中国商业地产六大模式分析报告

1、模式决定以后中国商业地产六大模式报告 万达：老大之大宁氏“大悦”华润始燎原鲁商的“地产商业”SOHO中国的“歧途”学习凯德好榜样综合体冲动HOPSCA：中国式综合体一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。它大概是哈利。波特故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地点政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费劲的增长。假如常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时刻的淘汰与整

2、合。以后，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发觉当初的冒失。当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往差不多离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路或者讲“模式”。万达的“现金流滚资产”，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化”、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚决的散售所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永久成功。可贵的是，他们一直试图在中国的商业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。以后，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。

3、万达：老大之大老大的经验有些能够借鉴，有些则只有观赏价值。然而，从老大身上，人们总能获得启发再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有如此一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的差不多上一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了许多遍，成了公开的秘密。因为，万达差不多是商业地产的老大，因此也是商业综合体开发的老大。假如IPO成功，也专门可能是中国地产的老大。7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上半年打算的153%，同比增长69.7%，可能万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二

4、家销售额过千亿的房地产企业。2009年，8座万达广场。2010年，15座。2011年，打算开业16家。2012年，打算开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场立即在大连高新区开工。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度， 王健林的个人身家也差不多被各个财宝榜列到榜首。然而，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守可能，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可幸免地成为众人艳羡嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产

5、学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。事实上，谈到学习，万达确实是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，可能过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，差不多经历了12年的风雨打磨。王健林讲，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，确实是商业模式的不断探究与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有讲错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索

6、与革新。老大的经验有些能够借鉴，有些则只有观赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才能够干，有些事只有成为了老大才能够干。然而，从老大身上，人们总能获得一点启发。如此再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。舍得：养商重于收租英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛预备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发觉商机，与沃尔玛困难地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。2001年，万达第一个商业地产项目长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2

7、002年，万达试水“沃尔玛入驻底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜亮表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，只是，不厚道地翻出这场恋爱最初的

8、委屈求全，那才更像万达故事的关键。沃尔玛最初和万达签订合同，合同差不多上美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。如此的合同租金因此低至悲伤，因此，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传专门广的讲法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。只是，一位业界人士笑着对记者讲：“如何我听讲的版本最低是20元呢？”在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，依照最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米。万达可能的租金收入是70个亿。假如拿计算器算一下，租金仍然是1.5元

9、。如此计算因此不准确，万达在一些二三线都市的租金也不算低，然而显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。第三代万达广场中，主力店及次主力店店铺10-12家，占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，能够专门好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“能够同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。商业项目的“租金”事实上能够分为两部分，一部分是现实租金，一部分是商家的品牌价值，“任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近的。”易铺中国首席执行官陈建明如此评价。坚持多元业态，也必定导致租金低。零售业的租金特不高，然而，

10、万达的规则是：零售业态不超过50%.电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等这些业态差不多上低租金。这被视为万达广场竞争力的一个重要方面：万达广场绝大多数差不多上属于区域购物中心，“从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。”餐饮业是明显的低租金业态。然而，王健林讲，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。因此坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%，以带动广场人气。据讲，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金低的另一个缘故是它钟爱紧俏品牌，比如Zara、H&M等。“这些流行的快速时尚消费品牌，特点

11、是快速放货，价格不是专门高，款式专门多，年轻人就喜爱如此的。现在受网购阻碍，零售这块确实是这些品牌来吸引，因此它把这些招过去，确信租金会比较低”。华高莱斯高级项目经理黄辉讲。餐饮租金往往只有两块多钞票，让它们在广场占30%，专门多老总有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管，这更让老总们肉疼。“现在商业地产一个常见的问题是，作为老总对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。然而，王健林做了这么多，他对这方面专门明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏讲。“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钞票头两年都要推广，差不多上为了先保证商业能存活。”张家鹏讲。没有低

12、租金，招商可不能这么顺利，没有多业态，可不能有熙攘的人流，王健林在这一点上“是明白的”。租售：地产和商业的两把算盘谁都明白，商业地产是靠钞票养出来的，在中国，商业地产项目专门难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产进展无可奈何的主流。万达也同样经历了那个时期。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，如此的楼价毫无疑问是天文数字。然而，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够立即获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，

13、阻止客人进入其他楼层。这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售，结果是红火开场，一地鸡毛。第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不行。任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了那个结论。这是王健林用5年时刻、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售

14、会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。然而，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特不是多年往常。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。事实上，在开发所谓第二代产品之时，万达差不多意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。2004年和2005年成为万达商业广场的一个分水岭，2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场差不多实现从第二代产品到第三代产品的过渡。相比前两代产品，第三代万达都市广场在面积上增长最为显著。万达的第一代“单店”建筑面积在5万平

