企业战略管理第一章重点问题解答

1、企业战略略管理第第一章重重点问题题解答一、战略略、企业业战略与与战略管管理战略一词词，在我我国自古古就有，先是“战”与“略”分别使使用，“战”指战斗斗、交通通和战争争，“略”指筹略略、策略略、计划划，后来来才合二二为一，一起使使用。总总而言之之，“战略”一词原原本是一一个军事事术语，在中国国它起源源于兵法法，指将将帅的智智谋，后后来指军军事力量量的运用用，西方方的战略略也起源源于古代代的战争争，原来来是指将将帅本身身，后来来指军事事指挥中中的活动动。现在在，战略略一词已已经开始始泛化，其应用用面已经经很广泛泛，尤其其是企业业领域，目前企企业战略略问题已已经成为为决定企企业竞争争成败的的关键与与

2、核心。什么是是企业战战略，不不同的学学者与经经理赋予予企业战战略以不不同的含含义，可可以说是是众说纷纷纭，莫莫衷一是是。根据据理论界界和企业业界多数数人的意意见，企企业战略略可定义义为：企企业在市市场经济济、竞争争激烈的的环境中中，在总总结历史史经验、调查现现状、预预测未来来的基础础上，为为谋求生生存和发发展而做做出的长长远性、全局性性的谋划划或方案案。从上上面的定定义，我我们可以以看出企企业战略略具有如如下特征征： （1）企企业战略略具有全全局性。 （22）企业业战略具具有长远远性。 （3）企业战战略具有有纲领性性。 （4）企企业战略略具有抗抗争性。 （55）企业业战略具具有风险险性。 国内

3、外外学者对对战略的的解释不不一，但但对战略略管理的的理解却却大体一一致。根根据上面面的各种种说法，我们把把企业战战略管理理定义为为：企业业战略管管理是企企业为实实现战略略目标，制定战战略决策策，实施施战略方方案，控控制战略略绩效的的一个动动态管理理过程。 1.企业战战略管理理是一种种高层次次性管理理。 22.企业业战略管管理是一一项整体体性管理理。 33.企业业战略管管理是一一种动态态性管理理。二、战略略管理与与生产管管理、经经营管理理的联系系与区别别1战略略管理与与企业战战略 通通过前面面我们对对企业战战略与战战略管理理概念的的定义与与理解，二者之之间的区区别就已已经非常常明显地地表现出出来

4、了。企业战战略实质质上是企企业的一一种“谋划或或方案”，而战战略管理理则是对对企业战战略的一一种“管理”，具体体说就是是对企业业的“谋划或或方案”的制定定、实施施与控制制。 22.战略略管理与与经营管管理 经经营管理理是企业业对目前前的投入入、物质质转换和和产品产产出的管管理，而而战略管管理则从从时间上上和范围围上扩大大了投入入产出出的管理理过程。 当然然，战略略管理与与经营管管理也有有着密切切的联系系： 首首先，企企业经营营管理是是企业战战略管理理的基础础。 其其次，有有效的经经营管理理是实施施企业战战略管理理的重要要前提条条件。 最后，战略管管理为经经营管理理提供了了实施框框架。三、战略略

5、管理层层次 一般般来说，一个现现代化企企业的企企业战略略可以划划分为公公司战略略、竞争争（事业业部）战战略和职职能战略略管理三三个层次次。 1公司战战略 公司司战略(Corrporratee Sttrattegyy)的研研究对象象是一个个由一些些相对独独立的业业务或事事业单位位(Sttrattegiic BBusiinesss UUnitts，简简称SBBU)组组合成的的企业整整体。公公司战略略是一个个企业的的整体战战略总纲纲，是企企业最高高管理层层指导和和控制企企业的一一切行为为的最高高行动纲纲领。公公司战略略主要强强调两个个方面的的问题，一是“我们应应该做什什么业务务?”，即确确定企业业的

6、使命命与任务务，产品品与市场场领域；二是“我们怎怎样去管管理这些些业务”，即在在企业不不同的战战略事业业单位之之间如何何分配资资源以及及采取何何种成长长方向等等。 2竞争战战略 竞争争战略也也称事业业部战略略(SBBU SStraateggy)，或者是是分公司司战略，是在企企业公司司战略指指导下，各个战战略事业业单位(SBUU)制定定的部门门战略，是公司司战略之之下的子子战略。竞争战战略主要要研究的的是产品品和服务务在市场场上的竞竞争问题题。 3职能战战略 职能能战略(Funnctiionaal SStraateggy)是是为贯彻彻、实施施和支持持公司战战略与竞竞争战略略而在企企业特定定的职能

