中铁三局建筑工程项目管理纲要

1、中铁三局局建筑工程程项目管管理纲要要第一部分分 总总 则1 项项目管理理总体要要求第一条 工程程项目是是企业生生存发展展的基础础，项目目管理好好坏直接接影响到到企业信信誉、经经济效益益和可持持续发展展。集团团公司及及各子分分公司必必须始终终把项目目管理作作为第一一要务，推行工工程项目目标准化化管理，落实项项目经理理经济责责任制，以强有有力的组组织措施施确保工工程项目目有序可可控。第二条 集团团公司及及各子分分公司在在项目管管理上必必须统一一思想认认识、管管理思路路和管理理制度，项目管管理要按按照市场场化模式式运作，贯彻公公开、公公平、公公正的原原则，并并长期保保持政策策的连续续性。第三条 集团

2、团公司必必须在体体制和机机制上确确保项目目正常运运行，实实施全方方位、全全过程管管理与控控制，切切实抓好好项目前前期管理理、运行行管理与与控制及及竣工收收尾管理理，最终终实现项项目效益益最大化化目标。第四条 工工程项目目管理纲纲要适适用于集集团公司司所有工工程项目目。第五条 本纲要所所称项目目部，包包括指挥挥部模式式、经理理部模式式下集团团公司设设立的项项目管理理机构和和委托管管理模式式、自管管模式下下子分公公司设立立的项目目管理机机构；工工程队是是指挥部部模式下下子分公公司设立立的项目目管理机机构。2 项项目管理理模式第六条 集团团公司项项目管理理模式分分为集团团公司指指挥部模模式、经经理部

3、模模式、委委托管理理模式和和子分公公司自管管模式共共四种模模式。项项目部名名称可根根据建设设单位要要求或投投标承诺诺确定，与项目目管理模模式名称称可以不不一致。第七条 指挥挥部模式式适用于于集团公公司中标标的大型型铁路工工程项目目或技术术含量高高、施工工难度大大、具有有战略性性地位的的路外项项目。在在同一项项目中，参建子子分公司司只准设设立一个个独立核核算单位位，且必必须实行行一级核核算。第八条 经理理部模式式适用于于集团公公司中标标的工程程规模小小于100亿元人人民币或或工程规规模大于于10亿亿元但工工程类别别单一的的工程项项目。经经理部是是集团公公司直接接设置的的项目管管理机构构，资源源配

4、置由由集团公公司负责责，代表表集团公公司履行行与建设设单位签签订的合合同，对对项目管管理目标标和经济济效益负负全面责责任。非非因市场场拓展或或建设单单位要求求外，集集团公司司一般不不采用该该模式。第九条 委托托管理模模式适用用于集团团公司中中标、合合同额小小于100亿元人人民币的的工程项项目。集集团公司司授权子子分公司司成立项项目部，履行集集团公司司与建设设单位签签订合同同中的责责任和义义务，承承担相应应的法律律责任。委托管管理模式式的项目目仅许设设一级核核算单位位。第十条 子分分公司自自管模式式适用于于子分公公司以自自有资质质中标和和以集团团公司资资质中标标的项目目。由子子分公司司独立设设置

5、项目目部，子子分公司司负责配配置项目目资源，对项目目管理目目标和经经济效益益负全责责。自管管模式的的项目仅仅能设一一级核算算单位。第十一条条 子分分公司以以集团公公司名义义成立的的项目部部和指挥挥部模式式下的参参建工程程队在对对外签署署采购、租赁、劳务合合同等具具有经济济、法律律责任的的一切合合同或文文件时必必须以子子分公司司名义进进行签订订。如需需以集团团公司或或集团公公司项目目部名义义对外签签订合同同，须经经集团公公司书面面授权，该子分分公司对对合同的的履行及及债权债债务负全全面责任任。3 项目目管理职职责第十二条条 集团团公司负负责项目目策划、运行管管理和考考核评价价工作，通过组组织保障

6、障措施确确保项目目有效运运行。第十三条条 集集团公司司工程管管理部是是工程项项目管理理的主责责部门，项目监监督管理理部是工工程项目目监督、考核、审计的的主责部部门。其其他职能能部门按按照职责责分工，履行各各自的项项目管理理职责。第十四条条 集集团公司司项目部部代表集集团公司司履行与与建设单单位签订订的合同同，履行行项目目管理目目标责任任书规规定的责责任和义义务，在在项目贯贯彻落实实集团公公司各项项管理制制度。第十五条条 指指挥部模模式下，集团公公司项目目部对参参建各子子分公司司资源配配置和资资金流向向负监控控责任，对项目目的整体体经济效效益负连连带责任任。代表表集团公公司与子子分公司司签订内内

7、部承包包合同，并按照照合同约约定实施施对工程程队的管管理。第十六条条 指挥挥部模式式下，集团公公司项目目部对工工程队长长有辞退退的权利利，被辞辞退人员员不能作作为干部部后备人人选，不不得到其其他项目目担任同同级职务务；对工工程队的的工程范范围有调调整的权权利，但但需经集集团公司司批准，因调整整发生的的损失由由原工程程队承担担。第十七条条 指指挥部模模式下，子分公公司是项项目管理理和施工工生产的的责任主主体，必必须严格格执行集集团公司司的项目目管理制制度，负负责所承承担施工工范围的的资源配配置，对对安全、质量、进度、企业信信用负主主责，对对成本效效益负全全责。第十八条条 集集团公司司及子分分公司

