人力资源策略模式与绩效评估

1、人力资源源管理第第四讲1人力力资源策策略模式式1策略和和观念行行为的关关联（参参见手册册图表）2企业文文化分类类（参见见手册图图表）3企业策策略与企企业文化化的配合合 竞争争策略 企业文文化价格竞争争策略 官僚式式文化创新性产产品策略略 发发展式文文化 市市场式文文化高品质产产品策略略 家家族式文文化2.支援援性作业业工工作分析析工作分析析是一切切人事功功能的基基础性工工作。21工工作分析析的步骤骤1、了解解企业的的策略、目标以以及人力力资源规规划的方方向，以以确定企企业工作作设定的的重点。2、确定定工作分分析的目目标。其其作用是是对工作作分析提提出一个个主要方方向，据据此可以以确定资资料收集

2、集的内容容和工作作分析的的法、以以及工作作分析的的人员。3、收集集背景资资料。对对企业所所处产业业、企业业竞争策策略、文文化、组组织结构构、职业业分类、现有工工作描述述等因素素加以分分析，以以了解工工作的归归属和关关系。4、选择择具有代代表性的的工作进进行分析析。即对对每个职职位系列列或类别别的工作作，找出出具有代代表性的的工作进进行分析析。5、确定定资料收收集和分分析方法法，并收收集相关关资料。6、进行行工作描描述（ ），即对对选定的的工作，依据资资料进行行文字描描述，列列举主要要工作事事项和特特性。7、进行行工作规规范（ ），即将将工作描描述转换换为工作作规范，强调从从事该项项工作应应具备

3、的的能力和和技术。22工工作分析析的三个个层次组织层次次、部门门层次、岗位层层次3支援援性作业业绩绩效评估估绩效效评估是是的核心心环节，为提供供员工晋晋升、培培训、员员工专长长、工资资报酬的的基本根根据，并并具有改改善员工工工作绩绩效、态态度和能能力的作作用。1、组织织为什么么必须搞搞绩效评评估？2、绩效效评估中中应重视视态度还还是重视视效果？31绩绩效评估估的主要要内容和和程序（参见手手册图表表）32绩绩效评估估的测量量内容测量内容容是绩效效评估的的基础性性内容，直接影影响到员员工对工工作的看看法，代代表企业业对员工工工作的的期望。 例如：企业测测量的重重点若在在员工对对顾客的的服务行行为（

4、如如微笑、热情招招呼、态态度等），则表表示企业业十分重重视员工工对顾客客的服务务水平；若企业业测量内内容重视视员工之之间的交交往，则则表示企企业重视视团队精精神。因因此，测测量的内内容将影影响员工工的工作作特性、工作行行为和工工作结果果。33企企业测量量的准则则 11、技术术性准则则 指指员工有有效地完完成某个个工作时时所应具具有的态态度、行行为和结结果。 例例如，一一个汽车车装配工工人，每每日是否否准时出出勤，对对整个生生产线有有直接影影响，因因此缺勤勤次数和和准时出出勤就成成为测量量内容之之一。技技术性准准则依赖赖工作分分析，所所以因工工作而异异。 22、策略略性准则则 每每个企业业均有其

5、其独特的的竞争策策略与企企业文化化，因此此绩效评评估应测测量和评评价与该该方面有有关的行行为和特特点；策策略性准准则的重重点是整整个企业业，而不不是个别别的工作作。 33、法律律性准则则 由由于每个个国家有有关的法法规都有有所不同同（例如如歧视问问题），所以测测量的内内容应考考虑这方方面的因因素，以以免企业业受到法法律诉讼讼。34绩绩效评估估系统的的组成及及其相互互关系评估环境境：指影响评评估的环环境因素素，如组组织战略略、企业业文化、人力资资源策略略等，这这些因素素对于一一个组织织的评估估目的有有着决定定性的影影响，并并且是选选择评估估过程和和评估方方法的先先决条件件。研究究绩效评评估的方方