15、米左右；第二代“组合店”上升到15万20万平米；而第三代万达都市综合体的总建面达到40万80万平米，可销售面积部分显著提升。公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次。然而万达除核心商业只租不售外，只要不对核心商业产生冲击，这些物业都能够销售。据万达内部人士称，仅仅从建安成本上看，从第一代产品到第二代产品，就增加了50，而从第二代到第三代产品，更是增加了100。然而在销售物业的给力支持下，万达资金充沛，足以支撑其扩张。有心人会注意到，万达今年上半年比肩万科的恰恰是“销售收入”。且不论商业可售部分的销售，万达的业态配比中，商业的比例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各个万达广

16、场的比重并不相同，一线都市偏高，越往下，比例越低。例如，上海周浦万达广场，比例在60以上，西安碑林区万达广场为37%，而太原、重庆、成都等地的项目只有20左右。一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，难道盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，依旧做商业时顺便做了住宅？不管答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“都市运营商”。第一、二代产品选址都要求是都市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是都市副中心和新区。以“都市副中心+都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会

17、比在都市中心区域高出几倍甚至更多。从都市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。2007年往常宁波只有一个商圈，离开了天一商圈，商家专门难经营。据万达人士回忆，当年，万达广场地块位于鄞州区，周边相当荒凉，没有任何商业配套，也没人敢接手。为了盘活整个区域经济，政府找到了万达集团，在地价方面提供了大量优惠，以至于“如何做项目都不亏钞票”。宁波项目就如此起来了，尽管开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮打响。宁波万达广场为万达闯出了一条新路，让万达发觉：不在都市、商圈的中心，也能够做商业，能够拿回现金流，只是需要大量的人口导入。此后，这几乎成了万达

18、扩张的唯一模式：“它现在专门多广场都无须培养期，一开就火了。这些业态租金都低，然而它能够同意啊。万达成的势，以后就会反映在地价的谈判能力上，干嘛非得一把一算呢。势越高，以后谈判的主动权越大，地价越低，扩张得越快。”更重要的是，万达开始与地点政府建立了谈判模式，充分利用地点政府急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地点政府的交口赞扬，万达的路，越走越宽了。快跑：速度决定以后万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。关于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。然而，租售并

19、举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线都市也可能做得专门好，但扩展速度确信不如万达快。”张家鹏讲。从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目结舌的速度，在万达差不多成为严格的规则。假如实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按期交付，结果总经理被开除了。快有什么好处？快，加快现金流周转，能够更快获得租金收入，更短时刻抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场确实是一项政绩工程。所有的政府部门都希望这项工程能在本届任期内完成，自己栽树

20、自己乘凉。也确实是讲，“快”不仅是经济的需要，也是政治需求。万达什么缘故能够快？从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就差不多做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个都市综合体包括“四菜一汤”即四栋商业体加贯穿其中的商业街；四栋商业体分不是百货、超市、娱乐和电器万达的商业定位中牺牲了高端和低端的消费人群，以求对各个都市的可适应性。在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时刻，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的都市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相

21、扣，责任细化到每一个人。万达所有的职员都明白，“晚上陪客户喝酒到三点”绝对不能成为第二天迟到的理由。但这依旧不够。万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌专门难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。不管是阴差阳错，依旧有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就赶忙将它装满，同时热喧闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。然而，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟

22、等不到控股的机会，院线又一直处于严峻的亏损状态，索性选择撤离。万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线差不多成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，差不多成为上市的重要选择。假如讲万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是有意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，打算到2015年开业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集团。那个万千百货一度不被人看好。万达自主投

23、资万千百货店动身点在于，万达每年开工、竣工七八个万达广场，但百货方面专门少有哪家品牌公司能够以如此的速度开出分店。“万达广场开业，它把万千百货装到里面去，把万达影院装到里面去，再加上一些战略伙伴，那个广场就装得七七八八了。因此它开业总能是满的。”张家鹏讲。急速扩张其建筑综合体打算的万达集团，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发觉扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是如此，万达影院也是如此。因为没有能适合万达的规划院，万达自己甚至建立了自己的规划院。万达的成功，也许并没有做到什么都好，然而做到了足够快。万达通过几年的快速奔驰，现在差不多积存了100座商业综合体中的商业资

