工程项目的工期计划

1、PAGE PAGE 9工程项目目的工期期计划一个成功功的项目目管理，其必然然也是成成功的时时间管理理。而项项目工期期的拖延延，即便便其质量量优异、成本低低廉，也也可能由由于时间间的滞后后而变得得不再适适宜。因因此，项项目的时时间管理理（工期期问题），一直直被视为为与质量量、成本本同等重重要的核核心目标标之一。美国著名名的项目目管理专专家Haarolld KKerzznerr曾在他他的名著著项目目管理计划划、进度度和控制制的系统统方法（第七七版）中中明确指指出，时时间管理理最主要要的问题题就是让让人们知知道确实实存在时时间管理理问题并并存在解解决之道道。根据项目目管理的的理论，项目管管理就是是在

2、规定定的时间间、费用用和质量量要求之之下进行行的一系系列有目目的的相相关活动动的总和和。项目目管理的的环境极极为复杂杂，总是是有大量量的会议议、书面面报告、冲突解解决、持持续的计计划、变变更、再再计划和和沟通管管理、危危机管理理等组成成，在这这种情况况下，关关键之一一就是进进行有效效的时间间管理。而要想想进行有有效的时时间管理理的前提提，就是是制定一一个切实实可行的的进度计计划。工期计划划制定也也称为工工期计划划编制或或工期计计划开发发，这个个过程主主要在项项目活动动定义、项目活活动排序序和项目目活动工工期估算算的基础础上，综综合各个个项目活活动的开开始和结结束日期期、最终终活动顺顺序以及及工

3、期和和所需资资源来确确定项目目的总体体工期计计划。项项目工期期计划的的开发必必须在制制定成本本预算过过程之前前完成。项目工工期计划划制定的的过程，如下图图所示：项目网络图活动工期估计资源需求（CM）资源描述日历约束（SM）假设（SM）提前和滞后风险管理计划（RM）活动属性数学分析（CPM，GERT，PERT）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟资源平衡项目管理软件编码结构项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新工期计划制定 工期计计划制定定的依据据 1）项目 HYPERLINK /wiki/%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%9B%BE o 网络图 网网络图； 2）项目活活

4、动工期期的估算算； 3）项目的的资源要要求和资资源描述述； 4）项目日日历和资资源日历历； 5）项目的各各种约束束和假设设； 6）项目目活动的的提前和和滞后； 77）项目目风险管管理计划划；8）活动属属性。 一、项目工工期（时时间）管管理的基基本原理理项目的的时间管管理，其其基本原原理在于于动态控控制。项目目的时间间管理，是指对对项目实实施个阶阶段的工工作内容容、工作作程序、持续时时间和搭搭接关系系根据总总的时间间目标（要求）及资源源优化配配置的原原则编制制计划并并加以实实施，监监控和调调整，直直至项目目完工。对项目目进行时时间管理理的目的的在于确确保项目目在规定定的时间间要求下下交付使使用或

5、提提前交付付使用。项目在在实施过过程中受受到诸如如自然、社会、经济环环境、技技术条件件、资源源供应、人力资资源、管管理能力力的各种种主客观观因素的的影响，而这些些主客观观条件的的变化是是绝对的的，不变变是相对对的；平平衡是暂暂时的，不平衡衡是永恒恒的，使使得人们们难以执执行原定定的进度度计划。为此，时间管管理必须须应用动动态控制制原理， 二、工期期计划制制定的方方法 1、系统统分析方方法系统统分析方方法是通通过计算算出所有有项目活活动的最最早、最最晚开始始和结束束日期。考虑多多种因素素的影响响，编制制项目工工期计划划的方法法。例如如：关键键路径法法（CPPM）、图形评评审技术术（GEERT）和

