因为决定定战略方方向的核核心思想想没有改改变，我我们越努努力，循循环得越越快，在在错误的的道路上上走得也也就越快快越远。而四层层级战略略的摧毁毁型循环环，使每每一次循循环都建建立在对对原有核核心思想想的反思思之上，并以摧摧毁原有有战略作作为目的的，因而而可以确确保企业业向着正正确的方方向前进进，而不不是向着着指定的的方向前前进。第三个原原因：通通过指导导战略，解决了了长期困困扰企业业的战略略与战术术脱节的的问题在在传统的的战略中中，由于于缺乏有有效的机机制和方方法，使使战略难难以落实实到具体体的工作作中

23、去，造成了了战略与与战术的的脱节，常常是是改变了了战略，却难以以改变旧旧有的指指导思想想和行为为模式，使战略略成了一一纸空文文。在四四层级战战略中，通过将将战略分分解为企企业关键键的十四四要素，建立起起了从战战略到战战术的架架构和模模型，使使战略切切实起到到了指导导具体工工作的作作用，为为战略的的迅速实实施提供供了一条条有效的的途径。第四个原原因：四四层级战战略构成成了战略略制订和和实施的的完整的的因果关关系链条条传统的的战略是是通过垂垂直的管管理方式式来落实实的。战战略和战战术之间间缺乏严严谨的因因果关系系，对存存在的问问题，往往往不能能迅速准准确地确确定原因因，只能能通过试试错的方方法来进

24、进行纠正正，不仅仅造成了了大量的的浪费，同时，也错过过了很多多重要的的机会。在在四层级级战略体体系中，通过基基本战略略、发展展战略、竞争战战略和指指导战略略这一层层层递进进的战略略结构，在战略略、战术术和结果果之间建建立起来来一条严严谨的因因果关系系链。结结果中的的错误可可以直接接地向上上进行逆逆推，使使我们迅迅速地确确定问题题发生的的原因。同时，这一严严谨的因因果关系系链也是是我们在在制订战战略时，能够准准确地把把握为了了实现战战略目标标那些是是必须突突破的重重点环节节，为资资源的配配置起到到了聚焦焦的作用用。什么是四四层级战战略四层级战战略体系系四层层级战略略的四个个层级四层级级战略的的基

25、本结结构为为什么要要用四层层级战略略代替原原有的战战略体系系？短短期战略略与长期期战略的的作用变变化四层层级战略略的四个个层级四层级级战略由由四个相相互一致致的战略略层级构构成，每每一层战战略又构构成了下下一层战战略的基基础：第第一层级级基基本战略略确定定企业要要进入哪哪个产业业，如何何应用金金融技术术，如何何管理风风险，提提供什么么产品（服务）组合。第二层层级发展战战略企企业如何何发展，如何管管理不确确定性，如何促促使企业业歧变，如何配配置资源源。第三三层级竞争争战略 如何何在生态态链中壮壮大，占占有有效效资源，获得最最大回报报。第四四层级指导导战略包括企企业内外外部十四四个职能能的方向向与

26、作用用。（这这十四个个职能引引伸出企企业十四个主要要流程），是流流程重组组的基础础。四层层级战略略的基本本结构图中说说明了四四层级战战略的基基本结构构和相互互之间的的关系基本战战略摧毁的的重任基本战战略引导导企业考考察内外外部信息息，并做做出假设设。根据据这些假假设，企企业进而而做出产产业选择择。换言言之，基基本战略略需要不不断回答答这样一一个问题题：“我我们正在在做什么么？我们们将要做做什么？”在传传统的战战略中，对于我我们所从从事的产产业、我我们提供供的产品品和服务务范围，往往不不是战略略考虑的的对象。我们从从未想过过、也不不敢去想想要要对这些些最初的的假设提提出质疑疑。我们们所做的的一切

27、只只是不断断地完善善原来的的产品或或服务，认为这这样就可可以让我我们走向向成功，全然不不顾游戏戏的规则则已经改改变，或或者根本本就是一一个错误误的游戏戏。所所有的企企业都已已经证明明：企业业创建时时，最重重要的选选择是做做什么，而非如如何做。这方面面也许孙孙正义和和他的软软银是最最好不过过的例子子。同样样，当企企业转型型时，最最重要的的更是如如何重新新选择，而非如如何重组组流程或或其它。这方面面也许李李嘉诚的的和黄集集团，康康宁停止止生产陶陶瓷用品品转而生生产光纤纤，以及及诺基亚亚从一个个多元化化传统产产业集团团转向通通讯产业业都是很很好的证证明。因因而，我我们必须须在变革革的第一一步反思思有