24、产，成为中国最大的地主，也是最大的商业不动产运营商。差不多没有必要复述万达在商业综合体上不断拿地开发、再拿地再开发。关于形成了模式的万达来讲，那只是“复制”。在做大到做强之间，大往往并不令人更尊重。只是，在市场有空间，能力能支持的时候，做大和做强两者选一，往往需要先选择做大。在一骑绝尘之后，万达差不多开始在旅游地产上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑地快速机动。长白山国际旅游度假区、武汉中央文化旅游区、福州琅岐岛国际旅游度假区项目、武夷山国际旅游度假区项目，以及西双版纳国际旅游度假区项目莫不是投资几百亿，面积几千亩的大盘。这让万达能够突然宣布它差不多在旅游地产上占据50份

25、额。从中依稀能够看到万达做商业综合体时，一脉相承的风格。平衡：狂奔者必备功夫王健林讲，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，能够做大市场份额，能够积存经验，能够赢得以后的市场空间和话语权。”然而，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达如此的巨人也有可能一夜垮掉，因此万达在狂奔之余，一直在小心查找着自身的平衡。一个简单的租售并举不能讲明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占据70%以上的面积；而且，

26、约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在 99%以上。众所周知的万达地产“现金流滚资产”模式中，销售回款占据了特不重要的作用。在一个包括商业、写字楼、住宅公寓等业态的“都市综合体”中，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼、公寓、酒店等，按照不同项目的资金情况决定出售的比例。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团进展战略的持续性和长远性”。万达广场一旦开业，不但能够把手中的物业抵押出去变成钞票，也能够把手中的租户变成钞票。它是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业

27、，模式差不多上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的 70%.总租金的 70%.而且，“关于十年期抵押，五年后还能够重估重抵，由于五年后租金提升，因此又能够获得一笔更高的抵押贷款。”王健林讲。加上开业后必定会有的租金，万达广场一旦开业，就能够给项目带来三笔钞票，这让项目的快速开业变得特不重要，因此万达有18月雷打不动要开业的讲法，完不成任务地点经理要卷铺盖走人。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。农行总行给央行写了一个报告，把万达和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业上报，得到了央行的

28、批文，同意这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款能够直接审批，叫做绿色通道。由于和国有银行的深度合作，万达在开发项目的时候，银行资金会包括土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等，显得比其他的房企花样更多一些。王健林讲，万达去年销售面积和销售额大约是万科的65%，然而账面现金与万科相近，资金周转率则是万科的2倍多，并称由于今年的调控要紧针对住宅，而住宅销售在万达的比重不到30%，因此万达前五个月销售额较去年同期提高了三成，全年销售将在千亿之上。因此，随着万达的扩张的速度越来越快，对资金的需求也越来越多。有迹象表明，万达今年开始大规模染指房地产信托融资

29、。公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。目前，和2005年前一度风传万达资金紧张有可能倒掉相比，万达的资金状况差不多完全不可同日而语。王健林不久前表示，为了让企业可持续进展，万达不管何时都有300亿元的现金在账面。如此的钞票包堪比一贯稳健的万科。要治理如此庞大的一支队伍，治理上亦不能只持一端。王健林选择的是“中央集权制”。“万达差不多确实是军事化治理。”这是万达从高管到基层职员的共识。这既带有早期万达商业偶像沃尔玛的痕迹，也有万达自己的中国特色，比如，男职工必须西装领带，女职工上班饰品不能超过三件，每个耳环算一件。然而，业界在看到万达集权主义的特色同时，往往忽略

30、了万达把各个项目独立切分，以项目为单位操纵总体平衡的方式。那个简单的算式是，假如70个项目的资金都平衡了，万达集团的整个资金状况也就平衡了。在每个万达广场项目实施前，签订目标责任制，分成专门多子项。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个治理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。在实际运作中，资金实行的是单个项目平衡的方式。“万达的资金平衡讲简单也专门简单，他们的策略是，拿一块地，集团初始资金投入之后，原则上不再投钞票了。你要快速实现销售，保证建设，能拿回来利润最好，拿不回来，原则上公司也不再给你拿钞票了，要么赚钞票，即使不赚钞票，最后也要赚一个商场。”张家鹏讲。

31、假如平衡实现不了，比如地价有问题，就要找政府谈地价。万达在不同都市的地价它心理都有预期。假如按照市场地价，即使通过住宅销售，也未必能够补回商业上的投资，这就要通过谈土地的价格，最后达成平衡。“那个也有道理。一些物业能够给都市带来长远好处。政府就应该给一些好处。”张家鹏讲，“比如在唐山，就给了它专门优厚的条件，以保证它的平衡。”此外，万达号称关于资金实行项目的封闭治理，分公司之间资金不同意调动，必须统一走总部才能在不同项目间周转，这无疑也是为了防止单个项目平衡被打破，出现混乱。尽管万达大事儿差不多不容各地诸侯置喙，但就招商来讲，各个地区事实上有专门多灵活性。“谁抢了算谁的，总部也不管。”张家鹏讲

