加强项目管理体系建设提高项目绩效

1、注重项目目管理体体系建设设，提高高项目绩绩效1 项目管管理在组组织中的的应用 项目存存在于每每个组织织大量的的运作活活动中，虽然项项目的性性质、规规模、投投资大小小以及使使用的技技术要求求千差万万别，从从工程浩浩大的三三峡水利利工程、到延续续几天的的小型工工程设备备安装项项目，从从管理的的角度分分析，项项目运作作本身又又都有其其共性，都经历历项目启启动、项项目计划划、项目目实施（包括项项目执行行、项目目监控）和项目目收尾过过程。所所涉及的的管理技技术都包包括项目目范围管管理、时时间管理理、费用用管理、质量管管理、风风险管理理、人力力资源管管理、采采购管理理、沟通通管理和和项目整整体管理理问题。

2、组织有有意或无无意都会会将管理理理论用用于所运运作的项项目中。这也就就是项目目管理在在组织中中的具体体应用。 1.11 项项目管理理的重要要性 每每个项目目在组织织活动中中的重要要性各不不相同，对组织织的影响响有大有有小，但但有一点点是相同同的，这这就是每每个组织织都希望望所实施施的项目目能够成成功。总总的来说说，影响响项目成成功的因因素归纳纳起来有有以下五五个方面面的因素素。 图1 影响项项目成功功的因素素 第一个个因素是是人员。人员是是项目执执行的主主体，项项目人员员的知识识与技能能对项目目的成功功起着至至关重要要的作用用； 第第二个因因素是项项目过程程，即项项目的过过程管理理，也就就是项

3、目目管理，它是项项目成功功的重要要保证； 第三三个因素素是项目目产品，即项目目本身的的难易程程度会直直接影响响项目的的成功，同时也也表明，有构成成项目产产品零、部件（广义的的零、部部件概念念）构成成方面的的储备有有利于项项目的成成功； 第四个个因素是是项目所所采用的的技术与与工具，技术与与工具直直接影响响着项目目的质量量、费用用与效率率，直接接影响项项目的成成败与绩绩效； 第五个个因素是是项目领领导，好好的项目目领导有有助于项项目团队队绩效的的提高、项目资资源的获获得与客客户的认认可，有有利于项项目的成成功； 对于一一个将通通过“过程”实现价价值的“服务型型组织”来说，项目管管理体系系的建设设

4、直接关关系着其其项目的的绩效与与成败。而对于于“产品型型组织”来说，产品开开发的效效率与成成败同样样影响组组织的产产品竞争争与市场场竞争。可以讲讲，项目目管理已已经成为为企业核核心竞争争力的重重要组成成部分。 1.22 项项目成功功的含义义 19997年年美国的的一项项项目状况况调查表表明，“每年有有 311% 以以上的项项目失败败或取消消，有 53% 的项项目超过过预计时时间的一一倍”。应该该说项目目的成功功率并不不高，国国内虽然然没有这这方面的的统计数数字，相相信不会会比这个个调查结结果好多多少。我我们在介介绍项目目管理体体系之前前简要介介绍一些些有关“项目成成功”的不同同说法。 “项项目

5、成功功”有不同同的说法法，归纳纳起来有有以下四四种具有有代表性性的说法法： （1）传统统定义：项目完完成时，满足预预先确定定的项目目范围、项目进进度时间间和项目目质量要要求，即即为项目目成功。 （2）动态态定义：主要的的项目利利益相关关人（包包括客户户、高层层管理者者、项目目小组、及项目目领导等等）在该该项目完完成许久久后，仍仍同意项项目是成成功的，即为项项目成功功。 （3）商业业定义：一个项项目的结结果符合合企业策策略，产产生足够够的现金金回流，为股东东创造的的价值足足以支持持此项目目费用及及运营开开资，并并产生利利润，即即为项目目成功。 （4）流行行定义：项目满满足预先先确定的的项目范范围

6、、项项目进度度时间和和项目质质量要求求，同时时项目产产品可用用、高效效，客户户满意，即为项项目成功功（见图图1）。 图2 项目成成功的要要素与条条件 在当今今这个全全球经济济一体化化进程逐逐步深化化，市场场竞争进进一步加加剧的情情况下，将客户户利益放放在第一一位，接接受第四四种项目目成功定定义对企企业策略略、组织织与流程程制定，以及企企业文化化的建设设应该是是有益的的，也有有利于企企业的长长远发展展。 1.33 组组织项目目管理中中常见的的问题 我国正正规的项项目管理理研究起起步比较较晚，项项目管理理知识的的普及程程度也比比较低，这样也也就导致致现在大大多数组组织中的的项目管管理或多多或少存存