8、总总经理对对项目管管理负总总责；分分管生产产及成本本管理的的副总经经理主抓抓项目管管理工作作，负责责组织实实施及保保障项目目有效运运行；协协管生产产领导按按照职责责分工，履行项项目管理理相应责责任。第十九条条 集集团公司司领导兼兼任项目目经理，且按照照总经理理的分工工不常驻驻项目的的，负责责协调建建设单位位的关系系，负责责项目的的信用评评价工作作和项目目突发事事件的应应急处理理；按照照总经理理的分工工常驻项项目的，负责协协调建设设单位、地方政政府的关关系，负负责项目目的信用用评价工工作和项项目突发发事件的的应急处处理；在在本项目目内有资资源的调调配权；对参建建单位副副处级干干部有任任免的建建议

9、权；对项目目管理负负领导责责任。第二十条条 委托托管理模模式和自自管模式式项目的的安全、质量、工期、成本、效益及及项目信信用评价价等由子子分公司司负全责责。第二十一一条 各子分分公司均均应建立立相应的的项目管管理和监监督考核核机构，确保项项目全过过程处于于有序可可控状态态。第二部分分 工工程项目目前期管管理1 项项目评估估第二十二二条 集团公公司及各各子分公公司均应应建立项项目评估估制度，切实将将项目管管理的关关口前移移，坚持持从源头头上把关关。第二十三三条 经营系系统必须须对拟投投标项目目进行评评估，按按评估结结果确定定重点项项目（即即可能中中标项目目）。凡凡是重点点项目，必须由由公司分分管

10、经营营副总经经理主持持，经营营开发部部牵头，组织相相关部门门和单位位评估其其预期收收益、履履约能力力、工程程风险等等，并形形成评估估报告提提交总经经理专题题会或总总经理办办公会审审定。第二十四四条 凡重点点项目，由分管管生产副副总经理理主持，工程管管理部牵牵头，组组织相关关部门对对项目进进行前期期策划，主要内内容包括括：拟定定项目经经理和总总工人选选；拟定定项目管管理模式式及组织织实施方方案；依依据内部部价格体体系编制制责任成成本；采采用内部部竞标或或议标方方式选择择参建队队伍；优优化设计计方案并并落实组组织实施施部门和和责任人人。2 项项目策划划第二十五五条 由集团团公司分分管生产产副总经经

11、理主持持，工程程管理部部牵头，组织施施工调查查，负责责项目策策划，各各职能部部门按照照职责分分工，拟拟定项目目安全、质量、效益、工期进进度、社社会信誉誉、调差差索赔、资金上上缴等管管理目标标。第二十六六条 工程管管理部汇汇总各职职能部门门成果，形成项项目策划划报告，经总经经理专题题会或总总经理办办公会批批准后实实施。第二十七七条 根据批批准的策策划成果果，集团团公司总总经理与与集团公公司项目目部签订订项目目管理目目标责任任书；委托管管理模式式下，集集团公司司总经理理与被委委托子分分公司总总经理签签订项项目委托托管理合合同。指挥部模模式下，项目部部与参建建各子分分公司签签订内内部承包包合同，子分

12、分公司要要参照集集团公司司内部价价格体系系并结合合自身实实际编制制责任成成本，与与参建工工程队签签订项项目管理理责任书书，层层层落实实项目管管理责任任。第三部分分 项项目管理理组织第二十八八条 项目部部机构和和定员一、项目目部领导导班子由由项目经经理、副副经理、总工程程师等组组成，项项目领导导班子的的职数33-6人人，根据据工程规规模和工工程特点点确定。二、项目目部设置置应体现现精干、高效原原则，一一般设工工程管理理部、安安全质量量部、机机械物资资部、财财务部、综合办办公室和和中心试试验室等等职能部部门，必必要时设设预算合合同部。指挥部部模式下下的集团团公司项项目部总总定员控控制在115-33

13、5人。三、项目目部机构构设置及及定员编编制由工工程管理理部会同同劳动人人事部拟拟定，征征求项目目经理意意见后，报公司司分管生生产的副副总经理理批准。第二十九九条 项目部部班子成成员确定定一、拟聘聘项目经经理在投投标前确确定，项项目中标标后按照照规定程程序产生生，但不不应同时时担任两两个或两两个以上上未完项项目的领领导岗位位工作。二、公司司逐步建建立、完完善项目目副经理理及项目目总工人人才库，项目经经理与项项目副经经理及总总工程师师实行有有限范围围内的双双向选择择。第三十条条 后勤人员员的配备备司机、炊炊事员、服务员员等后勤勤人员包包含在总总定员内内，由公公司调配配，不足足时可根根据情况况从所在

14、在地劳务务市场聘聘用。项项目部聘聘用外来来人员时时需报公公司劳动动人事部部审核，根据集集团公司司劳动人人事部制制定的范范本，由由项目经经理与其其签订劳劳务合同同或劳动动合同。第四部分分 项项目运行行管理与与控制1 项项目施工工组织设设计管理理第三十一一条 集团公公司项目目部施工工组织设设计由项项目部组组织编制制，报集集团公司司工程管管理部审审核，分分管生产产副总经经理批准准，并履履行相关关审批程程序；委委托管理理模式和和自管模模式项目目施工组组织设计计比照集集团公司司项目部部办理。第三十二二条 施工方方案实行行分级审审批制度度。指挥挥部模式式下，专专项施工工方案由由工程队队编制，报项目目部审批

15、批；重大大方案由由项目部部组织编编制，报报集团公公司审批批，并履履行相关关审批程程序。委委托管理理和自管管模式工工程项目目各级施施工方案案审批比比照指挥挥部模式式办理。2 项项目成本本管理第三十三三条 集团公公司推行行项目责责任成本本预算管管理。工工程管理理部负责责公布内内部价格格体系，并定期期调整。工程项项目中标标后，工工程管理理部根据据内部价价格体系系及时组组织编制制内部责责任成本本预算，做到公公开、公公平、公公正，并并力求准准确。对对风险包包干费、大临工工程费等等费用必必须提前前明确。具备编编制条件件的项目目应在投投标前组组织编制制。第三十四四条 项目部部必须定定期开展展成本分分析，对对