7、能管理领领域制定定的战略略。职能能战略的的重点是是提高企企业资源源的利用用效率，使企业业资源的的利用效效率最大大化。职职能战略略一般可可分为营营销战略略、人事事战略、财务战战略、生生产战略略、研究究与开发发战略、公关战战略等。 公司司战略、竞争战战略与职职能战略略一起构构成了企企业战略略体系。在一个个企业内内部，企企业战略略的各个个层次之之间是相相互联系系，相互互配合的的。企业业每一层层次的战战略都构构成下一一层次的的战略环环境，同同时，低低一级的的战略又又为上一一级战略略目标的的实现提提供保障障和支持持。所以以，一个个企业要要想实现现其总体体战略目目标，必必须把三三个层次次的战略略结合起起来

8、。四、战略略管理过过程 战略略管理过过程(sstraateggic mannageemennt pproccesss)包括括战略分分析(sstrrrateegicc annalyysiss)战略略制定(strrateegicc foormuulattionn)与战战略实施施(sttrattegiic iimpllemeentaatioon)三三个环节节。在一一般教科科书中，这三个个环节是是按直线线列示的的，即战战略分析析之后是是战略制制定，战战略制定定之后是是战略实实施。但但实际上上，很可可能各环环节之间间是互相相联系的的，评价价战略时时就开始始实施战战略了，因此战战略选择择和战略略分析就就会

9、重叠叠，战略略分析也也可能是是一个持持续的过过程，这这样战略略分析就就与战略略实施也也会重叠叠。所以以，战略略管理过过程的三三个环节节是相互互联系、循环反反复、不不断完善善的一个个过程。 1战战略分析析 战略分分析是指指对影响响企业现现在和未未来生存存和发展展的一些些关键因因素进行行分析，这是战战略管理理的第一一步。战战略分析析主要包包括外部部环境分分析、内内部环境境分析和和战略目目标的设设定三个个方面。 2战战略制定定 战略分分析为战战略制定定提供了了坚实的的基础。战略制制定主要要包括四四部分内内容：公公司战略略、竞争争战略、职能战战略以及及战略方方案的选选择。 3战略实实施 企业业战略方方

10、案一经经选定，管理者者的工作作重心就就要转到到战略实实施上来来。战略略实施是是贯彻执执行既定定战略规规划所必必需的各各项活动动的总称称，也是是战略管管理过程程的一个个重要部部分。显显而易见见，如果果精心选选择的战战略而不不付诸实实施，或或不认真真地组织织实施，则以前前的努力力则付诸诸东流；反之，不但可可以保证证好的战战略取得得成功，而且还还可以克克服原定定战略的的某些不不足，使使之趋于于完善，同样获获得成功功。战略略实施主主要包括括战略实实施以及及战略控控制两部部分内容容。 企业战略略管理第第二章重重点问题题解答古人云：“知己己知彼，不战不不殆”。其基本本的含义义就是只只有明晰晰自身与与竞争对

11、对手的优优缺点，打仗才才有胜算算的把握握。商场场如战场场。企业业在制定定战略方方案之前前，也必必须进行行严密的的战略环环境分析析。战略略分析主主要包括括外部环环境分析析与内部部环境分分析两部部分。通通过外部部环境分分析，企企业可以以很好地地明确自自身面临临的机会会与威胁胁，从而而决定企企业能够够选择做做什么；通过内内部环境境分析，企业可可以很好好地认识识自身的的优势与与劣势，从而决决定企业业能够做做什么。一般而而言，企企业的战战略分析析遵循以以外部再再内部，以宏观观再微观观的分析析逻辑。假定企企业位于于一个圆圆圈的中中心，按按照由外外向内的的顺序，企业的的外部环环境主要要包括宏宏观环境境、产业

12、业环境、竞争环环境等。企业战略略管理第第三章重重点问题题解答一、什么么是资源源经营营资源是是企业竞竞争优势势的根本本源泉。经营资资源可以以理解为为能够给给企业带带来竞争争优势或或劣势的的任何要要素，它它既包括括那些看看得见、摸得着着的有形形资源，如企业业雇员、厂房、设备、资金等等，也包包括那些些看不见见、摸不不着的无无形资源源，如专专利权、品牌、企业文文化等。 对波特特理论进进一步分分析可以以发现，高效益益的产业业结构与与竞争优优势都根根源于企企业本身身的经营营资源。首先，专利权权、品牌牌、报复复能力形形成的进进入障碍碍，高市市场占有有率形成成的垄断断，以及及因企业业规模、资金实实力与运运用能