7、在着这这样或那那样的问问题，应应该讲也也是正常常现象。主要表表现为： 项目目管理缺缺乏系统统性：项项目运作作主要体体现为过过程行为为，项目目的任务务细分与与计划性性不够，造成项项目进度度延迟、资源浪浪费、质质量低下下或项目目失败。 项目管管理控制制体系不不健全：大部分分组织缺缺乏完整整的项目目管理体体系，相相关的责责权不够够分明，项目管管理的漏漏洞较多多，缺乏乏协调性性。 不不重视项项目领导导技巧：项目经经理的领领导技能能较弱，项目团团队建设设出现问问题的例例子也时时常出现现，如项项目中途途合作各各方散伙伙、项目目经理不不能得到到组织高高层领导导及客户户的有效效支持等等，常常常导致项项目中途途

8、下马，项目成成员效率率低下等等。 项项目风险险防范意意识缺乏乏：很多多组织的的项目管管理没有有风险防防范计划划。项目目的可行行性分析析留于形形式；项项目计划划时不注注重项目目中的自自然、经经济、技技术、管管理与运运作中的的风险分分析；项项目实施施中不重重视风险险的监控控；因项项目风险险管理不不当招致致的项目目失败不不在少数数。 不注重重项目经经验总结结：大多多数组织织没有项项目收尾尾的项目目总结过过程。导导致项目目管理原原地踏步步，项目目绩效较较低。每每个项目目的运作作过程中中都会有有所收获获，同时时也一定定会有应应吸取的的教训，这些经经验的总总结与共共享是组组织项目目管理水水平提供供的原动动

9、力 2 项项目管理理与组织织类型 2.11 项项目管理理内涵 理论上上讲，项项目管理理包含九九大知识识领域、五个过过程。这这九大知知识领域域分别是是项目范范围管理理、时间间管理、费用管管理、质质量管理理、风险险管理、人员管管理、采采购管理理、沟通通管理和和项目整整体管理理问题。五大项项目过程程是项目目启动过过程、项项目计划划过程、项目执执行过程程、项目目监控过过程和项项目收尾尾过程。项目管管理的本本质就像像其字面面上所体体现的一一样，就就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合合的产物物，如图图2所示。由于不不同类型型项目过过程的差差异性很很大，通通用的适适合于所所有项目目的过程程与相关关的

10、管理理技术也也只能抽抽象的，在组织织实际的的项目管管理体系系建设中中必须将将这些管管理技术术与项目目过程紧紧密结合合，这样样的项目目管理才才具有指指导意义义。 图3 项目管管理中的的项目过过程与管管理过程程 因此，组织实实际的项项目运作作过程中中，学会会项目管管理技术术本身不不是一件件困难的的事情，困难的的是如何何将这些些项目管管理技术术运用于于组织的的项目过过程中。同时，不同行行业驱动动组织发发展的组组织结构构的差异异导致将将项目管管理控制制与组织织机构相相结合，建立一一个合理理项目管管理驱动动体系变变得更为为困难。 从项项目的角角度看项项目管理理和从组组织的高高度看项项目管理理的结果果是不

11、同同的。从从项目的的角度看看是如何何管理好好项目，即要做做好项目目管理。从组织织的角度度看是如如何管理理好一批批项目，则是应应该如何何建立一一个项目目管理体体系。组组织不仅仅仅要重重视项目目管理技技术，更更应该注注重组织织项目管管理体系系的建设设。 项项目管理理体系的的建立涉涉及项目目管理流流程与规规范、也也涉及组组织机构构设置、角色与与职责。项目管管理体系系就是项项目过程程、管理理过程与与组织结结构相结结合的产产物。 图4 项项目运做做与管理理模式宏观上讲讲，项目目管理可可以划分分为项目目资源支支持保证证部分、项目核核心过程程部分、项目质质量控制制部分（包括质质量管理理和文档档管理）和项目目

12、管理活活动（项项目评估估、实施施策略、过程监监控等），各部部分关系系见图33。项目目管理体体系的建建设就是是要解决决项目管管理流程程与组织织机构控控制之间间的关系系。 2.22 组组织价值值 每个个组织都都有其自自身存在在的价值值，从大大的方面面讲，任任何组织织存在的的价值在在于要向向它的客客户提供供价值，这种价价值的体体现表现现为二种种形式：一种是是产品，另一种种是服务务（现在在的概念念服务也也是产品品）。产产品与服服务的差差别主要要在于： “产产品”在提供供给客户户时其规规格性能能、质量量与价格格（成本本）已经经确定，客户的的满意体体现在是是对看得得见、摸摸得着的的已有产产品。产产品的生生