16、项目成成本进行行有效控控制。第三十五五条 集团公公司财务务会计部部牵头制制定项目目成本归归集办法法，统一一内容、规范方方法，保保证成本本的可比比性。第三十六六条 集团公公司项目目监督管管理部定定期对集集团公司司项目部部的责任任成本结结果进行行分析，找出预预算成本本与实际际成本偏偏差，责责成相关关职能部部门制定定纠偏措措施，并并责成相相关职能能部门和和项目部部落实。委托管管理项目目及自管管项目由由各子分分公司比比照执行行。 3 项项目验工工计价与与调差索索赔管理理第三十七七条 集团公公司项目目部必须须严格按按照建设设单位验验工计价价周期，依据责责任成本本确定的的单价和和当期已已完施工工图数量量对

17、参建建工程队队足额验验工，禁禁止超验验和无故故截留。第三十八八条 对符合合合同条条件、变变更索赔赔手续齐齐全、建建设单位位尚未验验工的项项目，由由集团公公司项目目部提报报有关资资料，经经集团公公司工程程管理部部审核，分管生生产副总总经理批批准，按按其责任任成本预预算的880%对对工程队队暂时验验工。第三十九九条 对于建建设单位位超验部部分，集集团公司司项目部部应根据据超验内内容，对对工程队队足额验验工，工工程队财财务决算算时要预预提成本本，项目目部不拨拨付资金金，考核核时不计计入收入入。第四十条条 集集团公司司项目部部对工程程队的验验工计价价由项目目部提报报方案，经集团团公司审审批后方方可验工

18、工。第四十一一条 集团公公司工程程管理部部作为调调差索赔赔主管部部门，负负责建立立与鉴定定中心、工管中中心等公公共关系系，建立立调差索索赔台帐帐，负责责监督、检查、指导项项目部的的工作。第四十二二条 集团公公司项目目部对调调差索赔赔工作负负总责，负责建建立与建建设、设设计、监监理等单单位的公公共关系系，负责责项目调调差索赔赔的方案案策划，对调差差索赔的的结果负负主要责责任；各各参建子子分公司司及其工工程队负负责调差差索赔原原始资料料的提供供，完善善现场设设计配合合组、驻驻地监理理等签字字手续，负责对对调差索索赔工作作提供强强有力支支持，并并承担调调差索赔赔结果。4 项项目资金金管理第四十三三条

19、 集团公公司对集集团公司司项目部部的资金金实行集集中统一一管理，集团公公司项目目部应严严格按照照责任成成本预算算确定的的责任范范围使用用资金。第四十四四条 集团公公司项目目部资金金和经费费使用管管理必须须严格执执行集团团公司工程项项目资金金管理办办法和和工程程项目经经费管理理办法。第四十五五条 集团公公司项目目部必须须严格按按验工进进行拨款款，既不不能超拨拨，也不不能欠拨拨。第四十六六条 集团公公司项目目部必须须按项项目管理理目标责责任书规定的的上缴比比例，按按时、足足额向集集团公司司上缴资资金，不不准无故故拖延和和截留。第四十七七条 项目施施工资金金不足时时，参建建子分公公司负责责筹措资资金

20、，保保证施工工正常进进行。5 项项目物资资管理第四十八八条 项目部部实行物物资集中中采购管管理。集集团公司司建立物物资管理理部负责责采购供供应管理理，物贸贸公司为为项目部部提供物物资采购购有偿服服务的供供应体系系。集团团公司建建立集中中采购交交易平台台、物资资合格供供方信息息平台、主要物物资价格格信息平平台，对对非甲供供、甲控控的构成成工程主主体的主主要材料料及大型型周转材材料实施施集中采采购、供供应和管管理。第四十九九条 子分公公司必须须建立物物资租赁赁中心，作为周周转材料料的产权权单位，对参建建工程队队实行周周转材料料内部租租赁管理理，按集集团公司司制定的的统一内内部租赁赁费用标标准计费费

21、。预制制梁模板板、衬砌砌台车等等大型周周转材料料，集团团公司实实行统筹筹管理，统一摊摊销标准准、统一一调配调调剂、统统一报废废、统一一处置。第五十条条 为为加强项项目材料料成本核核算管理理，明确确项目材材料责任任成本的的编制，简化项项目责任任成本的的调整，集团公公司项目目部对甲甲供、甲甲控材料料采用预预算价核核算(编编制责任任成本材材料预算算价)。6 项项目机械械设备管管理第五十一一条 项目部部按照工工程量、工期，制定工工程机械械配置品品种、规规格和数数量标准准，组织织制定机机械设备备使用计计划。子子分公司司负责所所需机械械设备的的配置，包括调调剂自有有设备、租用社社会设备备、购置置补充部部分

22、新设设备。经经理部模模式下，由项目目部负责责所需机机械设备备的配置置。八十二一一十部目目部HYYK。理理部现场场设计配配合组、驻地监监理等签签字手续续，对第第五十二二条 项目部部机械设设备使用用管理实实行“集中管管理、有有偿使用用、内部部租赁、市场化化运作”的管理理模式，子分公公司要建建立内部部机械设设备租赁赁体系，市场化化模式使使用机械械设备，租赁费费列入项项目成本本。第五十三三条 项目所所用的自自有机械械设备，工程项项目结束束前或中中途撤出出前要对对机械设设备进行行评估整整修，制制定整修修方案，按整修修方案实实施整修修，确保保机械设设备进入入新项目目时机况况在二级级及以上上。第五部分分 项