13、力力形成的的强有力力的讨价价还价能能力都有有助于形形成对企企业竞争争有利的的产业结结构；其其次，低低成本优优势和差差异化优优势也都都源于企企业的经经营资源源：低成成本优势势源于企企业所具具有的工工程技术术、工厂厂规模、廉价投投入要素素等经营营资源；差异化化优势源源于企业业所具有有的品牌牌、生产产技术、市场能能力、流流通能力力以及服服务能力力等经营营资源。总之，企业要要想获得得竞争优优势，就就必须正正确分析析企业的的经营资资源。 二、价值值链分析析对企企业经营营资源进进行分析析的一个个常用工工具是迈迈克尔?波特教教授提出出的价值值链。所所谓价值值链是一一个企业业用来进进行设计计、生产产、营销销、

14、交货货以及对对产品起起辅助作作用的各各种活动动的集合合。价值值链概念念的提出出基于如如下基本本逻辑关关系：经经营资源源价值值活动竞争争优势。在市场场经济条条件下，一个企企业的竞竞争优势势最终是是由其产产品或服服务的价价值体现现并由消消费者接接受与否否以及接接受程度度决定，而消费费者是否否接受的的关键则则在于他他们对企企业提供供产品或或服务与与其他竞竞争者的的价值判判断，也也可以说说，他们们对公司司设计、生产、销售、供货及及支持活活动完成成方式的的价值评评价。当当他们寻寻找到真真正渴望望得到的的价值并并愿意为为此支付付价格时时，企业业便在市市场上实实现了产产品或服服务的价价值，从从而在产产品或服

15、服务的竞竞争中建建立起自自己的竞竞争优势势，反之之亦然。所以，企业要要想在竞竞争中获获得优势势，就必必须把自自己的经经营资源源通过各各种活动动创造为为顾客价价值。也也就是说说，企业业内部的的各种活活动都应应该是创创造价值值的活动动，由于于这些活活动在企企业内部部犹如一一条链条条，因而而称为“价值链链”。 价值链链分析的的重点在在于价值值活动分分析。价价值活动动可以分分为两大大类：基基本活动动和辅助助活动。基本活活动是涉涉及产品品的物质质创造及及其销售售、转移移给买方方和售后后服务的的各种活活动；辅辅助活动动是辅助助基本活活动并通通过提供供外购投投入、技技术、人人力资源源以及各各种公司司范围的的

16、职能以以相互支支持。价价值链图图中的虚虚线反映映了基本本活动与与辅助活活动之间间的相互互联系以以及共同同支持整整个价值值链。 基本本活动主主要包括括：进货货后勤；生产作作业；发发货后勤勤；市场场营销；服务。 辅助活活动主要要包括：采购；研究开开发；人人力资源源管理；企业基基础结构构。 三、核心心能力的的理解核心能力力是指居居于核心心地位并并能产生生竞争优优势的要要素作用用力，具具体地说说是组织织的集体体学习能能力和集集体知识识，尤其其是如何何协调各各种生产产技术以以及如何何将多种种技术、市场趋趋势和开开发活动动相结合合的知识识。 核核心能力力不仅仅仅是有关关协调技技术趋势势与发展展路径的的知识

17、，它还包包括关于于组织的的熟练协协作和传传递价值值的知识识。 核核心能力力还包括括对跨越越组织边边界的工工作进行行沟通交交流、参参与创造造以及承承担责任任，它涉涉及许多多组织层层次、个个人和各各种职能能。 核核心能力力不会因因为被使使用而衰衰退，它它不像实实物资产产那样会会随着时时间的流流逝而退退化。 核心能能力是将将现行事事业相互互结合的的胶合剂剂，也是是新事业业发展的的发动机机。 企业战略略管理第第四章重重点问题题解答企业愿景景、使命命与战略略目标为了了准确把把握什么么是企业业使命，我们从从分辨企企业愿景景、使命命和战略略目标开开始。企业业愿景（Vissionn）是企企业战略略家对企企业的