13、产控制制过程是是在工厂厂中完成成，产品品生产管管理是一一种运营营管理，不是项项目管理理。但这这类组织织中的产产品立项项开发确确是个典典型的项项目管理理应用。 “服服务”与产品品的差异异在于在在客户签签订购买买协议时时，拿到到的只是是一纸协协议，服服务内容容的交付付需要一一个交付付过程，而这个个交付过过程一般般具有项项目管理理的特征征，过程程中会涉涉及服务务内容、进度与与质量的的问题。很多“服务合合同”具有项项目的特特征，因因此很多多组织的的“服务”合同按按项目模模式进行行管理，如建筑筑工程、IT行业业的系统统集成项项目、定定制应用用系统开开发，需需要进行行项目管管理。 项目管管理在不不同组织织

14、中所处处的地位位也相差差甚远，不同行行业有不不同的项项目管理理模式。总的来来说，“产品型型组织”一般将将工作重重心放在在生产管管理中，但同时时也应兼兼顾类似似产品开开发这样样的项目目管理。“服务型型组织”应根据据项目规规模、费费用与质质量要求求，应特特别注重重服务过过程的项项目管理理。 2.33 项项目管理理的驱动动模式 “产品品型组织织”与“服务型型组织”有着不不同的项项目管理理驱动模模式。 “产品品型组织织”的价值值在于向向其客户户提供产产品，项项目管理理更多的的存在于于为增强强自身竞竞争实力力所进行行的产品品开发项项目和其其它建设设项目中中，项目目的原始始驱动来来自于组组织内部部的需求求

15、。项目目范围、质量与与费用的的控制主主要由组组织内部部控制。典型项项目的过过程模型型如下图图。 图5 产产品型组组织典型型的项目目模式 项目阶阶段2可以根根据项目目规模和和项目风风险等因因素拆分分为多个个阶段。不同类类型项目目可以有有不同的的阶段划划分。 “服务务型组织织”的价值值是通过过向客户户提供服服务来实实现的，对服务务过程的的管理是是典型的的项目管管理，项项目管理理是“服务型型组织”保证服服务质量量的重要要保证。因此，“服务型型组织”应特别别注重项项目管理理体系的的建设。服务项项目来自自于市场场，组织织通过市市场行为为获得订订单，客客户订单单是驱动动项目管管理的动动力。在在很大程程度上

16、讲讲，项目目范围、质量与与费用更更多的受受制于客客户的需需求，项项目经理理与组织织的灵活活性相对对较小。这类项项目的过过程模型型基本可可以表示示为如下下图所示示。 图6 服务型型组织典典型的项项目模式式 “服务务型组织织”内部也也会存在在为增加加自身竞竞争实力力而实施施的内部部项目，这种内内部项目目与“产品型型组织”的驱动动模式相相同。 由于“产品型型组织”和“服务型型组织”项目驱驱动来源源的差异异，其项项目管理理机构的的设置与与责权会会有一定定的差异异，组织织在进行行项目管管理体系系建设时时应有所所重视。但项目目管理的的本质是是一致的的2.4 项目目管理是是组织行行为 很很多人有有一种较较为

17、片面面的看法法，认为为项目的的成功与与失败是是项目经经理的事事，其实实不然，虽然项项目经理理对项目目的成功功与失败败是负有有很大的的责任，但不是是全部。项目管管理首先先是一种种组织行行为而非非个人行行为，项项目过程程活动充充其量也也只是一一种团队队行为。图6为不同同组织中中项目经经理的权权利情况况（摘自自PMBBOK220000）。可可以看出出，不同同组织中中项目经经理的地地位千差差万别，他所拥拥有的权权利也有有很大的的差别，一般来来讲，项项目经理理更多只只是计划划与执行行，项目目范围、进度、质量与与变更的的决策权权更多的的掌握在在上层（有关组组织类型型方面的的资料可可参见相相关项目目管理书书