23、项目部日日常管理理 第五十四四条 项目部部凡涉及及人员调调整、协协作队伍伍使用、工程结结算、大大额资金金支付、物资采采购、大大型设备备租赁、经营招招待等重重要事项项时必须须经过项项目班子子集体研研究，并并认真落落实党政政会签制制度。第五十五五条 完善述述职报告告制度。指挥部部、经理理部和委委托管理理模式的的项目经经理、书书记每年年向集团团公司主主要领导导及分管管领导提提交书面面述职报报告，并并对述职职报告内内容的准准确性与与真实性性负责。第五十六六条 严格执执行请销销假制度度。项目目领导班班子成员员肩负项项目管理理重要职职责，必必须坚守守工作岗岗位，严严格执行行请销假假制度。凡是项项目班子子成

24、员离离开项目目都必须须向公司司分管生生产的领领导请假假。项目目主要领领导离开开项目部部超过77天的，必须向向公司主主要领导导请假。要部第五五十七条条 强强化项目目日常管管理。项项目部必必须遵守守公司各各项管理理制度，接受公公司各职职能部门门的监督督、管理理与考核核。必须须严格按按照公司司下达的的机构定定员配备备人员，不得擅擅自增加加机构编编制和定定员，凡凡需计划划外聘用用人员的的，必须须按规定定程序请请示报告告，经审审批同意意后才能能聘用，并依法法签订劳劳动合同同；必须须按公司司规定的的工资标标准核发发工资，不准擅擅自提高高工资标标准和随随意发放放奖金；必须规规范奖金金发放标标准和程程序，根根

25、据项目目规定的的奖惩管管理办法法报公司司核备。第六部分分 项项目收尾尾管理与与考核评评价1 项项目收尾尾管理第五十八八条 凡满足足按程序序完成竣竣工验收收、竣工工文件已已向建设设单位移移交、竣竣工结算算工作已已完成、保修协协议已签签订、回回访计划划已制定定条件的的，视为为项目终终结。第五十九九条 项目部部应在满满足终结结条件后后七日内内向公司司工程管管理部提提出撤消消申请，工程管管理部组组织劳动动人事部部、综合合部、财财务会计计部、安安全质量量监督管管理部、机械管管理部、物资管管理部等等部门审审核确认认，并报报分管生生产副总总经理批批准，由由劳动人人事部发发文对项项目予以以撤消。委托管管理模式

26、式项目撤撤消时，报集团团公司工工程管理理部、项项目监督督管理部部、劳动动人事部部核备。第六十条条 集集团公司司工程管管理部负负责集团团公司项项目部的的保修、回访工工作。委委托管理理的项目目竣工交交付后的的工程回回访、质质量保修修等由被被委托单单位负责责。2 项项目考核核评价第六十一一条 集团团公司成成立项目目考评组组，负责责项目指指导、监监控、考考评具体体工作。考评组组由集团团公司分分管生产产副总经经理任组组长、总总会计师师任副组组长，成成员由项项目监督督管理部部、工程程管理部部、财务务会计部部、劳动动人事部部、机械械管理部部、物资资管理部部、安全全质量监监督管理理部、技技术开发发部组成成，考

27、评评组设办办公室，办公室室设在项项目监督督管理部部。第六十二二条 集集团公司司对项目目部考核核评价的的主要依依据是项目管管理目标标责任书书确定定的指标标和目标标。依据据集团公公司制定定的工程项项目考评评及班子子成员薪薪酬管理理办法，对项项目班子子进行薪薪酬分配配及责任任追究。项目薪薪酬包括括基本薪薪金、风风险薪金金、效益益薪金和和奖励薪薪金。对对项目的的其他指指标，如如安全、质量、进度、企业信信用等，采用经经济的手手段来量量化，并并与行政政手段相相结合，对每一一个指标标进行分分级，制制定出对对应的奖奖罚标准准。第六十三三条 考核核评价的的方法。集团公公司实行行期中考考评和终终结考评评相结合合的

28、方法法，由项项目监督督管理部部汇总各各职能部部门考评评结果形形成考评评报告，经集团团公司考考评组审审核后，报总经经理办公公会批准准。第六十四四条 期中考考评，依依据考核核期内收收入与成成本，计计算考核核期的预预期利润润。经考考核完成成预期利利润的，可兑现现不大于于80%的风险险薪金和和效益薪薪金。第六十五五条 项项目奖励励基金提提取及使使用。指指挥部模模式下，项目部部按不超超过内部部承包合合同额00.5%的比例例提取奖奖励基金金。奖励励基金使使用原则则上以奖奖励单位位为主，可以从从基金中中提取不不超过220%额额度对参参建单位位个人进进行奖励励。集团团公司项项目部负负责制定定相应考考核评比比管

29、理办办法，规规范奖励励基金的的使用，奖励基基金必须须专款专专用于子子分公司司。奖励励基金发发放只能能通过验验工计价价的形式式支付给给工程队队。第六十六六条 集团公公司项目目监督管管理部作作为项目目监督考考核主责责部门，要对照照各职能能部门项项目管理理职责对对其进行行评价。对项目目大包问问题、超超拨问题题、资金金管理与与使用问问题等进进行专项项督察，发现问问题下发发整改通通知单并并督促整整改，对对在规定定时间未未能整改改的，应应形成书书面报告告提交集集团公司司有关会会议研究究处理。3 责责任追究究第六十七七条 为规范范项目管管理行为为，落实实管理责责任，维维护企业业信誉，集团公公司实行行项目管管

30、理问责责制。问问责主要要内容包包括工期期进度严严重滞后后、建设设单位重重大投诉诉及严重重危害企企业信誉誉的事件件等；问问责处理理按事件件性质分分为行政政处分、组织处处理、经经济处罚罚等；问问责人员员范围主主要包括括项目部部党政主主要领导导及分管管领导、子分公公司党政政主要领领导及分分管领导导。第六十八八条 集团公公司严格格按工工程项目目考评及及班子成成员薪酬酬管理办办法对对项目部部班子成成员进行行考核并并奖惩兑兑现。在在集团公公司项目目部，经经最终审审计超额额盈利的的子分公公司，集集团公司司将在任任务分配配上给予予倾斜，从预期期利润中中提取一一定费用用给予奖奖励，并并作为项项目负责责人晋升升职