6、计划划评审技技术（PPERTT）。 2、模模拟法 模拟法指指根据一一定的假假设条件件和这些些条件发发生的概概率，运运用蒙特特卡罗模模拟、三三角模拟拟等方法法确定出出每项项项目活动动的可能能工期和和整个项项目可能能工期，然后使使用这些些数据编编制出项项目工期期计划的的一种方方法。如如下图所所示： 3、甘特图图法 美国国学者甘甘特发明明的一种种使用条条形图编编制项目目工期计计划的方方法，一一种比较较简便的的工期计计划和进进度安排排工具。最早由由Hennry LGGanttt于119177年首次次提出，具有简简单、明明了、直直观、易易于编制制的特点点，但其其缺点也也显而易易见：无无法表达达各工序序间

7、的逻逻辑关系系，不能能严谨的的计算时时间参数数，计划划调整只只能手工工进行，难以适适应大的的项目管管理。如如下图所所示： 4、项目目管理软软件法应该选择择哪种方方法，主主要应考考虑以下下几种因因素? 项目规规模大小小；项目目复杂程程度；项项目的紧紧急性；对项目目细节的的掌握程程度；有有无相应应的技术术力量和和设备。三、工期期成本管管理问题题重重首先先，有的的项目经经理工期期成本管管理意识识不强，没有引引起足够够的重视视，项目目施工前前松后紧紧。所谓谓“工期成成本”是指为为实现工工期目标标或合同同工期而而采取相相应措施施所发生生的一切切费用。有些项项目施工工前期忽忽视工程程进度，虽然工工程进度度

8、不紧凑凑，但并并不意味味着工程程成本就就少发生生，前期期施工设设备进场场没有完完成计划划任务，造成机机械设备备的浪费费及劳动动力工作作效率不不高等情情况，真真正等到到业主要要求工期期的时候候，又不不得不出出现大干干的情况况。后期期由于受受到业主主的硬性性规定，又要采采取特别别措施赶赶工期，施工成成本往往往多于或或倍于常常规施工工成本。二是是征地拆拆迁滞后后，影响响工期目目标。目目前因征征地拆迁迁滞后而而延误工工期，使使企业付付出更大大成本，是项目目管理中中很突出出的问题题，也是是急待解解决的主主要问题题之一。影响征征地拆迁迁工作的的原因主主要有三三点：地地方不太太配合，要价太太高，增增加了征征

9、地拆迁迁的难度度；业主主的资金金不到位位，影响响了征地地拆迁工工作的正正常进行行；有的的项目经经理认为为征地拆拆迁主要要是业主主的事，没有积积极主动动与地方方政府及及村委会会联系，不敢投投入，怕怕担责任任，“等靠要要”依赖思思想严重重，征地地拆迁的的滞后，导致了了工期成成本的加加大。三是是选择外外协队伍伍失误，增加工工期成本本。有的的项目部部在选择择外协队队伍时，不慎选选择了一一个经济济实力差差、技术术含量低低、管理理混乱的的外协队队伍，在在施工中中不听项项目部的的指挥，进场后后又麻烦烦不断，导致监监理或业业主要求求部分返返工或全全部返工工，不仅仅增加了了人工和和材料成成本，还还延误了了工期，

10、受到业业主的批批评和罚罚款，增增加了工工期成本本。四是科学学的施工工组织措措施、工工期进度度的计划划、可靠靠性、针针对性不不强，施施工组织织措施未未能真正正指导施施工，流流于形式式；工期期、工序序的影响响分析不不及时，风险预预案和控控制不到到位。有有的项目目部在工工序的安安排上衔衔接不紧紧，因而而满足不不了业主主合同的的工期要要求，造造成抢工工期，使使项目成成本加大大。四、施工工工期是是以科学学合理为为原则，以合同同工期为为目标，要做好好施工生生产中的的组织、协调和和控制。要加强强工期成成本管理理，达到到工期成成本最低低的目的的，需采采取积极极对策。强化化工期意意识，做做好前期期策划。在项项目

11、的成成本管理理中，首首先要强强化项目目经理和和项目班班子成员员的工期期成本管管理意识识。项目目经理是是第一责责任人，必须抓抓住项目目控制工工程的主主要矛盾盾，针对对项目责责任成本本目标，强化项项目管理理人员的的工期意意识；其其次要组组织专班班人员深深入现场场，调查查研究，对新开开项目进进行前期期策划工工作。制制定项项目实施施指导手手册，明确项项目的工工期节点点、责任任成本、安全质质量、效效益等目目标要求求；项目目经理应应严格按按照项项目实施施指导手手册所所确定的的目标要要求组织织实施，解决好好工期与与成本、与安全全质量的的关系。多方方出击，抓好征征地拆迁迁工作。俗话话说“兵马未未动，粮粮草先行