18、籍或管管理书籍籍）。 组织结构构项目特点点职能型组组织矩阵型组组织项目型组组织弱中等强项目经理理授权少或没有有有限低到中中到高高或全部部人员时间间分配到到项目中的的百分比比实际没有有0255%15660%50995%851100%项目经理理角色部分时间间部分时间间全职全职全职项目经理理称谓项目协调调人/项目领领导项目协调调人/项目领领导项目经理理/项目官官员项目经理理/项目管管理官员员项目经理理/项目管管理官员员项目管理理人员部分时间间部分时间间部分时间间全职全职图7 组组织系统统对项目目的影响响 3 建建立项目目管理的的多级控控制体系系 项目目管理是是项目过过程和管管理过程程相结合合的产物物

19、，具体体组织的的项目管管理要结结合其所所从事项项目的过过程特点点及组织织管理结结构来进进行。项项目过程程实际上上就是具具体项目目细分任任务沿时时间坐标标轴上的的分布。例如，对于一一个软件件产品开开发项目目可以表表述为以以下的一一个过程程（见图图7）。： 图8 软件产产品开发发项目过过程模型型 而在项项目推进进过程中中，出于于对项目目范围、质量、时间进进度与费费用控制制的考虑虑，需要要对项目目有所控控制。为为便于项项目的执执行与控控制，根根据项目目推进的的时间顺顺序，项项目管理理将项目目抽象为为五个管管理过程程，即项项目启动动过程、计划过过程、执执行过程程、控制制过程与与收尾过过程，针针对项目目

20、的五个个过程，定义项项目各过过程应完完成的主主要工作作。项目目管理就就是将这这些管理理技术运运用于具具体的项项目过程程中。在在任何组组织中，项目经经理、项项目管理理层、与与项目客客户处于于各自利利益考虑虑，都会会对项目目范围、进展、质量与与费用进进行监控控。而这这些角色色的责权权利便构构成了组组织的项项目管理理控制体体系。 3.11 建建立多级级项目管管理控制制体系 3.11.1 项目目管理的的责权体体系 项项目管理理的核心心问题就就是对项项目范围围、进度度与费用用的折衷衷控制，而项目目多级控控制管理理体系的的核心也也就是项项目范围围、进度度与费用用控制权权限在不不同角色色之间的的分配，图9和

21、图100是项目目控制体体系的一一个例子子。： 图9的项项目多级级监控体体系结构构只是一一个示意意表示，不同组组织中项项目管理理层（PPMO）可以表表现为多多种不同同的形态态，它可可以是一一个实际际的物理理机构，也可以以是一个个虚拟的的机构，根据需需要随时时组成。同时，项目管管理层（PMOO）可以以为多个个不同的的控制，细分控控制职责责。图88中的项项目客户户可以是是“服务型型组织”的外部部客户，也可以以是“产品型型组织”的内部部客户（内部客客户不一一定处于于项目控控制的顶顶层）。 ： 图10中中所示的的项目管管理体系系各层的的权责可可以根据据具体组组织的需需要确定定，此处处只是示示意。 其次，

22、在项目目管理控控制体系系中，应应明确各各层控制制角色在在项目不不同阶段段的主要要职责及及控制方方式，即即通过怎怎样的途途径参与与项目的的控制 3.1.2 注重项项目过程程控制 项目过过程控制制是项目目控制的的统称，基本包包括以下下内容： 项目目阶段控控制：是是指项目目启动、项目计计划、项项目实施施（包括括项目执执行与项项目监控控）及项项目总结结四大阶阶段的阶阶段审批批。只有有通过项项目的阶阶段审批批，项目目才能进进入下一一个阶段段。阶段段审批的的级别在在不同组组织中，可以表表现在不不同的决决策层面面上，在在图8的多层层控制体体系中，可能表表现为22种审批批，组织织内部审审批在项项目管理理层PM

23、MO，组组织外部部审批在在客户端端，是否否需要组组织外部部审批，取决于于客户在在项目合合同中的的要求。 项目目里程碑碑审批：是指根根据组织织项目管管理流程程要求，对设置置在项目目各阶段段上的项项目控制制点的一一种审批批。制定定项目计计划时，根据项项目过程程模型、项目规规模及风风险情况况，将项项目按时时间顺序序划分为为几个能能够标志志项目进进程的标标志，即即为项目目的里程程碑。项项目里程程碑审批批根据项项目性质质与规模模的差异异可能有有较大的的差异，根据项项目控制制点的重重要程度度可以有有多个审审批层次次。常见见的里程程碑审批批存在于于项目实实施阶段段，实际际上，项项目计划划阶段也也可能会会有低