31、务的的依据；对未实实现应得得利润且且差距较较大的子子分公司司，集团团公司在在内部市市场核减减任务份份额，对对子分公公司项目目负责人人给予相相应处罚罚，不得得作为后后备干部部人选，三年内内不准担担任项目目经理职职务。 第七部分分 附附则第六十九九条 本纲要要为集团团公司项项目管理理纲领性性文件，是制定定项目管管理具体体制度的的依据，集团公公司已发发文件与与本纲要要精神不不一致的的以本纲纲要为准准。第七十条条 本本纲要由由集团公公司工程程管理部部负责解解释。工程项目目责任成成本预算算管理办办法第一章 总 则则第一条 为提提高集团团公司造造价管理理水平，加强工工程项目目成本控控制，提提高企业业经济效

32、效益,特特制定本本办法。第二条 项目目责任成成本预算算是集团公公司施工工现场平平均先进进水平的的代表，是集团团公司项项目管理理和成本本控制水水平的集集中体现现。第三条 责任任成本预预算应体体现“公开、公平、公正、合理”的原则则。责任成成本预算算管理按按照事前前确定、过程动动态控制制、终结结清理的的原则实实施动态态管理。第四条 集团团公司指指挥部、经理部部模式项项目必须须按本办办法执行行，委托托管理、子分公公司自管管模式项项目应参参照执行行。第二章 责任任成本预预算第五条 编制依依据一、施工工图及设设计文件件（不包包含总承承包风险险包干费费解决的的工程内内容）。二、集团团公司批批准的施施工组织织

33、设计。三、集团团公司发发布的当当期工程程项目市市场价格格。四、调查查核实的的当期材材料市场场价格（落地价价）。五、项目目中心试试验室确确定的配配合比。六、集团团公司工程项目目管理纲纲要及及其配套套办法。第六条 编制制方法一、责任任成本预预算根据据项目工工程内容容分别采采用工程程量清单单模式下下直接费费单价法法和综合合取费法法进行编编制。二、工程程量清单单模式下下直接费费单价法法工程量清清单模式式下直接接费单价价法是指指按照工工程量清清单子目目逐项计计算工程程量，套套用集团团公司公公布的市市场价格格和材料料费确定定直接工工程费，然后按按照本办办法规定定的费用用标准计计取有关关费用，汇总形形成项目

34、目责任成成本预算算。1、计算算程序（1）计计算施工工图数量量，分别别计列到到相应的的清单子子目项下下。（2）分分别套用用集团公公司公布布的市场场价格，按照配配合比及及材料价价计列主主材费用用，按照照集团公公司规定定计列周周转材料料费用。（3）计计算施工工措施费费、现场场管理费费、税金金等费用用，形成成一至九九章责任任成本费费用。（4）计计取大型型临时设设施和过过渡工程程费。（5）计计取总承承包风险险包干费费、安全全生产费费及激励励约束考考核费。（6）计计取内部部奖励基基金及项项目部管管理费。（7）计计算预期期利润。2、计算算流程计算工程程量套用市市场价格格及材料料费计算取取费计取大大临、总总承

35、包风风险费、安全生生产费、激励约约束考核核费计取内内部奖励励基金及及项目部部管理费费计取取预期利利润形成责责任成本本预算。三、综合合取费法法对于专业业性较强强的电务务和房建建等站后后工程，按集团团公司规规定，收收取一定定比例的的总包收收益后确确定责任任成本预预算的方方法,称称为综合合取费法法。指挥部、经理部部模式项项目的电电务和房房建等站站后（含含料费）专业性性较强工工程，分分别按合合同中相相应费用用的4%、3%上缴集集团公司司，上缴缴的收益益包含集集团公司司项目部部的管理理费用，参建单单位不再再参与利利润分配配。第七条 费用用组成（直接费费单价法法）一、直接接工程费费：指施施工过程程中耗费费

36、的构成成工程实实体和有有助于工工程形成成的各项项费用，包括人人工费、材料费费、机械械使用费费等。按按照施工工图设计计工程数数量，套套用工机机单价、计算材材料费，形成直直接工程程费。二、施工工措施费费：包括括冬雨季季施工增增加费；夜间施施工增加加费；小小型临时时设施费费；工具具用具及及仪器仪仪表使用用费；检检验试验验费；工工程定位位复测、工程点点交、场场地清理理费；安安全作业业环境及及安全施施工措施施费；文文明施工工及施工工环境保保护费；已完工工程及设设备保护护费；施工调调遣费。按直接接工程费费的3%计算。三、现场场管理费费: 指指发生在在施工现现场这一一级，针针对工程程施工建建设进行行组织经经

37、营管理理等支出出的费用用。按直直接工程程费的33%计算算。四、税金金：指国国家税法法规定的的应计入入建筑安安装工程程费用的的营业税税、城乡乡维护建建设税及及教育费费附加。以概算算中采用用的税率率计取。税金=（直接接工程费费+施工工措施费费+现场场管理费费）税率。五、项目目部管理理费（包包含项目目部管理理费部分分应缴纳纳的税金金）：指指发生在在项目部部这一级级，针对对工程施施工建设设进行组组织经营营管理等等支出的的费用。由集团团公司财财务会计计部按照工工程项目目经费管管理办法法中经经费标准准结合项项目实际际情况，测算工工程项目目经费总总额。六、大型型临时设设施（简简称大临临）和过过渡工程程费（包