32、，“那个品牌在这儿卖的好，在那儿卖得不行，总部假如干涉太多，就把各个地点的万达广场就弄乱了。”这是万达集权与分权中的平衡。以后：万达之路快速进展，直至成为老大，万达那个过程中一直在为自己积存势能。有了“势”，才能让对方甘心按自己的规则玩游戏，模式化得以顺利推行。获得了老大的“势能”后，万达在专门多地点甚至不再需要是最好。人才是商业地产的瓶颈，也曾是万达忧心的问题，据讲，王健林在某一日突然发觉，招不到人，原来是因为最优秀的商业地产人才都差不多在万达了，如此才开始了宏大的内部培训打算。随着商业地产热潮，万达的人也在流失，也在招人。在各个猎头公司那儿，万达差不多上大客户。这些这关于万达来讲因此“差不

33、多上小钞票”。作为老大，万达仍有足够的魅力吸引新人加入。只是从另一方面看，万达甚至不需要太多最顶尖的人才。“就像和政府打交道，假如你是最大的，去跟地点政府谈，即使派个毛头小伙子去也会有成果，因为他们明白你是最大的开发商，认可你那个品牌，认可你那个企业。”张家鹏讲。“有了势，未必下面人都要特不强。关于一些新的开发商来讲，没有势，就得靠自己的人比不人强。”这种战略上的优势，甚至能够收到点石成金之效。作为填补万达广场空间的角色的万千百货一度被人瞧不起，结构不合理，品牌低端种种问题都曾让人诟病。然而，待到全面铺开，人们会陡然发觉，它几乎会成为中国最大的品牌通道，遍布南北，而且往往都在都市的紧要位置。“

34、在如此的战略模型下它是为了解决招商问题，但稳定下来之后就了不得了。只要那个壳子在，最后贴金都能够，如何会做不起来？”张家鹏讲，“假如一百个都市都有万千百货，外资品牌想进来，它会有多大的议价能力？”因此，“万达模式”绝非完美。万达的成功更多是整体开发和成长战略的成功，要将万达广场与大悦城、万象城等知名综合体相比，不管从操作的精细程度依旧租金回报率，万达广场未必占优。比如，“万达过分注重租金有效的收取，这无疑阻碍了商业的淘汰升级。”在行置业总经理姜新国讲，“王健林讲能够达到100%的出租率，这是不正常的，什么缘故呢？有些不合适的要淘汰，因此里面确信有空置的。其次，100%的出租率确信意味着较低的租

35、金收益率，才会造成人人都在你那个地点。”万达的成功在于模式化，然而在一切为速度服务的前提下，模式化难免也会造成“僵硬”。“它的模式化应该会有所调整，总的原则应该是有什么地块做什么样的项目。”姜新国讲，“确实是那个地块有什么商圈，有什么消费和商务资源的基础，才能做那些可行的项目。”对比快速进展形成的低廉租金，万达有必要逐步做到资产优化。“项目不仅仅要卖得掉，租得出去。”姜新国讲，“还要提高租赁收益。”姜新国讲。从地点政府来看，万达广场规模都专门大而且都能“填满了”，因此才会都希望到万达到那儿去做。然而面积做的专门大，效益未必好。万达假如不再像原来那样渴求拓展，就有可能在和地点政府的博弈中，克制这

36、种做大的冲动。“假如做20万平方米是这些收益，做40万平方米也只有这些收益，做大的商业价值在哪里呢？”姜新国讲。“大量的建设成本和土地成本都白白扔掉了，万达一定要专门理性地操纵自己的商业部分做大的规模。”“第三代综合体是一个正确的道路，但那个地点面合理的配比，规划理性方面依旧要通过经济效益的测算。现在万达处在一种粗放的时期，规模与投资收益关系的测算还没有做过。商业地产尤其是持有物业的到最后确实是要锱铢必较的，如此才能达到一个专门好的效益。假如你那个地点放掉一点，那儿放掉一点，最后就要亏损。”另一个问题是，业态常新和品质的提高。姜新国讲，万达对国际品牌和高端品牌仍然重视不够，如此未免有失偏颇。“