18、前前景和发发展方向向一个高高度概括括的描述述，这种种描述在在情感上上能激起起员工的的热情。愿景是是一个组组织的领领导用以以统一组组织成员员的思想想和行动动的有力力武器。企企业愿景景由核心心理念和和对未来来的展望望两部分分组成。核心理理念是企企业存在在的根本本原因，是企业业的灵魂魂，是企企业精神神，是企企业的凝凝聚力，是激励励员工永永远进取取的永恒恒的东西西。未来来展望代代表企业业追求和和努力争争取的东东西，它它随着企企业经营营环境的的改变而而改变。核心理理念和未未来展望望就像是是八卦图图的阴、阳两极极，二者者对立统统一，构构成企业业发展的的内在驱驱动力。核核心理念念由核心心价值观观和核心心目的

19、构构成。核核心价值值观是企企业最根根本的价价值观和和原则。比如，迪士尼尼的核心心价值观观是崇尚尚想象力力和乐趣趣，宝洁洁公司的的核心价价值观是是追求一一流产品品，惠普普公司的的核心价价值观是是尊重人人。核心心目的是是企业存存在的根根本原因因。比如如，沃尔尔玛的核核心目的的是“给给普通人人提供和和富人一一样的购购物机会会”，迪迪土尼的的核心目目的是“给人们们带来快快乐”。未未来展望望由未来来10到到30年年的远大大目标和和对目标标的生动动描述构构成。远远大目标标必须用用生动形形象的语语言加以以描述，才能激激起员工工的热情情和激情情，才能能得到员员工的认认同，才才能使员员工完全全地投入入。比如如，

20、福特特把它“让汽车车的拥有有民主化化”的远远大目标标，描述述成“我我要为大大众造一一种汽车车，它的的低价格格将使所所有挣得得相当工工资的人人都能够够买得起起，都能能和他的的家人享享受上帝帝赐予我我们的广广阔大地地。牛马马将从道道路上消消失，拥拥有汽车车将会被被认为理理所当然然。”企业业使命（Misssioon）是是对企业业的经营营范围、市场目目标等的的概括描描述，它它比企业业的愿景景更具体体地表明明了企业业的性质质和发展展方向。它回答答这样的的问题：我们到到底是什什么样的的企业？我们想想成为什什么样的的企业？谁是我我们的客客户？我我们应该该经营什什么？战略略目标（Goaals）是企业业使命的的

21、具体化化，是企企业追求求的较大大的目标标。比如如，市场场份额、利润率率、客户户服务、创新、生产率率等。具具体目标标（Obbjecctivves）是战略略目标的的具体化化，是对对战略目目标从数数量上进进行界定定。企业战略略管理第第五章重重点问题题解答一、一体体化战略略的类型型（11）纵向向一体化化也称为为垂直一一体化，是指生生产或经经营过程程相互衔衔接、紧紧密联系系的企业业之间实实现一体体化，按按物质流流动的方方向又可可以划分分为前向向一体化化和后向向一体化化： （1）前前向一体体化。这这是指企企业与用用户企业业之间的的联合；（2）后向一一体化。这是指指企业与与供应企企业之间间的联合合。 （22

22、）横向向一体化化，也称称为水平平一体化化，是指指与处于于相同行行业、生生产同类类产品或或工艺相相近的企企业实现现联合，实质是是资本在在同一产产业和部部门内的的集中，目的是是实现扩扩大规模模、降低低产品成成本、巩巩固市场场地位。 （3）混合一一体化。这是指指处于不不同产业业部门、不同市市场且相相互之间间没有特特别的生生产技术术联系的的企业之之间的联联合，包包括三种种形态：（1）产品扩扩张型，即与生生产和经经营相关关产品的的企业联联合；（2）市市场扩张张型，即即一个企企业为了了扩大竞竞争地盘盘而与其其他地区区生产同同类产品品的企业业进行联联合；（3）毫毫无关联联型，即即生产和和经营彼彼此之间间毫无

23、联联系的产产品或服服务的若若干企业业之间的的联合。 二、多元元化战略略的模型型多元元化战略略是指在在现有业业务领域域基础之之上增加加新的产产品或业业务的经经营战略略。根据据现有业业务领域域和新业业务领域域之间的的关联程程度，可可以把多多元化战战略分为为相关多多元化与与不相关关多元化化两种类类型。 （11）相关关多元化化又称为为同心多多元化，是指虽虽然企业业发展的的业务具具有新的的特征，但它与与企业的的现有业业务具有有战略上上的适应应性，它它们在技技术、工工艺、销销售渠道道、市场场营销、产品等等方面具具有共同同的或是是相近的的特点。根据现现有业务务与新业业务之间间“关联内内容”的不同同，相关关多