12、行”。项目目要施工工，征地地拆迁工工作必须须提前做做好准备备，征地地拆迁的的快慢是是决定施施工是否否按期完完成的先先决条件件。施工工的前期期，一方方面项目目负责人人与征地地拆迁人人员按照照征地拆拆迁的合合同约定定，要主主动与业业主、地地方政府府、村委委会和司司法单位位负责人人等加强强沟通，与地方方各政府府建立理理解、信信任、融融洽的关关系，取取得他们们的支持持，为项项目尽早早开工创创造条件件，也为为施工生生产创造造良好的的外部环环境；另另一方面面要加强强拆迁征征地成本本的分析析和适当当投入，针对征征地拆迁迁中的难难点，采采取对策策，适当当投入，妥善解解决在征征地拆迁迁中遇到到的问题题，这样样多

13、方出出击，多多想对策策，使征征地拆迁迁工作顺顺利进行行。严格格审查，选择管管理好外外协队伍伍。外协协队伍是是施工企企业的重重要组成成部分，外协队队伍选择择的好坏坏，不仅仅关系到到工程的的安全、质量、企业信信誉，而而且还直直接影响响到工程程的施工工工期，进而影影响到工工程成本本效益。选择一一些信誉誉好的、实力强强的外协协队伍，并加强强管理，需要把把好八个个关口：一是外外协队伍伍必须是是公司注注册的；二是所所有进场场队伍必必须经过过招（议议）标选选定的；三是先先签合同同，后进进场，消消除以后后的纠纷纷；四是是有针对对性地开开展技术术、安全全质量、工期等等方面的的培训，提高外外协队伍伍的安全全质量、

14、工期意意识；五五是现场场收方，搞好结结算。制制定结算算管理制制度，明明确规定定结算日日，做好好“四不结结算”即：无无施工合合同、协协议，不不结算，工程数数量签认认不齐全全，不结结算，材材料机械械等各部部门的扣扣款清单单不齐全全，不结结算，不不符合项项目管理理办法，不结算算；六是是维护农农民工权权益，督督促工资资发放到到位；七七是过程程控制，做好服服务。以以“双赢”的管理理理念，把主要要精力用用在外协协队伍的的服务上上，努力力为协作作队伍创创造良好好的工作作环境，帮他们们排忧解解难，强强化过程程控制，帮助他他们提高高工作效效率，促促进他们们加快施施工进度度，使他他们获得得合理利利润，从从而实现现

15、项目部部与外协协队伍的的“双赢”；八是是建立激激励机制制，吸纳纳骨干力力量。对对施工能能力强，信誉好好的外协协队伍作作为长期期的合作作队伍，并考察察吸纳有有技术专专长人员员，公司司将其作作为正式式员工纳纳入日常常管理，以加强强公司作作业层施施工力量量，进一一步激活活公司科科学发展展的活力力。强化化管理，抓好过过程控制制。管理理就是一一个过程程，管理理的“八字”方针就就是计划划、组织织、控制制、分析析，它是是一个闭闭环（循循环）管管理过程程，施工工工期就就是计划划好工期期网络，组织好好人、材材、机、财，控控制好工工序节点点，分析析总结原原因，制制定措施施，再计计划组织控制分析项项目的进进度计划划，工序序安排往往往环环环相扣，各种影影响工期期的因素素需要提提前考虑虑，最大大限度减减少影响响工期的的事情出出现。每每个节点点和关键键工序是是履行合合同工期期的保证证，施工工组织工工作中，要抓好好过程控控制，按按照制定定的工期期网络计计划，从从劳力、材料、设备、资金措措施预案案防范等等方面抓抓好落实实，从而而满足工工序施工工要求，这是施施工生产产组织的的