37、中国有的是廉价商品的市场，要取得专门高的经济效益，要有这些品牌产生它的价值。”万达起步于品牌化模式化，因此，“在初步时期能够粗放一些，随着商业地产的水平的普遍提高，就需要企业练内功，提高经济效益，我想万达仍有专门多的工作要做。”万达一直将上市作为以后进展的另一个重要跳板。然而，一旦上市，资产的收益率，关于万达来讲特不重要。“收益率太低，确实是内部增长不够好。以后假如内部的收益率一直太低，资本市场就未必能一直看好它。”对奢侈品的态度，或许能够看出万达在商业方向上的一点游移。2008年底，关于高端奢侈品定位的恒隆广场进展模式，王健林就曾明确表态称“并不观赏”。只是两年后，万达在合肥开了首个奢侈店后

38、，差不多开始了奢侈品店外拓的进程。然而，王健林对奢侈品依旧心存疑虑，缘故之一是难以在万达模式中得以全面复制。“我觉得奢侈品始终不是零售的主流，零售依旧要靠大宗消费，时尚中等偏上才是真正的主流。”然而，王健林也依旧会接着在奢侈店上的尝试。据透露近两三年还会再开四五家奢侈品店，然而差不多上开在二线都市，明年还会在武汉、长沙等地开，每年最多开一家店。前几年的万达一路狂奔，商业综合体跑马圈地做到最大是要紧目标。当前，情况大概差不多有新的变化。一方面，万达广场的第100家立即动工，万达广场甚至差不多开到了三线都市。万达商业综合体假如接着高速拓展，市场空间是否还足够大？另一方面，万达在大手笔向旅游地产转移

39、，即使在旅游地产开发方面，万达“拉帮结伙”，拉入大量合作伙伴，粗略一算，所需资金仍然是天文数字。万达是否还有余力接着高速拓展商业综合体？或者讲，万达的战略是不是差不多有所转向？现在，万达累积的势能在国内差不多是风头无双。跟随万达走南闯北的海底捞，在作网络推广的时候用这么一句话夸自己：“人类差不多阻挡不了海底捞了。”这句话用在万达身上也相当合适，用王健林自己的话讲，“目前万达的扩张速度和规模差不多没有企业能比得上了，这在世界商业史是一个奇迹。”但不管如何，万达迟早要将自己的方向调整到更重视资产回报的方向，即使不是今天的决策，也是以后的方向。宁氏“大悦”以“大悦城范本”复制，再进行外部并购与内部整

40、合，最终瞄准资本市场，宁氏棋局行至中盘曾任中粮置业副总经理的暴雪松有一论断：“一个商业地产项目的成功，除了资金，最重要的确实是操盘者对商业的理解。”“红色摩根”宁高宁对商业的理解就专门深。主政华润，做成万象城，“空降”中粮，推出大悦城。两例均堪称商业地产界的经典范本。暴氏论断的另一层含意是，企业一把手的态度和能力起着决定作用。“要明白地产、明白商业，还要热爱商业。他的价值取向起着引领作用，大伙儿会惟马首是瞻。”能讲明宁氏情迷商业地产的事例，首先是西单大悦城地块的“失而复得”。十多年前，“华润版”宁高宁以4亿元将这块地卖给中冶集团；2006年，中粮版“宁高宁”又以10倍价格40亿元从中冶手里买回

41、。其次，“大悦城”之名为宁高宁夜读论语所得。子路篇中有“近者悦，远者来”之句，宁眼前灵光出现，遂取名“大悦城”。中粮商业地产出自宁氏之手，从宏观战略到微观执行，从大悦城到中粮置业成立，再到“两链”的进展战略，处处可见雄奇与轻灵并融的“宁式风格”。第一个一定是经典西单大悦城是中粮大悦城系列都市综合体的开山之作，也是至今为止最成功的作品。2007年12月28日开业，西单大悦城所有商铺在5个半月内出租一空。它吸引了234个品牌，其中46个首进北京，58个选择大悦城为进入西单商圈的第一站。销售额也一路走高：第一年实现10亿元销售额，第二年则突破15亿元，2010年营业额超过20亿元；日销售额最高时达1

42、050万元，日人流量一度高达20万人次，租金收入也突破了3亿多元。大悦城这一商业传奇绝非无心插柳，而是出自宁高宁的缜密战略，也是他一贯的治理哲学：第一个一定要是经典。“华润的成功确实是基于一个万象城的成功，形成母本，然后进行复制，中粮大悦城亦是如此。”华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉讲。努力换来丰厚回报。西单大悦城开业前三天，“老房东”从这块地上赚了30多亿的中冶集团老总先去现场转了一圈，随后开玩笑地对中粮置业董事长史焯炜讲：“老史，我后悔了！”西单大悦城的成功，让宁高宁下决心正式提出打造“两链”战略，即“全产业链的食品企业”和“全服务链的都市综合体”，全力进展以大悦城购物中心

