制造型企业的项目化管理

1、 HYPERLINK . . 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在. 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问., 加入.必要时可将此文件解密制造型企企业的项项目化管管理摘要：本文通通过对当当前市场场经济情情况和传传统的制制造业的的运作模模式进行行分析，结合项项目管理理技术，提出企企业的项项目化管管理的动动作体系系，对企企业的实实际运作作管理的的改善，进而说说明了项项目管理理不仅是是针对项项目的科科学的管管理方法法，也是是有巨大大的发展展潜力的的企业管管理方法法关键词词：组织织结构，制造业业，运作作程序，项目化化管理，项目化化运作体体系。前前言历史史进入220世

2、纪纪90年代代后，随随着科学学技术的的进步和和生产力力的发展展，顾客客消费水水平不断断提高，企业之之间的竞竞争日益益加剧，加上政政治、经经济、社社会环境境的巨大大变化，使得整整个市场场需求的的不稳定定大大增增加，特特别是220011年我国国加入WWTO组组织，全全球化制制造和国国际化经经营给中中国市场场带来了了新的发发展机遇遇，也带带来了更更严峻的的挑战。一、分析211世纪全全球市场场竞争的的主要特特点1、产品品生命周周期越来来越短过过去在企企业中流流行着”开发一一代，生生产一代代，销售售一代”的说法法，然而而随着消消费者需需求的多多样化发发展，一一般的中中小企业业已显得得力不从从心。许许多企

3、业业曾红火火一时，但由于于后来产产品开发发跟不上上，造成成产品落落伍之时时，也就就是企业业倒闭之之日。例例如当今今的计算算机，几几乎是一一上市就就已经过过时了，就连消消费者都都有些应应接不暇暇。2、产品品品种数数飞速膨膨胀因消消费者需需求的多多样化越越来越突突出，厂厂家为了了更好地地满足其其需求，便不断断推出新新的品种种，从而而引发起起一轮又又一轮的的产品开开发竞争争，结果果是产品品的品种种数成倍倍的增长长。而有有些企业业一味地地紧跟市市场，销销售链条条稍一中中断，就就导致大大量的库库存占用用大量的的资金，严重影影响企业业的资金金周转速速度，进进而影响响企业的的再续竞竞争力。3、对交交货期的的

4、要求越越来越高高随着市市场竞争争的加剧剧，经济济活动的的节奏越越来越快快，其结结果是每每个企业业都感到到用户对对时间方方面的要要求越来来越高。如果一一个企业业对用户户要求的的反应稍稍慢一些些，很快快就会被被竞争对对手抢占占先机。因为对对现在的的企业来来说，市市场机会会几乎是是稍纵即即逝，留留给企业业思考和和决策的的时间极极为有限限。因此此，缩短短产品的的开发，生产周周期，在在尽可能能短时间间内满足足用户的的需求，已成为为当今所所有企业业和管理理者易为为关注的的问题之之一。那那幺针对对当前的的中小企企业如何何能做到到这一点点呢，让让我们先先分析传传统的制制造型企企业的运运作模式式。二、传传统制造

5、造业的运运作模式式1、一般般制造型型企业的的组织结结构职能能型组织织结构22、各职能能部门的的职责研研发部：项目立立项；开开发与设设计；样样品制作作和测试试；文件件归档与与产品交交付工程程部：工工艺流程程设计；工装夹夹具设计计制作；作业标标准建立立；生产产线平衡衡；制程程问题分分析品质质部：来来料检验验；制程程管制；成品管管制；品品质工程程；协力力厂辅导导PMCC部：协协调出货货计划；物料需需求分析析；采购购管理；仓库管管理生产产部：人人员管理理、教育育训练；生产进进度控制制；效率率改善；品质改改善；安安全管理理；整理理整顿33、产品制制造的运运作流程程4、职能能型组织织优缺点点分析优优点：1

6、1)在在同一个个组织里里把具有有相同职职业特点点的专业业人员组组织在一一起，减减少了重重复工作作2)成员之之间有一一个在他他们具体体职业知知识和技技能上交交流进步步的工作作环境33)沟沟通线短短，对于于部门内内部的问问题反映映迅速44)在在职能部部门内部部，有明明确界定定的职责责和权利利缺点：1)组织里里的每个个职能部部门只关关心自己己的业绩绩，使整整个组织织具有一一个狭隘隘性，不不注重与与其它部部门的团团队协作作，很少少有相互互有益的的沟通22)等等级结构构多，解解决问题题及制定定决策进进展缓慢慢，容易易引起问问题的相相互推诿诿和投诉诉，影响响整个组组织的工工作气氛氛3)部门之之间没有有正式