38、包含大临临和过渡渡工程应应缴纳的的税金）：1、梁场场和板场场根据集集团公司司批准的的施工组组织设计计，原则则上据实实编制。2、其他他大型临临时设施施和过渡渡工程根根据现场场情况合合理分劈劈，工程程数量按按合同数数量分劈劈，单价价按合同同单价的的90%计算。七、总承承包风险险包干费费（包含含总承包包风险包包干费应应缴纳的的税金）按工程程规模各各合同约约定按比比例分配配。八、激励励约束考考核费（包含激激励约束束考核费费应缴纳纳的税金金）按概概算项下下激励约约束考核核费的220%计计列。九、项目目预期利利润：指指责任成成本编制制期工程程收入与与责任成成本预算算的差额额。第八条 项目目预期利利润的分分

39、配（含含利润应应缴纳的的税金）当预期利利润为正正时，集集团公司司按一定定的比例例将部分分待分配配利润（按直接接费单价价法计算算的利润润）分配配给相应应参建子子分公司司，分配配比例不不少于待分分配利润润的500%；当预期期利润为为负数时时，不足足部分由由集团公公司垫付付。第三章 责任任成本预预算管理理第九条 责任任成本预预算编制制责任成本本预算由由集团公公司工程程管理部部负责编编制，财财务会计计部、机机械管理理部、物物资管理理部、劳动动人事部部等相关关部门配配合。第十条 责任任成本预预算审查查一、责任任成本预预算编制制完成，由集团团公司总总经理专专题会议议审查责责任成本本预算编编制的原原则和方方

40、法，确确定责任任成本预预算。二、集团团公司总总经理专专题会议议审查通通过的责责任成本本预算报报集团公公司总经经理办公公会审定定。第十一条条 责任任成本预预算终结结清理一、责任任成本预预算一经经确定，应严格格执行。施工过过程中施施工方案案发生重重大变化化或材料料价格波波动较大大（钢材材、水泥泥等主要要材料）通过验验工计价价计取差差价的方方式进行行动态调调控，项项目终结结进行责责任成本本预算终终结清理理。二、责任任成本预预算终结结清理内内容1、工程程量增减减调整：工程量量增减应应据实调调整（不不包括总总承包风风险包干干费内解解决的内内容）。责任成成本预算算有相同同项目的的采用责责任成本本预算单单价

41、；责任成成本预算算有相近近项目的的，采用用经调整整的相近近项目的的责任成成本预算算单价，否则采采用重新新编制的的责任成成本预算算单价进进行调整整。2、类类变更及及其他索索赔费用用的调整整：已编编制责任任成本预预算的项项目，类变更更及其他他3000万元以以上的索索赔，由由项目部部按确定定的原则则重新编编制责任任成本预预算；3300万万元以下下的索赔赔（包含含政策性性调差）按项目目责任成成本预算算确定的的利润比比例提取取总包收收益后足足额对工工程队验验工。收取总包包收益的的项目,按确定定的总包包收益系系数收取取总包收收益后,足额对对工程队队验工。第四章 调差差索赔第十二条条 调差差索赔职职责分工工

42、一、集团团公司工工程管理理部是调差索索赔工作作的业务务主管部部门，负负责建立立与铁道道部鉴定定中心、工管中中心等公公共关系系，建立立各项目目调差索索赔台账账，监督督、检查查、指导导项目调调差索赔赔工作。二、集团团公司项项目部是是调差索索赔工作作的责任任主体，负责调调差索赔赔方案的的策划，建立与与设计院院、监理理单位、建设单单位等公公共关系系，负责责调差索索赔资料料的审核核及分类类汇总，对调差差索赔的的结果负负主要责责任。三、各参参建工程程队为项项目调差差索赔资资料的提提供单位位，负责责建立与与现场设设计配合合组、驻驻地监理理的公共共关系及及完善调调差索赔赔基础资资料签字字手续。第十三条条 调差

43、差索赔的的内容为为合同清清单范围围以外增增加的费费用内容容，包含含但不限限于以下下内容：一、由于于变更设设计造成成的费用用增加和和工期延延误及工工程量清清单以外外增加的的项目。二、由于于材料价价格上涨涨引起的的费用增增加和国国家政策策允许调调整的费费用。三、由于于人力不不可抗拒拒的自然然灾害、水文和和工程地地质灾害害造成的的损失和和应由保保险公司司支付的的各项损损失。四、由于于建设单单位征地地拆迁不不到位所所造成的的停、窝窝工等损失。五、由于于建设单单位延迟迟下达开开工令、延迟供供图、延延迟拨款款、延迟迟供料、延迟验验收造成成的停、窝工损损失。六、由于于工程量量清单存存在的差差、错、漏项造造成

44、的损损失。 七、由于于建设单单位要求求提前合合同工期期，造成成增加人人工、周周转材料料等资源源投入和和采取其其他措施施引起的的工期提提前措施施费。八、由于于调整施施工方案案而引起起的费用用增加。九、由于于建设单单位提高高质量标标准，超超过投标标书及技技术规范范要求的的质量标标准，由由此增加加的费用用。十、其他他不应由由施工单单位承担担的费用用及可能能取得的的合理费用用。第十四条条 调差差索赔管管理一、集团团公司项项目部依依据合同同，对工工程队提提报的调调差索赔赔资料按按量差、材差、变更设设计分类类，提出出解决的的方案，并提出出调差索索赔策划划及调差差索赔目目标，报报集团公司司工程管管理部审审核

45、。二、各子子分公司司对参建建项目调调差索赔赔情况进进行分析析梳理，提出调调差索赔赔策划及及调差索索赔目标标，报集集团公司司工程管管理部审审核。三、集团团公司工工程管理理部分析析、整理理集团公司司项目部部和参建子子分公司司上报的的调差索索赔策划划及调差差索赔目目标，依依据合同同条款制制定项目目调差索索赔目标标。四、集团团公司项项目部应应积极组组织，强强化经营营管理，确保调调差索赔赔目标的的实现。如调差差索赔目目标不能能实现，项目部部应书面面上报集集团公司司工程管管理部，详细说说明理由由，集团团公司工程程管理部部确认后后调整调调差索赔赔目标。第十五条条 调差差索赔的的考核为落实经经济责任任，集团团