28、有没有可可能转变变为更有有前景的的另一种种产业形形态，回报率率也许是是7，也许110000，这这个悬殊殊只会越越来越大大。这是是新旧学学说混合合产生的的混乱和和转型期期的一个个特征。四层层级战略略将传统统战略中中起决定定作用的的隐形的的“核心心思想”作为“基本战战略”提提出，从从而使我我们可以以不断地地对基本本战略及及其假设设提出质质疑。基基本战略略也因为为其在战战略体系系中的基基础作用用而担任任了摧毁毁的重任任。基本本战略是是一个扳扳道员，让企业业高速转转到另一一条轨道道上去。它使使催毁变变成一种种必须实实现的目目的，而而非意外外！发展战战略积累可可转移资资源的重重任企企业有生生产线，采购客

29、客户关系系网，生生产经验验等不可可转移到到其他行行业，领领域的资资源 也也有管理理方法，专门人人才，品品牌等可可部分转转移的资资源还有有信息管管理能力力，资源源配置能能力，公公共关系系等可任任意转移移的资源源。，一一个企业业摧毁自自我战略略，完成成进化的的前提是是积累可可转移资资源可转转移资源源构成了了企业高高速发展展过程中中随时转转轨的资资源保障障 发展展战略建建立在基基础战略略之上，通过资资源配置置来建立立企业的的竞争优优势（见见战略的的四要素素），进进而获得得更多的的资源。因此，发展战战略的作作用在于于：对对外抢占占更多有有效资源源在不不确定因因素中寻寻找发展展的机会会，优化化资源配配置

30、发展展战略建建筑在基基本战略略之上，在摧毁毁来临之之前，它它成为企企业发展展的加速速器！竞争战战略企企业如何何争取发发展机会会竞竞争战略略作为第第三层次次的战略略，其构构筑在第第二层次次之上。以下下这些看看似矛盾盾的悖论论，说明明了有必必要采用用新的竞竞争战略略，它们们是今天天成功的的基础：企业业必须摧摧毁自己己原有的的优势才才能建立立优势。由于于每一种种优势最最终都会会难免被被超越的的命运，所以企企业不得得不毁掉掉自己已已有的竞竞争优势势以建立立新的优优势。市场禁禁入障碍碍只有得得到别人人认可才才起作用用。企企业无法法阻止竞竞争对手手进入自自己的市市场，除除非对手手不想进进来。使企业业的行为

31、为变得不不可捉摸摸和不合合常理才才是合乎乎逻辑的的做法。 为为了有效效地竞争争，企业业不合常常理的行行动会使使竞争者者望而却却步，因因为它们们害怕超超强竞争争企业会会跟它们们一拼到到底。传统的的长期规规划并不不能长远远。长长期的成成功并非非依靠静静态的长长期战略略，而是是需要一一种动态态战略以以建立起起一系列列的短期期优势。攻敌敌之短可可能是个个错误。由于这这种方法法已在预预料之中中，竞争争对手便便会不断断实践，变劣势势为优势势。企企业竞争争就是要要取胜，但竞争争却使取取胜愈加加困难。企业业别无选选择，只只有进行行愈演愈愈烈的竞竞争，否否则就只只有被淘淘汰出赛赛。新型型竞争战战略以未未来盈利利

32、性为王王 以拥拥有更多多的不确确定性为为追求方方向，因因为不确确定性包包含着更更多的可可能性指导战战略指指导战略略包含内内外部共共十四个个指导战战略。对内的的七个战战略包括括：信息息，技术术研发，资本运运作，人人力资源源，盈利利模式，资源配配置，知知识管理理。对对外的七七个战略略包括：竞争，广宣，营销控控制，通通路，服服务，战战略联盟盟，商品品（服务务）增值值。 新战略观观 我们必必须研究究一个新新的战略略观如果果说我们们过去的的战略就就是订下下一个目目标并且且用一个个路线达达到这样样一个目目标的话话，那么么新的战战略观不不再是那那么一回回事：新新的战略略观认为为战略是是一连串串的尝试试行为和