24、层层次的审审批。 项目变变更管理理：项目目执行过过程中，出现与与项目计计划不符符的项目目范围、进度、与费用用的变化化是正常常现象，以上三三项项目目要素中中任何一一个要素素的变化化都会导导致项目目计划的的变更，组织的的项目管管理流程程应该定定义如何何处理这这些变更更，清楚楚定义项项目变更更申请、审批控控制流程程，以及及项目管管理控制制人员的的控制权权限，并并确定项项目计划划变更信信息发布布方案。 项目目绩效评评估：项项目绩效效是将项项目实际际费用花花费与项项目推进进计划相相对比，用于分分析项目目的健康康状况，并可分分析项目目未来走走势。项项目绩效效的分析析可以通通过项目目定期报报告、项项目阶段段

25、审批、里程碑碑控制与与项目随随机检查查中获得得这些数数据。 项目风风险控制制：风险险控制是是项目实实施过程程中一项项重要的的控制工工作，也也是目前前被很多多人所忽忽略的一一项工作作。项目目风险控控制不但但要求项项目计划划阶段进进行风险险分析，更要求求在项目目实施过过程中不不断根据据项目风风险的动动因，及及时修正正风险控控制列表表，一旦旦发现风风险，及及时采取取防范措措施。如如果发生生重大风风险，及及时调整整项目发发展策略略，也可可终止项项目，尽尽可能减减少项目目损失。 总之之，项目目过程控控制涉及及项目管管理的方方方面面面，项目目过程控控制是项项目取得得成功，避免失失败的重重要保证证。为便便于

26、项目目过程控控制，提提高项目目管理效效率，组组织需要要明确各各项目控控制角色色的责权权。并尽尽可能简简化控制制关系，做到对对项目绩绩效、范范围、进进度与费费用的合合理控制制。提高高项目成成功率，降低可可能的项项目风险险。 3.22 建建立项目目管理流流程与规规范 项项目管理理流程与与规范是是组织内内部项目目管理运运作的指指导性文文件。它它不但定定义项目目应完成成的主要要工作以以及它们们之间的的关联关关系，同同时定义义完成各各项工作作应遵循循的项目目规范。而项目目过程模模型是制制定组织织项目管管理流程程与规范范的基础础。 （1）项目目过程模模型： 项目过过程模型型：项目目过程模模型是具具体应用用

27、领域项项目内在在运作规规律的一一种体现现，它是是制定项项目流程程与规范范的基础础，也是是制定组组织项目目监控体体系的依依据，它它是能否否真正提提高组织织项目管管理绩效效的重要要基础。项目过过程模型型与项目目管理技技术的有有效结合合是项目目管理的的价值所所在。不不同领域域的项目目的过程程模型都都有各自自的特点点，以下下是软件件产品生生命周期期模型ISOO 1555044过程模模型。 ： 图11 软件产产品生命命周期模模型IISO 155504 项目过过程模型型的建立立：根据据项目领领域过程程模型的的积累情情况，项项目过程程模型建建立基本本可以分分为二种种情况，一种是是有参考考模型，另一种种是没有

28、有参考模模型。组组织可根根据自身身领域项项目特点点，创建建组织自自己的项项目管理理过程模模型。 有有过程参参考模型型： 采用业业界成熟熟的项目目过程模模型 根根据项目目特点进进行过程程模型裁裁剪，形形成适合合于组织织自身的的项目过过程模型型。 根根据裁剪剪的过程程模型，设计项项目管理理流程与与规范。 对项项目过程程模型进进行改进进与提高高。 没没有过程程参考模模型的全全新项目目： 横切法法：根据据项目活活动推进进的时间间性对项项目进行行阶段划划分，并并达成一一致，确确定项目目的主要要里程碑碑，在此此基础上上进行项项目的细细分，形形成过程程里程碑碑。形成成项目的的过程模模型，并并逐步改改进。 纵

29、切法法：根据据项目产产品应用用特点，将项目目涉及应应用技术术与组织织分工进进行纵切切，分成成几个相相对独立立的项目目部分。然后对对相对独独立的项项目部分分采用“横切法法”分割，再根据据各相对对独立部部分的关关联关系系，确定定主要里里程碑、细分过过程里程程碑及项项目推进进计划。 大型型项目一一般采用用“纵切法法”和“横切法法”建立项项目过程程模型 2）项目目管理的的流程 项目管管理流程程是在项项目过程程模型的的基础上上，结合合组织内内部的机机构设置置与职责责分工，将项目目管理工工作落实实到具体体角色上上，图111为一一项目管管理流程程样例。 ： 图12 项目目管理流流程与职职责分工工 项目管管理