46、公司将将调差索索赔列入入项目考考核指标标。在项项目期中中考核中中，通过过调差索索赔目标标的实现现程度指指标对项项目进行行考核。第十六条条 调差差索赔收收入分配配按本办办法第十十一条相相关内容容办理。第十七条条 调差差索赔奖奖励一、为充充分调动动调差索索赔人员员的积极极性，在在项目调调差索赔赔工作完完成或取取得阶段段性进展展后，根根据调差差索赔情情况对索索赔工作作中成绩绩突出的的有功人人员进行行奖励。二、在项项目调差差索赔工工作完成成或取得得阶段性性进展后后，项目目部向集集团公司司提出奖奖励申请请，报集集团公司司工程管管理部审审核，履履行相关关审批手续续后进行行奖励。三、实现现调差索索赔目标标后

47、,按按照调调差索赔赔奖励费费率表所列费费率，采采用超额额累进法法计算奖奖励额度度(调差差索赔额额不含政政策性调调差)。特殊调调差索赔赔奖励的的费率由由集团公公司根据据情况另另行规定定。四、调差差索赔奖奖励分配配由项目目部向集集团公司司提报奖奖励分配配方案，经集团团公司审审批后，按规定定发放。调差索赔赔奖励费费率表序号调差索赔赔额(万万元)奖励比例例%备注110000以内1-2210000-3000008-1330000-500000.3-0.88450000-10000000.2-0.335100000以上上0.1-0.22第五章 验工工计价第十八条条 验工工计价流流程一、工程程队验收收当期完

48、完成的工工程数量量,由驻驻地监理理工程师师签认后后,报项项目部汇汇总。二、项目目部汇总总当期项项目完成成的工程程数量,按建设设单位的的规定编编制验工工计价报报表，经经总监理理工程师师签认后后，报建建设单位位审批。三、建设设单位审审批或按按建造合合同确认认收入后后，项目目部编制制对内验验工计价价表，报报集团公公司工程程管理部部审核。四、集团团公司工工程管理理部对内内部验工工计价审审核后,项目部部根据审审核的意意见对参参建子分分公司进进行验工工计价。五、各单单位根据据集团公公司项目目部批复复的内部部验工计计价及自自管项目目的验工工计价情情况汇总总本公司司验工计计价，报报工程管管理部审审核。六、集团

49、团公司工工程管理理部对子子分公司司上报的的验工计计价汇总总表审核核后，编编制集团团公司验验工汇总总表，报报主管领领导批准准。第十九条条 对建设单单位的验验工计价价一、合同同清单范范围内的的工程，按照承承包合同同和建设设单位确确定的验验工计价价办法，对建设设单位办办理验工工计价。二、合同同清单范范围外的的工程，根据确确定的调调差索赔赔项目，积极与与建设单单位协商商,尽快快完善审审批手续续，及时时办理验验工计价价。第二十条条 内部部验工计计价管理理一、合同同清单范范围内的的工程1、编制制责任成成本预算算的项目目，按各各单位确确认的当当期完成成工程数数量及项项目责任任成本预预算确定定的综合合单价编编

50、制对内内验工计计价表，经集团团公司工程程管理部部审核后后验工。2、确定定总包收收益的项项目，按按各单位位确认的的当期完完成工程程数量，按确定定比例收收取总包包收益后后，编制制对内验验工计价价表，经经集团公司司工程管管理部审审核后验验工。二、合同同清单以以外的工工程1、建设设单位已已经验工工确认收收入的合合同清单单以外的的工程，按本办办法第十十六条编编制对内内验工计计价表，经集团团公司工程程管理部部审核后后验工。2、对符符合合同同条件、变更索索赔手续续齐全、建设单单位尚未未验工的的项目，由集团团公司项项目部提提报有关关资料，经集团团公司工工程管理理部审核核，分管管生产副副总经理理批准，按其责责任

51、成本本预算的的80%对工程程队暂时时验工。第二十一一条 集团公司司总包收收益上缴缴一、未编编制项目目责任成成本预算算，已确确定总包包收益系系数的项项目，以以当期验验工总额额为基数数，按规规定的总总包收益益系数上上缴集团团公司总总包收益益；未确确定集团团公司总总包收益益系数及及项目责责任成本本预算尚尚未编制制的项目目，以当当期验工工总额为为基数，暂按44%的比比例上缴缴，待确确定总包包收益系系数后调调整。二、编制制项目责责任成本本预算的的项目，集团公公司利润润及子分分公司利利润按责责任成本本预算确确定的利利润比例例验工。三、委托托管理的的铁路项项目：集集团公司司的总包包收益要要以验工工计价的的形

52、式上上缴，每每季度按按当期验验工总额额和确定定的比例例计算，直到验验足项项目管理理委托合合同中中规定的的额度。四、委托托管理的的路外项项目：集集团公司司的总包包收益按按中标价价的1%计取，工程管管理部下下达上缴缴计划，子分公公司分11-2次次缴清。第二十二二条 验工计计价报表表上报时时间一、集团团公司项项目部季季度验工工计价于于季末225日前前上报，年度验验工计价价于次年年元月10日前上上报。二、子分分公司季季度验工工计价于于次季首首月5日日前上报报，年度度验工计计价于次年元月100日前上上报。第二十三三条 验工计计价审批批一、项目目部按以以上要求求提出对对内验工工计价方方案，首首先以电电子版