24、元化化又可以以分为同同心多元元化与水水平多元元化两种种类型： 同心心多元化化，即企企业利用用原有的的技术、特长、经验等等发展新新产品，增加产产品种类类，从同同一圆心心向外扩扩大业务务经营范范围。例例如，汽汽车制造造厂增加加拖拉机机生产。 水平平多元化化，即企企业利用用现有市市场，采采用不同同的技术术来发展展新产品品，增加加产品种种类。例例如，原原来生产产化肥的的企业又又投资农农药项目目。 （22）不相相关多元元化，也也成为集集团多元元化，即即企业通通过收购购、兼并并其他行行业的业业务，或或者在其其他行业业投资，把业务务领域拓拓展到其其他行业业中去，新产品品、新业业务与企企业的现现有业务务、技术

25、术、市场场毫无关关系。也也就是说说，企业业既不以以原有技技术也不不以现有有市场为为依托，向技术术和市场场完全不不同的产产品或劳劳务项目目发展。 三、企业业并购的的整合与与应注意意的问题题企业业并购的的目的是是通过对对目标企企业的运运营谋求求企业的的发展，实现企企业的经经营目标标，因此此，通过过一系列列并购程程序取得得了目标标企业的的控制权权，只是是完成了了并购目目标的一一半。在在收购完完成后，必须对对目标企企业进行行整合，使其与与企业的的整体战战略、经经营协调调一致、互相配配合。具具体包括括：战略略整合、业务整整合、制制度整合合、组织织人事整整合和企企业文化化整合。企业并并购应注注意的问问题

26、（11）在企企业战略略指导下下选择目目标公司司。 （22）并购购前应对对目标企企业进行行详细审审查。 （33）合理理估计自自身的实实力。 （44）并购购后对目目标企业业进行迅迅速有效效地整合合。 四、企业业采用稳稳定型战战略的原原因（11）企业业目前的的经营状状况良好好，管理理人员无无法确定定现行战战略的实实际运行行情况，因此，自然就就采取一一种“维持现现状”的稳定定战略。 （2）采用稳稳定型战战略，风风险比较较低，而而开发新新市场和和新产品品风险较较大，管管理认为为不一定定值得去去冒风险险。特别别是有的的大企业业安于现现状，不不求进取取，进而而不肯轻轻易改变变战略。 （3）采用稳稳定型战战略

27、，操操作简便便，也不不费力，那些保保守型的的经理往往往愿意意采用此此战略。 （4）企业经经过一段段快速成成长之后后，为了了克服由由于成长长过快产产生的效效率变低低，管理理不善等等问题，巩固取取得的已已有成果果，并获获得喘息息的机会会，企业业也愿意意采用稳稳定型战战略。 （55）过高高的市场场占有率率，会导导致竞争争对手的的进入和和攻击。为了不不引起对对手的注注意，或或避免政政府的干干预，一一些企业业也在一一定期间间主动采采取稳定定型战略略。 五、紧缩缩型战略略的类型型紧缩缩型战略略是指企企业从目目前的战战略经营营领域和和基础水水平收缩缩和撤退退，且偏偏离战略略起点较较大的一一种经营营战略。这种

28、收收缩和撤撤退可能能出于多多种原由由和目的的，但基基本的原原因是企企业现有有的经营营状况、资源条条件以及及发展前前景不能能应付外外部环境境的变化化，难以以为企业业带来满满意协收收益，以以致威胁胁企业的的生存，阻碍企企业的发发展。只只有采取取收缩和和撤退的的措施，才能抵抵御对手手的进攻攻，避开开环境的的威胁，保存企企业的实实力，以以保证企企业的生生存，或或者利用用外部环环境中有有利的机机会于重重新组合合资源；进入新新的经营营领域，实现企企业的长长远发展展。 （11）转向向战略 转向向战略指指当企业业现有经经营领域域的市场场吸引力力微弱、失去了了发展活活力而趋趋向衰退退，企业业市场占占有率受受到侵

29、蚀蚀，经营营活动发发生困难难时，或或者发现现了更好好的领域域和机会会时，为为了从原原有领域域脱身，转移阵阵地，另另辟道路路所实行行的收缩缩。 （22）放弃弃战略 这是是在企业业采取选选择性收收缩战略略和转向向战略均均无效时时而采取取的紧缩缩战略。放弃是是指将企企业的一一个主要要部门转转让、出出卖或者者停止经经营。这这个部门门可以是是一个经经营单位位、一条条生产线线或者停停止经营营。 （33）清算算战略 清算算战略指指企业受受到全面面威胁、濒于破破产时，通过将将企业的的资产转转让、出出卖或者者停止全全部经营营业务结结束企业业的生命命。 企业战略略管理第第六章重重点问题题解答一、成本本领先战战略的