30、流程程是定义义项目进进程与任任务分工工，是组组织内部部项目运运作的指指导性文文件。项项目管理理流程一一般包括括以下内内容： 确定项项目各阶阶段的依依托关系系； 定定义项目目阶段交交付物； 明确确项目控控制的里里程碑； 明确确项目阶阶段的任任务分工工（项目目组内外外分工）； 明明确各阶阶段应完完成的主主要工作作及参考考标准； 项目目管理控控制机制制 （3）项目目管理规规范 项项目管理理规范是是在项目目管理流流程的基基础上，具体确确定项目目细分工工作应完完成的具具体内容容以及应应达到的的标准。它是组组织内部部项目管管理知识识与经验验积累的的表现，也是项项目管理理成熟度度的重要要指标。组织内内部的项

31、项目管理理规范很很难一步步到位，项目管管理流程程与规范范有一个个逐步完完善与成成熟的过过程。从从某种程程度上讲讲，项目目管理规规范工作作反映了了组织项项目管理理知识与与技能水水平。 与项目目管理规规范配套套的是一一系列相相应的项项目管理理样例文文件，这这些样例例文件可可为项目目管理规规范的使使用提供供极有价价值的参参考。 3.33 注注重经验验积累与与过程改改进 项项目管理理与生产产型的运运作管理理最大的的差异在在于提供供产品的的独特性性。由于于每个项项目都有有其独特特的一面面，这也也就决定定了不可可能有一一种项目目管理模模式适合合于所有有项目。组织必必须根据据自身业业务领域域项目的的运作特特

32、点，建建立项目目管理流流程及规规范，并并在此基基础上，积极总总结实际际项目运运行过程程中的经经验与教教训，逐逐步改进进项目过过程模型型、流程程与规范范。 ： 图13 项项目管理理发展模模型 项项目结束束总结，可为今今后项目目改进提提供帮助助，主要要包括以以下内容容： 项目过过程模型型、流程程与规范范 项目目WBSS模板 项项目估算算 角色色与分工工 项目目控制与与评估 哪些工工作做得得好。 哪些工工作做得得不好。 下次次我们该该如何做做。 通通过项目目总结组组织可以以达到以以下目的的： 项目管管理过程程改进； 人员员培养的的有利手手段 技技术积累累； 产产品改进进； 改改进项目目领导； 注重重

33、经验积积累，是是项目管管理绩效效提高的的重要手手段 3.44 注注重项目目领导的的作用 人是项项目执行行的主体体，人员员对项目目的成功功与否起起着重要要的作用用。项目目行为是是团队行行为，而而不是个个人行为为，除了了人员知知识与技技能这些些硬性条条件外，项目中中人们行行为方式式的协调调与否直直接影响响着项目目的绩效效，直接接关系着着项目的的成败。 与项项目领导导相关的的因素包包括项目目的团队队建设、沟通技技巧、人人员激励励与领导导能力，重视项项目领导导的作用用是确保保项目成成功不可可或缺的的条件。 客户户导向的的团队协协作文化化：组织织无论性性质如何何与规模模大小，总会有有一个价价值取向向，这

34、个个价值取取向直接接或间接接影响着着项目团团队成员员的行为为方式。项目是是一种团团队行为为，项目目的成功功是团队队协同努努力的结结果，所所以应特特别注重重项目成成员间的的协作意意识培养养。同时时，为适适应组织织竞争的的需要，组织也也应树立立一种客客户至上上的企业业文化，确保客客户的满满意。建建立一个个客户导导向的团团队协作作文化是是项目领领导得以以充分发发挥的基基础。 注重运运用项目目领导技技巧：项项目团队队不同时时期具有有不同的的特点，充分了了解项目目团队建建设规律律，就可可以有的的放矢的的采取措措施，充充分调动动每一个个团队成成员的积积极性，提高项项目绩效效。而掌掌握必要要的沟通通技巧，有利于于建立一一个良好好的团队队协作氛氛围。同同时，更更有利于于项目团团队与项项目管理理层和客客户沟通通的顺畅畅，便于于争取资资源、消消除误解解，确保保客户满满意度的的提高。人员激激励更是是项目成成功的重重要保证证，每个个人都有有其不同同的个人人需求，如何在在满足项项目目标标的同时时，更好好地满足足项目团团队成员员的个人人目标同同样是重重要，掌掌握人员员激励规规律，便便于组织织采取最最