53、的的形式报报集团公公司工程程管理部部审核，上报内内容包括括：验工工计价说说明、内内部验工工计价汇汇总表、验工计计价对照照表。工工程管理理部进行行审核，并提出出审核意意见电传传至项目目部，项项目部根根据审核核意见修修改后，以书面面形式对对各参建建子分公公司验工工计价。二、项目目部完成成对各单单位验工工计价的的同时必必须将以以下资料料书面报报集团公公司工程程管理部部，由工程程管理部部办理书书面审批批手续。1、验工工计价的的情况说说明，包包括合同同外的验验工计价价情况及及设计变变更计价价情况。有内、外验工工差时，必须详详细说明明原因。2、验工工计价汇汇总表（格式见见附表）。两个以以上的标标段要单单独

54、填报报，然后后再汇总总。3、验工工计价对对照表（格式见见附表）。要全面面反映工工程数量量、单价价、未分分劈内容等等，做到到建设单单位、内内部验工工计价项项目内容容逐项对应应。4、建设设单位批批复的验验工计价价表。三、子分分公司要要按照以以下要求求完成本本公司季季度验工工计价汇汇总工作作,并报报集团公公司工程程管理部部。1、季度度验工计计价汇总总表必须须符合附附表的格格式。2、验工工计价必必须与项项目部批批复的一一致，不不得冒报报和截留留产值，正确区区分投资资和建安安产值。3、季度度验工计计价汇总总表必须须明确显显示集团团公司指指挥部模模式、经经理部模模式项目目、委托托管理模模式的铁铁路项目目及

55、其他他规定重重点项目目的验工工计价额额。4、季度度验工计计价汇总总表在上上报前，同本公公司调度度快报进进行对照照，如差差异较大大，要书书面分析析原因，经本公公司领导导签认后后一并上上报。四、集团团公司工工程管理理部根据据以上要要求对内内部验工工计价进进行审核核,并报报分管副副总经理理审批。第二十四四条 末次验验工计价价一、建设设单位完完成末次次验工计计价后，项目部部根据对对建设单单位的末末次验工工计价，按照本本办法及及时提出出内部末末次验工工计价方方案，报报集团公公司工程程管理部部审核。二、集团团公司工工程管理理部按照照本办法法审核项项目部提提出的末末次验工工计价方方案，提提出审核核意见，报公

56、司司领导审审批。第二十五五条 验工计计价汇总总分析一、集团团公司工工程管理理部应及及时汇总总验工资资料，按按项目建建立验工工计价台台帐，适适时更新新调差索索赔台账账。二、集团团公司工工程管理理部对建设单单位验工工收入与与对内确确认收入入进行对对比分析析，建立立台帐，并汇总总集团公公司对建建设单位位验工收收入与对对内确认认收入对对比表。第六章 附 则第二十六六条 本办法法由集团团公司工工程管理理部负责责解释。附表：11、项目目截止 年年 季度内内外开累累验工计计价对照照表2、项目目部 年 季度验验工计价价汇总表表3、公司司 年 季度度验工计计价汇总总表4、中铁铁三局集集团 年 季度度完成建建安产

57、值值汇总表表附表1 项目截截止 年 季度内内外开累累验工计计价对照照表章节工程及费费用名称称对业主开开累验工工计价对内开累累验工计计价对子（分分）公司司开累验验工计价价上缴集团团公司内外差说明数量（1）单价（2）合计（3）数量（4）单价（5）合计（6）数量（7）单价（8）合计（9）（10）数量差（11）单价差（12）合计（13）制表： 复核核： 年 月月 日说明：11、本表表“工程及及费用名名称”的细目目必须与与对建设设单位验验工计价价细目一一致； 22、内外外验工差差中数量量差111=（1）-（4）（2）；单价价差122=（2）-（5）（4）； 33、说明明一栏中中应主要要说明形形成验工工差

58、的原原因附表2 单位位：（公公章） 项目目部 年年 季度度验工计计价汇总总表 序号工程项目目单位甲方批复复总计*施工工单位*施工工单位施工单位位小计公司总包包收益经理部费费用经理部暂暂留本季年累开累本季年累开累本季年累开累本季年累开累本季年累开累本季年累开累本季年累开累验工总计计万元其中：建建安费万元其他费万元一拆迁及征征地费用用万元二路基工程程万元三桥涵工程程万元四隧道工程程万元五轨道工程程万元六通信及信信号工程程万元七电力牵引引供电工工程万元八房屋工程程万元九其他设备备建筑物物工程万元十大临及过过渡工程程万元十一包干费万元十二激励约束束考核费费万元十三安全生产产费万元十四经理部管管理费用用

59、万元十五公司及子子（分）公司利利润万元十六税金（含含公司利利润及经经理部费费用计取取税金）万元以上合同同内合计计万元合同外合合计万元项目经理理： 制制表人： 年 月 日附表3 单位：（公章章） 公司 年 季季度验工工计价汇汇总表 序号项目名称称单位合计公司直管管及委托托项目公司名义义中标子（分）公司自自行管理理项目小计*项目目*项目目*项目目*项目目*项目目小计*项目目其他本季验工工万元其中：建建安费万元本年验工工万元其中：建建安费万元开累验工工万元其中：建建安费万元主 要 工 程程 数 量1区间土石石方万方2站场土石石方万方3特 大大 桥桥延长米4大 桥延长米5中 桥延长米6小 桥延长米7涵

60、 洞横延米8制 架架梁 孔9隧 道折合米10正站 线 铺铺 轨公里11铺 道道 碴碴万方12铺 道道 岔岔组13路 面 工 程程m214房 屋平方米 附表44 单位：（公章章） 中铁铁三局集集团 年年 季度度完成建建安产值值汇总表表 序号施工单位位单位计划完成验工完成验工占计划%*项目目*项目目*项目目*项目目*项目目*项目目*项目目*项目目公司名义其他建安合计计万元1一公司万元2二公司万元3四公司万元4五公司万元5六公司万元6七公司万元7电务公司司万元8华海公司司万元9建安公司司万元10北方公司司万元12桥隧公司司万元13线桥公司司万元14运输公司司万元15其他单位位万元其中：上上缴局制表：