7、的的沟通线线，职能能部门间间的竞争争和冲突突会妨碍碍信息流流动4)项目目范围从从一个部部门移到到另一个个部门，故不容容易进行行整体综综合管理理因此，企业的的生存和和发展，需要一一种更为为先进的的管理模模式，把把企业中中的人、财、物物和信息息等资源源，高质质量、低低成本，快速及及时地转转换为市市场所需需要的产产品和服服务。因因为质量量是企业业的立足足之本，成本是是生存之之道，而而时间则则是企业业发展之之源。没没有好的的质量，就无法法得到消消费者的的认可，企业所所提供的的产品和和服务就就无法在在市场上上立足；没有低低的成本本，企业业就没有有实力进进行价格格竞争，无法获获得再生生产所需需要的资资金而

8、难难以为继继；而企企业要适适应不断断发展的的消费需需求，就就必须能能在最短短的时间间里提供供消费者者所需要要的产品品和服务务，因此此生产周周期（产产品研制制和生产产时间）就形成成了能否否适应企企业发展展需求的的关键。三、如如何以有有效的管管理方式式将产品品研制和和生产阶阶段更好好地控制制质量、成本和和提前交交货期，提高对对用户的的需求响响应速度度呢，那那就是企企业化项项目化管管理。11、项目管管理的背背景（1）项目目管理是是50年代代后期发发展起来来的一种种计划管管理方式式，它一一出现就就引起举举世瞩目目。19957年年，美国国杜邦公公司把这这种方式式应用到到设备维维修，把把维修停停工时间间由

9、1225小时时锐减到到78小时时；19958年年美国人人在北极极星导弹弹设计中中，应用用项目管管理技术术，竟把把设计完完成时间间缩短两两年。由由于项目目管理成成效显着着，自从从60年代代以来，它被广广泛地应应用到各各行各业业，以及及国家和和地区政政府乃至至联合国国，它不不仅适用用于大公公司而且且也适用用于各种种小型企企业。（2）什幺幺是项目目管理项项目实际际就是一一个计划划要解决决的问题题，或是是一个计计划要完完成的任任务，有有开始的的起点和和结束的的终点，可以分分解为多多个子任任务。在在项目活活动中，运用知知识、技技能、工工具和技技术，通通过启动动、计划划、执行行、控制制和收尾尾5个过过程组

10、，以实现现或超过过项目干干系人对对项目的的要求和和期望。2、企业项项目化管管理的定定义我们们将企业业中一次次性的、具有明明确目标标、预算算和进度度要求的的，多任任务的活活动视为为项目，并按项项目的专专业化技技术和方方法进行行管理，从而比比常规方方法更好好更快地地实现目目标的管管理，它它是一个个涉及到到跨部门门，跨专专业的团团队的组组织活动动。四、企业项项目化管管理的运运作体系系1、企业业项目化化管理的的组织结结构矩阵阵型组织织结构2、矩阵阵型结构构是职能能型组织织结构与与项目型型组织结结构的混混合，其其优缺点点分析如如下：优优点：11)项项目目标标显而易易见，责责任明晰晰，客户户直接与与项目经

11、经理沟通通，对客客户的反反映迅速速2)在跨职职能环境境中，有有利于培培训有能能力的项项目经理理或项目目管理人人员3)最大大限度地地利用公公司资源源，职能能专业知知识可供供所有的的项目使使用，由由项目与与职能部部门分担担资金成成本4)可以以得到职职能经理理的更多多支持，更好的的协调，可广泛泛征求意意见，解解决问题题5)信息流流动良好好，水平平(项目知知识)横跨各各职能部部门，垂垂直(技术信信息)贯穿整整个组织织缺点：1)对项目目成员而而言，有有一个以以上的上上司2)双重重责任和和权力、权力平平横和不不良沟通通系统会会带来混混乱3)职能能部门经经理不大大可能将将他们的的最好的的资源给给项目，当很多

12、多项目同同时执行行时，分分享稀缺缺资源可可能会带带来部门门间的问问题3、项目目化管理理的支持持系统（1）公司司的项目目管理工工作由总总经理领领导下的的项目办办公室协协调各项项目组完完成，项项目经理理可由职职能经理理担任，项目组组成员由由不同的的职能部部门工作作人员担担当。（2）项目目办公室室的主要要任务是是收集和和提出项项目建议议，甄选选和确认认项目，审核和和控制项项目计划划，管理理相关的的文件、报告和和信息；制定项项目信息息管理和和项目会会议制度度，设立立专门的的信息管管理员，协助项项目经理理召集定定期和不不定期的的会议，传达并并存档会会议纪要要；建立立独立的的项目管管理文件件体系，规定项项

13、目管理理工作程程序和具具体方法法。（3）企业业为了鼓鼓励职能能经理的的职业发发展，在在对他们们的评价价和考核核中除了了对他原原先的部部门工作作的业绩绩指标考考核外，也加入入了对他他们所组组织领导导的项目目的考核核。通过过公司的的各项考考核机制制，保证证在项目目工作中中的成员员有充分分的积极极性和成成就感。（4）各项项目经理理按照项项目管理理的程序序和运用用各种技技术工具具确定项项目的目目标预算算、进度度、里程程碑计划划、WBBS、人人员分工工及控制制和反馈馈方案，报项目目办公室室备案。项目办办公室要要对项目目立项、项目关关键点检检查、项项目执行行状态、任务完完成情况况、重大大突发性性事件、项目