30、类类型成本本领先战战略也称称为低成成本战略略，是指指企业通通过有效效途径降降低成本本，使企企业的全全部成本本低于竞竞争对手手的成本本，甚至至是在同同行业中中最低的的成本，从而获获取竞争争优势的的一种战战略。根根据企业业获取成成本优势势的方法法不同，我们把把成本领领先战略略概括为为如下几几种主要要类型： （1）简化产产品型成成本领先先战略 就是是使产品品简单化化，即将将产品或或服务中中添加的的花样全全部取消消。 （22）改进进设计型型成本领领先战略略 （3）材料节节约型成成本领先先战略 （44）人工工费用降降低型成成本领先先战略 （55）生产产创新及及自动化化型成本本领先战战略 二、差异异化战略

31、略的收益益与风险险实施施差异化化战略的的意义在在于： 1建立起起顾客对对企业的的忠诚。 2形形成强有有力的产产业进入入障碍。 3增增强了企企业对供供应商讨讨价还价价的能力力。这主主要是由由于差异异化战略略提高了了企业的的边际收收益。 4削弱购购买商讨讨价还价价的能力力。企业业通过差差异化战战略，使使得购买买商缺乏乏与之可可比较的的产品选选择，降降低了购购买商对对价格的的敏感度度。另一一方面，通过产产品差异异化使购购买商具具有较高高的转换换成本，使其依依赖于企企业。 5由于差差异化战战略使企企业建立立起顾客客的忠诚诚，所以以这使得得替代品品无法在在性能上上与之竞竞争。 差异异化战略略也包含含一系

32、列列风险： 1可可能丧失失部分客客户。如如果采用用成本领领先战略略的竞争争对手压压低产品品价格，使其与与实行差差异化战战略的厂厂家的产产品价格格差距拉拉得很大大，在这这种情况况下，用用户为了了大量节节省费用用，放弃弃取得差差异的厂厂家所拥拥有的产产品特征征、服务务或形象象，转而而选择物物美价廉廉的产品品。 2用户所所需的产产品差异异的因素素下降。当用户户变得越越来越老老练时，对产品品的特征征和差别别体会不不明显时时，就可可能发生生忽略差差异的情情况。 3大量的的模仿缩缩小了感感觉得到到的差异异。特别别是当产产品发展展到成熟熟期时，拥有技技术实力力的厂家家很容易易通过逼逼真的模模仿，减减少产品品

33、之间的的差异。 4过过度差异异化。 三、集中中化战略略的适用用条件具备备下列四四种条件件，采用用集中化化战略是是适宜的的： （11）具有有完全不不同的用用户群，这些用用户或有有不同的的需求，或以不不同的方方式使用用产品。 （2）在相同同的目标标细分市市场中，其他竞竞争对手手不打算算实行重重点集中中战略。 （3）企业的的资源不不允许其其追求广广泛的细细分市场场。 （44）行业业中各细细分部门门在规模模、成长长率、获获利能力力方面存存在很大大差异，致使某某些细分分部门比比其他部部门更有有吸引力力。 四、成熟熟产业中中的竞争争战略选选择（1）三三种基本本竞争战战略的选选择。 （2）产品结结构调整整战

34、略。 （33）研究究开发战战略 （4）市市场渗透透战略 （5）国际市市场开发发战略 （6）退出或或多元化化战略 （7）低成本本扩张战战略。 企业战略略管理第第七章重重点问题题解答一、市场场选择战战略一般般而言，企业有有五种目目标市场场选择模模式： （11）单一一市场集集中化 这是是最简单单的一种种模式，企业只只选择一一个细分分市场进进行集中中营销。 （2）选择性性专业化化 这是指指企业有有选择性性地进入入几个不不同的具具有吸引引力且符符合企业业目标和和资源水水平的细细分市场场。 （33）产品品专业化化 这是指指企业同同时向几几个细分分市场销销售同一一产品。 （4）市场专专业化 （55）全面面进