33、和试错行行为，这这就是新新的战略略观。如如果说过过去我们们认为战战略是一一个运用用组织和和各种能能源达成成我们目目标的一一个手段段手法的的话，那那么，新新的战略略观已经经成为一一些支离离破碎的的试错行行为一般般是毫无无头绪甚甚至是半半理性的的管理行行为。但但是这样样一种新新的战略略观的背背后是对对复杂的的认识，对总裁裁对挑战战的认识识还有使使总裁对对一个深深刻的商商业逻辑辑在不同同的层面面上来，表示出出来表面面上面支支离破碎碎但是从从根本上上讲他们们有内在在的关联联性。 大生意观观 古古往今来来以国家家为单位位来做生生意的吕吕不韦也也许算一一个，近近代的李李嘉诚可可以算一一个，那那么这样样的一

34、些些人他们们有。一一个生意意观这种种生意观观严格，区别于于那种犹犹太似的的生意观观，他们们不是以以现金回回报或是是以生意意的利润润为导向向，他们们是以这这样第一一笔生意意做下去去，以后后会引起起怎么样样一个反反映反映映，会不不会被放放大？会会不会成成为一个个连锁反反应？那那么我从从这个连连锁反应应当中可可以得到到什么，这样的的一个思思考点指指导他的的经营行行为这样样的一个个生意精精，我们们把他叫叫做新的的大的生生意观。 只只有拥有有了大生生意观以以后，我我们会发发现既然然生意有有赔有赚赚，既然然每一个个产业的的利润高高低都会会有一个个曲线的的变化，那么我我为什么么要去追追求利润润的最高高点 ,

35、 这样样的一种种经营行行为毕竟竟是困难难了。在在丰年也也想丰收收，荒年年也想丰丰收的话话，那一一定是非非常困难难的，我我何不随随着自然然的节奏奏来随着着他漂流流，在这这个漂流流过程里里面来思思指导战战略建立立在前三三层战略略之上，在四层层级战略略中最具具革命性性，成为为战略与与战术的的过渡区区。指指导战略略的革命命性在于于突破了了一个禁禁区战略与与操作在在实施过过程中的的脱节。指导导战略通通过面向向企业的的十四个个最重要要的大流流程，使使BPRR（流程程再造）成为一一种经常常化的行行为。同时，指导战战略又面面向基本本战略，成为突突变和创创新的经经常化。 核心竞争争力的误误区真正的核核心竞争争力

36、不仅仅仅使事事情做得得更好，更应该该是一种种突变的的能力，从而使使企业能能随时摆摆脱原有有的轨道道，持续续地做出出正确的的选择。 核心心竞争力力，是指指一个企企业在竞竞争中拥拥有他人人不可比比拟的能能力和操操作方法法。这种种学说认认为核心心竞争力力是一种种确切的的，可衡衡量的竞竞争能力力，会随随竞争情情况而变变。但由由于传统统战略的的两层循循环只具具有优化化战略的的功能，而不具具有自己己发现错错误的功功能。因因此，建建立在传传统战略略循环基基础之上上的核心心竞争力力是一种种假象，只可能能把原来来的事情情做得更更好，而而不可能能使企业业走向成成功！ ; 豪豪华钢笔笔的下场场 克洛洛斯公司司过去的

37、的几十年年来一直直主宰着着豪华型型钢笔市市场 , 800年代初初起，出出现了不不少竞争争者。克克洛斯公公司重新新把自己己定位为为中等价价位的生生产商，并在传传统的销销售渠道道中开始始受到国国外竞争争对手的的排挤。为保持持销量，它把分分销扩大大到大众众化产品品分销渠渠道，减减少了边边际收入入，进一一步损害害了其龙龙头地位位所象征征的形象象。结果果是灾难难性的。 不能能认清不不断变化化的竞争争环境，并做出出相应的的战略调调整，是是克洛斯斯公司失失败的主主要原因因。 &; 像像经营飞飞机一样样经营公公共汽车车 灰狗狗公司 19990年110月重重新组建建起新的的管理班班子。 新班子子一个首首要的观观

38、念是，认为公公共汽车车业与航航空业相相似。从从这一观观念出发发，新的的管理层层推出了了一系列列新的观观念和措措施，但但几乎全全部都是是错误的的。公司司参照航航空公司司所定的的新定价价及促销销活动出出台后，并没有有吸引来来新乘客客，因为为公司顾顾客群的的购买习习惯与航航空公司司的顾客客大相径径庭。 19994年第第3季度度，公司司准备申申请破产产。8月月，一个个公共汽汽车业的的老手接接管了灰灰狗公司司。 灰灰狗公司司的失败败，是因因为根据据错误的的观念制制定了战战略，同同时缺乏乏反思错错误观念念的能力力。 &; 微微型车上上带雨刮刮器的后后视镜 一些日日本汽车车制造商商落入了了这种陷陷阱。他他们