14、变变更、项项目进度度、项目目管理等等方面进进行统一一的控制制和调整整。（5）针对对项目进进行过程程中，许许多人不不想自己己做决定定的现象象，项目目办公室室制定相相应的激激励措施施，保证证勇于提提出鲜明明观点和和勇于决决策的人人以不同同级次的的回报，同时保保证那些些试图用用新办法法但告失失败的人人不受惩惩罚，创创造一个个敢于创创新的氛氛围。（6）在项项目办公公室加入入业务专专家（PPMP或或IPMMP），避免项项目经理理在“不得不不做决定定”的时候候缺乏专专业支持持；另开开展内部部培训为为项目管管理工作作建立坚坚实的群群众基础础。4、项目目化管理理的运作作程序（1）当企企业接到到一个产产品订单单

15、/合同时时，由总总经理下下达给项项目办公公室，项项目办公公室对产产品订单单/合同进进行分析析分类：a、当产产品订单单为老产产品时，可直接接下达给给生产部部，由生生产部按按原运作作程序作作业，按按质按量量按期交交货。bb、当产产品订单单为新产产品时，根据客客户的产产品和货货期的要要求，召召集各职职能经理理进行合合同评审审：1)确定定交付物物、工期期、费用用；2)拟定定项目经经理。在在产品研研制阶段段，由研研发部部部门经理理担任项项目经理理；在产产品生产产阶段，由生产产部部门门经理担担任项目目经理；3）由项目目经理根根据合同同要求，与项目目办公室室共同确确定跨部部门合作作的项目目成员，如上述述的项

16、目目化管理理组织结结构图所所示。cc、在产产品研制制阶段（项目立立项设计开开发样机制制作与测测试交付生生产），项目组组：由研研发部、工程部部、质量量部选派派专人组组成，其其成立原原因如下下：1)设计计人员不不熟悉生生产现场场和工艺艺路线，由工程程部人员员参与指指导协作作，a、便于于设计的的产品能能与实际际的生产产能力相相匹配，能形成成工业化化生产；b、在设设计过程程中，工工程部人人员可协协助样机机制作，完成产产品生产产流程和和作业标标准书。2)设计人人员不了了解相关关产品的的检验标标准，由由品质部部人员参参与过程程测试，a、结合合生产情情况，保保证测试试的全面面性；bb、将测测试中发发现的设设

17、计问题题尽快反反馈给设设计人员员作相应应的改进进；b、完成成生产过过程中的的相应检检验标准准和规范范。3)项目目经理亦亦可安排排一名设设计工程程师协助助跟进此此项目的的开发进进度，培培训其相相应的项项目管理理能力：与其它它成员的的沟通、协调能能力，项项目的进进度控制制，成本本、工期期的控制制等，作作为项目目经理的的储备人人选。dd、在产产品生产产阶段（试产生产周转-交付客客户），项目组组：由生生产部、工程部部、品质质部、PPMC部部组成，其成立立原因如如下：11)由由参与设设计的工工程、品品质人员员对生产产人员、QC人员员进行工工艺和操操作培训训。2）参与与试生产产的指导导、调试试、问题题反馈

18、，保证试试产的顺顺利进行行和一次次合格率率。3）由PMMC部的的仓管人人员，及及时与生生产联系系，保证证生产物物料的有有效供应应、产成成品的周周转及按按期交付付。如果果产品批批量小，尽可能能试产与与生产同同时进行行，缩短短生产过过程中的的停顿，保证交交货期；如果产产品批量量大，试试产合格格后，各各职能部部门各就就各位按按原运作作程序作作业即可可。（2）当企企业同时时接到多多个新产产品订单单/合同时时,a、在产品品研制阶阶段，项项目办公公室要组组建多个个项目组组，根据据合同要要求和客客户大小小，1)或指指派研发发经理为为项目经经理，逐逐个逐个个项目地地攻克和和交付，2)或指派派相应设设计工程程师担任任项目经经理，带带领各项项目成员员并行完完成项目目3)或指派派其它职职能经理理担任项项目经理理，通过过并行竞竞争考核核，挖掘掘更优秀秀或更具具潜力项项目经理理人b、产品生生产阶段段，同上上执行即即可5、项目目化管理理对企业业管理的的改善（1）解决决项目化化过程中中的“一个人人，两个个老板”的现象象，是将将“两个老老板”合二为为一，将将职能经经理与项项目经理理由同一一个人担担当，在在领导项项目时，对项目目的结果果负责，同时又又对职能能部门的的业务负负责。（2）这种种结构有有效地利利用了公公司的资资源，减减少了部部门间工工作的冲冲突，增增加了横横向沟通通，降低低