35、入 这时时企业意意图为所所有的顾顾客群提提供他们们所需要要的所有有产品。 （6）大规模模定制 大规规模定制制是指按按照每个个用户的的要求大大量生产产产品，产品之之间的差差别可以以具体到到每个基基本元件件。 二、市场场营销竞竞争战略略按照照企业所所处的竞竞争地位位，企业业在目标标市场上上可以“扮演”四种不不同的角角色，即即市场领领导者、市场挑挑战者、市场追追随者和和市场补补缺者，每种不不同的角角色要求求企业不不同的竞竞争战略略。 （11）市场场领导者者 市场领领导者是是指在市市场上占占有最大大的市场场份额，并在价价格变动动、新产产品开发发、分销销渠道和和促销力力度等方方面均居居领导地地位的公公司

36、。要要想继续续保持领领先地位位，市场场领导者者必须在在以下三三个方面面采取行行动： A开发整整个市场场 B保保持现有有市场份份额 C扩大市市场份额额 （2）市场挑挑战者 市场场挑战者者是指其其市场地地位仅次次于领导导者，为为取得更更大的市市场份额额而向领领先者和和其他竞竞争对手手发起攻攻击和挑挑战的企企业。企企业可以以选择以以下五种种进攻策策略之一一： A正面进进攻。 B侧翼进进攻。 C包围进进攻。 D迂回进进攻。 E游击式式进攻。 （3）市场追追随者 市场场追随者者是指满满足于现现有的市市场地位位，只是是跟随领领先者的的战略变变化而做做出相应应的战略略调整的的企业。有以下下几种追追随策略略可

37、供选选择： A寄生者者。 B有限模模仿者。 C改改进者。 （4）市场补补缺者 市场场补缺者者是指市市场营销销能力薄薄弱、为为求得生生存而拾拾遗补缺缺的企业业。其竞竞争战略略应以避避实就虚虚、集中中力量为为原则，将目标标市场指指向竞争争对手力力量相对对不足或或未注意意到的细细分市场场上，可可以是单单一补缺缺，也可可以是多多种补缺缺。 三、财务务战略及及其任务务所谓谓财务战战略，就就是根据据公司战战略、竞竞争战略略和其他他职能战战略的要要求，对对企业资资金进行行筹集、运用、分配以以取得最最大经济济效益的的方略。财务战战略的主主要任务务有： （11）以企企业战略略目标为为基础，利用最最佳方式式筹集企

38、企业所需需的资金金，实现现资金筹筹集的合合理化。 （2）根据企企业战略略计划的的要求，有效分分配和调调度资金金，确定定合理的的资金结结构，确确保资金金调度的的合理化化和财务务结构的的健全化化。 （33）在企企业战略略经营过过程中，采取各各种必要要措施，利用适适当的财财务计划划与控制制方法，配合各各个职能能部门，充分有有效地利利用各种种资金，加速资资金周转转，讲求求资金运运用的效效率化，促进企企业的成成长。 （44）制定定和实施施财务战战略计划划，确定定长期和和短期财财务目标标，在合合理筹集集，分配配和运用用资金的的同时，力求实实现资金金收益的的最大化化。 四、研究究与开发发战略的的选择研究究与

39、开发发战略的的选择常常常受企企业总体体战略和和经营战战略的影影响。处处于不同同的环境境条件下下，企业业可采用用三种不不同的研研究与开开发战略略。第一一种是在在进攻与与防守之之间进行行选择的的基本型型研究与与开发战战略；第第二种是是以新技技术作为为进入新新市场主主要手段段的渗透透型研究究与开发发战略；第三种种是竞争争对手和和技术自自身产生生技术威威胁时的的反应型型研究与与开发战战略。 （11）基本本型研究究与开发发战略 企业业基本型型研究与与开发战战略有三三种形式式：一是是为市场场扩张和和多元化化经营而而采用的的进攻型型研究与与开发战战略；二二是为保保持和支支撑企业业现有技技术在其其主要市市场优

40、势势地位的的防御型型研究与与开发战战略。三三是互换换型研究究与开发发战略。 （2）渗透型型研究与与开发战战略 当新新技术已已经开发发出来，或者技技术成为为实施公公司向新新市场渗渗透战略略的关键键时，企企业可以以制定渗渗透型研研究与开开发战略略，以满满足各种种战略上上的需要要。渗透透战略主主要有以以下几种种表现形形式： A高档战战略。 B空隙战战略。 C升级战战略。 （33）反应应型研究究与开发发战略。 在新技技术革命命时代，各行各各业中经经常会出出现新技技术、新新工艺，对企业业造成新新的威胁胁，某些些行业遇遇到的威威胁更为为严重。根据新新技术威威胁的性性质和紧紧迫程度度，企业业可以选选择消极极