39、的传传统优势势是凭着着高质量量的生产产、完美美的研究究开发以以及令人人目耳一一新的技技术革新新脱颖而而出。 日本汽汽车市场场份额的的下降尽尽管有些些不可控控制的因因素，但但是汽车车制造商商的弄巧巧成拙，也起到到了为自自己落井井下石的的作用。他们在在汽车上上增加了了成本不不菲的功功能和小小玩艺，而消费费者并不不看好。例如，即使微微型车也也加装了了带刮雨雨器的后后视镜。这些功功能却增增加了成成本，降降低了许许多车型型的竞争争力。 日本汽汽车一味味追求单单一战略略，希望望形成传传统意义义上的“核心竞竞争力”，因而而不能创创造或维维持企业业的长期期优势。 从事事海岛管管理的菠菠萝加工工商 都都乐食品品

40、公司 (D001eFFooddCo)专门门从事水水果种植植以及加加工业务务。近些些年来，香蕉和和菠萝的的价格疲疲软，从从而使公公司倍受受种种打打击。该该公司于于是企图图靠增加加和开发发手头上上大量的的房地产产、证券券业务来来扭转局局势，却却发现更更是麻烦烦重重。在这里里，我们们看到的的是一个个菠萝加加工商却却在从事事海岛管管理。 都乐食食品公司司的失败败在于多多元化的的出发点点不对。为发展展而发展展的偏狭狭多元化化战略或或证券投投资管理理战略常常常造成成负面的的协同作作用和股股东价值值的丧失失。 &; 3300000美元元的电视视机 弗弗罗斯公公司是一一家资金金雄厚的的高科技技企业，建立于于

41、19988年年，到119944年初公公司关门门停业时时，它花花费了443000万美元元投资，却只换换来1000台“智能”电视的的销售。 由于于是工程程师管理理企业，所以不不怎么注注重市场场调查、促销活活动、质质量保证证、销售售或营销销，而且且产品预预定的零零售价从从 50000上上升到3300000美元元，远远远超过市市场的承承受能力力。 未未能建立立和实行行各种机机制，确确保企业业内部核核心流程程及关键键部门的的协调和和统一，带来了了弗罗斯斯公司的的惨败。 固执执的吉尔尔 博士士伦公司司 19981年年到19991年年间发展展迅猛，因此行行政总监监吉尔压压倒一切切的目标标就是要要实现两两位数

42、的的年增长长率。 90年年代初，公司开开始变得得一团糟糟。美国国和欧洲洲公司的的发展势势头减缓缓，竞争争更加激激烈，吉吉尔的多多元化战战略亦告告失败。但是，他依然然坚持其其增长目目标。如如此一来来，所谓谓的财务务回报也也就不言言自明了了：制造造增长数数字。 公司的的经理们们如何应应付 ?他们采采取的做做法最终终招致证证券交易易委员会会(简称称SECC)的调调查和股股东的集集体起诉诉，当然然还不止止这些。SECC的调查查开始之之后，吉吉尔和高高级经理理们才命命令公司司执行较较为保守守的做法法，取消消季度末末一意孤孤行的目目标，减减少分销销商的库库存，更更改奖金金发放原原则以便便实现范范围更广广、

43、更长长远的目目标。 博士伦伦制定了了主观、欠灵活活的目标标，实施施的控制制系统又又不能在在企业文文化、员员工奖励励和部门门权限之之间达成成一种平平衡，因因而才一一步步将将企业带带入困境境。 以以上都是是建立在在传统的的“核心心竞争力力”思想想上的很很“傻”的战略略导致的的结果，这种战战略的失失败是一一种必然然。 为为了进一一步强调调我的观观点，我我在白板板上接着着写道： 简言之，真正的的核心竞竞争力就就是摧毁毁旧战略略的速度度和能力力！ -SA灰狗狗公司的的失败，是因为为根据错错误的观观念制定定了战略略，同时时缺乏反反思错误误观念的的能力。 微型型车上带带雨刮器器的后视视镜 一一些日本本汽车制制造商落落入了这这种陷阱阱