43、为核心的都市综合体，并将大悦城品牌进行全国复制。现在，大悦城差不多或立即落户北京、天津、上海、成都、沈阳、烟台，还将在以后2-3年内，在全国复制10个以上，5-10年内布局规模将过20个。玩转“体验式”大悦城崛起的秘密概括起来并不复杂：国人对在购物中心消磨时刻的这一生活方式的新偏爱，以及快速时尚消费热潮加速到来所制造的零售业机会。西单大悦城总营业面积达20多万平方米，差不多占到西单商圈总营业面积的40%，含地下2层、地上10层，一共有12层的营业面积，几乎达到了商业项目占地的极限。关于任何一个招商团队来讲，如何填满如此高大的空间，简直是一场梦魇。对此，中粮置业董事长史焯炜有一个专门关键的思路：

44、“要学会白费空间。”宁高宁也专门叮嘱：“最重要是留出空间。”因此，在设计时，大悦城将可出租面积操纵在40%.预留了55%左右的公共空间。这也符合国外大型购物中心的标准。依照这一理念，大悦城建起了国内迄今为止最宽敞的室内十字购物连廊，在多个楼层建立独立的中央大厅，放置众多坐椅，供消费者休息。喷泉、大型养鱼池、中央小景、各种小憩场所差不多上为了营造舒适、满意的购物环境。这一点曾遭质疑，开业首日即有同行“白费面积”之讥，只是其后的人气则证明了公共空间的重要性。西单商圈长期面临租售面积和人流不成比例的问题，人流的簇拥和狭仄的购物环境抵消了消费乐趣，只能以“便利”和“实惠”自我安慰。大悦城的诞生，让人们

45、真正发觉了“体验式消费”的乐趣。这与西单商圈其他的商业设施大大不同，更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园，你能够购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受阻碍，人造树木制造的垂直感受诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感受一直停留在午后三点，不记得时刻的流逝。甚至它还使内部气候整年如春。如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的全然不同：后者追求效率，因此希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在那个地点呆得越久越好。也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买。据称，西单大悦城开业初期，时任总经理的暴雪松

46、会到地下车库去查看停车记录，当他发觉顾客的泊车时刻从最初的40分钟变为后来的3个多小时后，他明白，那个项目能够活下来了。在传统的百货公司，各楼层的商品种类大致类似，比如一层是珠宝、化妆品，二层是女装，三层是男装分而治之，一目了然。这种布局与客户的目的性消费方式特不契合。而大悦城的楼层分布完全突破了品类而大悦城的楼层分布完全突破了品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、台湾小吃等，也有供消费者随时休息的场所。这种“走走停停”的布局设计，正是对消费者步行距离认真考量后的结果：把“人”作为购物中心规划和组织的核心，通过对消费者购物心理及行为适应的研究，进行整体商业组织。而在总

47、体规划上，大悦城极大地增加了餐饮、娱乐类业态。在大悦城的6至8楼，共2.3万平方米的餐饮区是西单规模最大、品牌最多的。留出如此多的空间，一方面是餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时刻。北京朝阳大悦城副总经理周鹏提到，宁高宁曾经讲过一段特不精辟的话，“大悦城的性格应该从它的效率、语言、服务、态度，从总经理到保洁员的眼神中体现出来。让来的人不单要购物，更因为喜爱那个地点的感受。如此才是一个饱满的项目，否则它就无法进步。大悦城要走进人的精神生活，要触及灵魂。”这段话也成为了大悦城打造品牌的主旨。因此，大悦城的每

48、个楼层都被给予了一个关键词：西单大悦城有眩目、前卫、冲撞、优雅、约会等；朝北大悦城则用观赏、时尚、自在、愿望、活力、笑声等为楼层命名；沈阳大悦城同样使用了响亮、热烈、都市、优雅等楼层主题词。人们发觉，这些语词绝对不是直白地告诉你，在那个地点能买到什么商品；而是提示：在那个场所，你能获得如何样的体验与感受。同样，大悦城的全系列都市综合体，也明确定位于时尚、青年、潮流、享乐。在国内的商业项目中，拥有如此鲜亮定位的系列都市综合体，尚无来者。2005年，差不多离开华润的宁高宁，在其亲手打造的深圳万象城开业时，又道出了对购物中心超前的体悟：“对购物环境的要求更应是多层面的，建筑的美观，通道的方便，温度的