41、和积极极进取的的反应战战略。 企业战略略管理第第八章重重点问题题解答一、市场场增长率率相对对市场占占有率矩矩阵的基基本结构构与战略略建议该法法把一个个公司各各种战略略业务单单元所处处的地位位，画在在一张具具有四个个区域的的坐标图图上。图图中横坐坐标表示示某项业业务的相相对市场场占有率率，代表表公司在在该项业业务上拥拥有的实实力；纵纵坐标表表示该项项业务的的市场需需求增长长率，代代表该项项业务的的市场吸吸引力；每个圆圆圈面积积的大小小表明了了该项业业务销售售收入的的多少。 根据资资金流向向的不同同，市场场增长率率-相对对市场占占有率矩矩阵把公公司从事事的多项项业务分分为四类类问号类类、明星星类、

42、金金牛类、瘦狗类类四类。上述四四类业务务，从市市场占有有率的角角度出发发可以有有四种战战略方针针，即扩扩大市场场占有率率，保持持市场占占有率；挖潜利利用，允允许市场场占有率率下降；耗用现现有实力力，务求求短期内内回收资资金；转转让退出出。 二、行业业吸引力力-竞争争能力矩矩阵的应应用步骤骤（1）确确定对每每个因素素的度量量方法 （2）计算行行业吸引引力与竞竞争能力力的等级级值 （3）确确定各个个经营单单位的位位置 （4）确确定各个个经营单单位的战战略企业战略略管理第第九章重重点问题题解答一、战略略实施的的模式 （11）指挥挥型 这种种模式的的特点是是企业总总经理考考虑的是是如何制制订一个个最佳

43、战战略的问问题。在在实践中中，计划划人员要要向总经经理提交交企业战战略的报报告，总总经理阅阅后做出出结论，确定了了战略后后，向企企业高层层管理人人员宣布布企业战战略，然然后强制制下层管管理人员员执行。 （2）变革型型 与指挥挥型模式式相反，在变革革型模式式中企业业总经理理考虑的的主要是是如何实实施企业业战略。他的角角色是为为有效地地实施战战略而设设计适当当的行政政管理系系统。为为此，总总经理本本人或在在其他方方面的帮帮助下要要对企业业进行一一系列变变革，如如建立新新的组织织机构、新的信信息系统统、合并并经营范范围，增增加战略略成功的的机会。 （3）合作型型 在这种种模式中中，企业业总经理理考虑

44、的的是如何何让其他他高层管管理人员员同他一一起共同同实施战战略。企企业总经经理和其其他企业业高层管管理人员员一起对对企业战战略问题题进行充充分讨论论，形成成较为一一致的意意见，制制订出战战略，再再进一步步落实和和贯彻，使每个个高层管管理者都都能在战战略的制制订及实实施过程程中作出出各自的的贡献。 （4）文化型型 这种模模式的特特点是，企业总总经理考考虑的是是如何动动员全体体员工都都参与战战略实施施活动，即企业业总经理理运用企企业文化化的手段段，不断断向企业业全体成成员灌输输这一战战略思想想，建立立共同的的价值观观和行为为准则，使所有有成员在在共同的的文化基基础上参参与战略略的实施施活动。 （5

45、）增长型型 在这种种模式中中，为了了使企业业获得更更快的增增长，企企业总经经理鼓励励中下层层管理制制定与实实施自己己的战略略。这种种模式与与其他模模式的区区别之处处在于它它不是自自上而下下地灌输输企业战战略，而而是自下下而上地地提出战战略。这这种战略略集中了了来自实实践第一一线的管管理人员员的经验验与智慧慧，而高高层管理理人员只只是在这这些战略略中做出出自己的的判断，并不将将自己的的意见强强加在下下级的身身上。在在大型的的多元化化企业里里，这种种模式比比较适用用。 二、企业业组织的的战略调调整原则则与内容容适应循环环原则是是企业组组织战略略调整的的根本原原则。 与企业业战略相相适应的的组织结结构调整整工作包包括三个个内容： （11）正确确分析企企业目前前组织的的优势和和劣势，设计开开发出能能适应战战略需求求的组织织结构模模式。 （2）通过企企业内部部管理层层次的划划分、相相应的责责权利匹匹配和适适当的管管理方法法与手段段，确保保战略的的实现。 （33）为企企业组织织结构中中的关键键战略岗岗位选择择最合适适的人才才，保证证战略的的顺利实实施。 为了帮帮助上述述组织结结构调整整工作的的有效开开展，需需做好以以下几方方面的前前期准备备工作： （11）