49、高低，灯光的明暗，背景音乐的悠扬，室内色差的对比，以至空气中的味道都会阻碍购物者的心情，这些都会成为购物感受的一部分。”应该讲，大悦城是在华润万象城基础之上的制造。关于细节和环境的琢磨依旧细致，而在主题化、体验性方面，又有了新的突破。扩张：外并购内整合2010年11月10日，刚刚过完52岁生日的第二天，宁高宁率领中粮集团地产核心团队齐聚西单大悦城，高调进行“大悦城时尚品牌战略联盟交流会”。“好！专门好！特不行！越来越好！一年更比一年好！”最后上台做压轴演讲的宁高宁，意气风发。宁的意图专门明显：要将中粮集团旗下的地产业务，尤其是商业地产做大做强，这少不了宁氏手法：并购扩张和复制，全国上演“连城诀

50、”。首先，收购项目是中粮置业更倾向的扩张方式。“国企不适合从前期开始干，地产行业开发，在前期要勾兑协调专门多关系。”史焯炜对此感慨。亚太商业不动产学院院长朱凌波也指出，中粮集团商业地产战略分三步走，“第一步是以收购项目为主导，进行初期快速扩张。”西单大悦城，确实是购买的中冶项目；2010年开业的北京朝青大悦城，是原朝青“西雅图”项目；天津大悦城则是原天津世贸中心；开业不久的上海大悦城，是上海新梅置业的新梅太古城。宁高宁曾不止一次在公开场合表示，通过全国范围内竞购Shoping Mall，将商业投资比例提高至集团总体投资的20%以上，使集团拥有的商业地产价值超过300亿元。“第二步是内部资源整合

51、，将中粮集团目前内部优质商业地产业务进行归集；第三步是再扩张，在前两步的战略经营基础上，中粮商业地产达到一定规模或差不多实现了上市，就能够依靠自身能力进行扩张了。”朱凌波讲。周鹏向记者介绍讲，2006年，中粮地产的商业物业分离，单独成立中粮置业板块，宁高宁给了7个字：“找人找地找标杆”，因此在今后进展中得以快速地扩张。标杆是宁高宁任职华润集团时，一手打造的深圳万象城，那个营业一年即成功上市的大型Shoping Mall现在已是深圳几乎无人不晓的地标。大悦城从2006年起步，2007年做项目，2008年做行业，2009年做品牌，2010年开始筹划全国布局，从诞生、进展到展开全国复制，用了短短3年

52、多的时刻，目前差不多进入快速成长期。目前，在北京市场，除西单大悦城、朝阳大悦城外，大悦城安定门店最快将在一年半后开业。上海大悦城、沈阳大悦城差不多开业，天津大悦城将在2011年年底开业。成都大悦城和天津六纬路大悦城也正在筹备期。中粮商业地产差不多形成了以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局。依照中粮集团的战略部署，以后5-10年，该集团将在全国拓展20个大型商业地产项目，总资产达到700亿元规模，占中粮集团总资产的30%.宁高宁表示，人口超过500万的一线都市和省会都市是大悦城“落子”的首选。同时，中粮在二线都市则会以都市中心商业的定位出现。“中国市场足够大，都市综

53、合体在北上广深虽已不是新奇事，但关于百货占主导的二三线都市，留给都市综合体项目进展的机遇特不大，因此，中粮在大悦城选址上仍有专门大空间，并可不能受万达现有规模阻碍。”易城中国商用地产策略顾问部总监饶伟刚认为，尽管万达已有45个开业项目，但这并不阻碍全国市场对都市综合体的需求。复制之惑西单大悦城为大悦城的几何级扩张积存了庞大品牌资源和运营经验。目前，西单大悦城拥有76家品牌旗舰店。其中，“苹果”店为商场聚拢了大量客流。包括里维斯在内的5个品牌的销售业绩，位列其亚洲地区门店排行前三位；港丽等24个品牌的销售则居全国榜首。黄辉认为，“大悦城”一大特色是定位时尚潮流，品牌组合年轻化。手握那个成功的商业

54、地产模式，现在中粮集团至少领先一个马位。接下来，大悦城将同意最大考验：能否将西单样本复制到全国20多家以后的大悦城中？事实上，一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌，选择清晰有针对性的定位外，如何摸索出一套有效的治理方法体系也特不重要。许多购物中心为了降低治理成本，减少招商压力，都会在店中设立大型主力店，以此引入更多成熟品牌，万达广场与沃尔玛的合作确实是比较成功的案例。但大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店的作用（如H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店中店，这使得店内的品牌类不更加丰富。据悉，大悦城会使

55、用专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。另外，大悦城也不遗留力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者关于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲热默契的合作伙伴关系。尽管打下了牢固的内生制度基础，但朱凌波认为，任何购物中心都不存在能够简单复制的可能，经营的模式容易复制，但营商环境不易复制。“依旧要有适合的地点，找到适合的消费人群”。因此，摆在宁高宁面前的另外一个难题是，并不是所有的选址都有着西

56、单大悦城的黄金地段，假如缺少了地段的保证，全国布局的大悦城能否续写传奇？位于北京朝青商圈的朝北大悦城就未能顺利再现西单“当年勇”，一度出现招商缓慢，该商圈商业氛围先天不足，除了朝北大悦城，只有西单商场一个购物中心，导致有客无市的困境，与西单大悦城形成了较大的反差。一餐饮商户对记者言道，朝北大悦城的租金回报比他旗下其他店面要低专门多，人气的恢复至少要等到2011年年底。华夏柏欣（北京）经营治理顾问公司执行董事邓俊文讲道：“尽管在定位上朝北大悦城做到了差异化，在满足时尚年轻的消费同时，也致力于为家庭提供品质时尚的生活方式。但事实证明，仅靠朝阳大悦城孤军奋战还不能拉动商圈的成熟，还需要多业态相互呼应

57、共同进展。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司副总经理公衍奎也认为，西单大悦城是都市商业核心区的商业项目，作用是带动整个区域商业升级和转型，而朝北大悦城位于新兴商圈，不同区域商场的业态布局、品牌档次、环境设计等要求均有不同，消费者的固有适应短期也难以改变。任何购物中心都不存在简单复制的可能，商业地产能够复制是有建筑设计、产品经验以及积存的商脉和资源，但商业地位和价值却无法复制。宁高宁对此曾表示，由于朝阳大悦城地铁尚未开通，周边商业环境并没有表现出如西单大悦城一样的活跃。他同时认为，降低租金是恶性竞争，最好的方法是用推广手段加大推广力度。无独有偶，上海大悦城同样遭遇到“水土不服”的难题。作为大

58、悦城长三角系列的第一站，上海大悦城成为继西单大悦城后，第二个实现“当年收购、当年招商、当年开业”的项目。虽讲是地铁上盖，距上海传统商圈人民广场仅一站之隔，但大悦城周边仍以五金、灯具等批发市场为主，尚未形成商圈联动，整个地段消费水平并不高，导致项目内人气匮乏，十分冷清。“上海大悦城并不处在一个传统上消费劲专门强的商圈，周边没有高档社区和甲级写字楼，文化、目标客群，都需要时刻沉淀。就算质素再好的项目，培育期最起码要两三年，即使现在没有人气也专门正常。”知名地产专家蔡为民对记者表示。怎么讲，一个项目的成功并不能表明产品普适的成熟性，商业地产强烈的地域性特点决定每一个商业地产项目不可能无条件充分复制。

59、紧随其后，天津、成都等都市的大悦城将鱼贯入市，情景如何，尚须逡巡。黄辉则认为，中粮旗下的商业地产正处于拓展期，目前成功的项目也不多，但由因此央企背景，实力强大，后续资金支持力度也比较大，因此进展势头专门猛。而宁高宁擅长资本运作，路径应是通过品牌的复制，来实现资本化，进行上市融资，以实现更快速的扩张。“目前大悦城还并没有太多考虑去赚更多的钞票。除了西单大悦城，其他项目在短期内租金收益的回报率都较低。因为它还处于建立一套可复制模式的时期，可复制而不是赚钞票，才是第一步，也是最重要的。宁高宁也认为，要紧的收益依旧通过资产升值和上市获得，这需要一个较长的过程。”图谋资本市场“我爸是中粮”。比起“个人英

60、雄”万达，背后有“富爸爸”撑腰的行业新贵大悦城有着难以比拟的资本优势。近两年集团对大悦城所属的、专营商业地产的中粮置业支持力度专门大，据称将要有700亿的投资注入。但已开动全国造城引擎的宁高宁，对资金的需求并非中粮能够完全满足。大规模就要大投入。近期中粮置业正在加速进行并购谈判，要紧是烟台、成都、杭州、北京通州等地的项目及北京丽泽商务区土地一级开发项目。这些项目的单体规模都将超过西单大悦城。高标准也要大投入。据知情人介绍，“天津大悦城，光建筑设计和商业设计就出了1亿元，这在国内商业地产策划领域是绝无仅有的。因为在宁高宁看来，只有世界顶级的公司才能具有更专业的水平，也才有更准确的推断能力。”事实