6、法，不不能脱离离这些重重要的环环境因素素。评估过程程：评估过程程是指除除评估方方法外，与完成成评估有有关的其其他因素素，如评评估人的的选择，评估前前对评估估人的培培训，评评估人公公开还是是匿名，评估后后的面谈谈等。评估结果果和评估估目的：评估目的的是评估估结果的的应用。绩效评评估结果果的用途途在企业业中出现现的频率率如下所所示：用途排序序 得分1 工工资管理理 5.8511符符合法律律规定4.5582 绩绩效反馈馈 5.6712分分配任务务和转岗岗决定3.6663 指指出个人人工作 的长处处和短处处 5.41一三解解雇决定定3.5514 记记录人事事决策 5.一五14找找出员工工的培训训需求3

7、.4425 识识别个人人的绩效效 5.02一五找找出组织织的培训训需求2.7746 晋晋升决策策 4.8016人人事规划划2.7727 辨辨别比较较差的绩绩效 4.96 177强化化权力结结构28 帮帮助确定定未来目目标 4.90 一八八找出出组织发发展需求求2.6639 留留任或终终止聘任任决定 4.775 199建立立效度研研究的标标准2.33010衡衡量目标标达成程程度4.772 200衡量量人事系系统2.004 *得分分为0-7分的的范围。0分表示示使用频频率低，7分表示示使用频频率高。35绩绩效评估估的测量量方法相对标准准法（1）直直接排列列：按次次序将员员工的整整体工作作表现排排成

8、一、二、三三等。（2）间间隔排列列：先选选择最好好的员工工排在榜榜首，然然后选择择工作表表现最差差的员工工排在榜榜尾，在在选择剩剩下员工工中表现现最好的的员工排排在榜首首之下，再挑选选剩下员员工中的的最劣者者排在榜榜尾之上上，如此此类推。（3）配配对比较较：将每每位员工工与所有有其他员员工逐一一比较，如果某某员工优优于其他他员工的的次数最最多，他他就是最最佳的员员工。如如此类推推，根据据优于其其他员工工的次数数去决定定某员工工的排列列次序。（4）强强制分配配法：根根据测量量的内容容将员工工排列，然后按按照预定定的百分分率将员员工分成成等级。例如，工作优优异者占占10%，工作作一般者者占400%

9、等。相对标准准法的优优缺点优点： （1）容易衡衡量。有有时比绝绝对标准准法容易易观察；有时产产量很难难界定时时，用相相对评估估法比较较容易作作出判断断。 （2）减少了了运气对对报酬的的影响，增强了了评估对对激励的的作用。 （3）减轻了了主管评评价的主主观影响响，有利利于减少少“标准过过宽”、“近似效效应”等评估估错误。 （4）克服了了平均分分配的倾倾向。 （5）鼓励竞竞争。缺点：损害员工工之间的的合作，导致员员工之间间的紧张张关系。2、绝对对标准法法绝对标准准法1:特征评评价表 假设虽然然工作不不同，但但在所有有工作表表现优异异者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奋、聪明、反应敏敏捷等。

10、因此特特征评价价表根据据这些特特征组成成。特征征评价表表一般不不会因工工作而异异，是企企业采用用的统一一评价表表，应用用于所有有的员工工。但评评价的标标准是根根据主观观的决定定，将员员工的各各种特征征评为优优、良、中、较较差、差差等。测试问题题1被别人表表扬时，人喜欢欢被夸奖奖为聪明明还是被被夸奖为为勤奋？（两者者只能选选择一种种） 勤奋 聪明明测试问题题2被别人表表扬时，人喜欢欢被夸奖奖为长的的漂亮还还是被夸夸奖为具具有内在在的美？（两者者只能选选择一种种） 内在的的美 长得漂漂亮测试问题题3被别人批批评时，我倾向向被批评评为愚笨笨还是被被批评为为懒惰？（两者者只能选选择一种种） 懒惰 愚笨

11、笨测试问题题4被别人批批评时，我倾向向被批评评为外表表丑陋还还是被批批评为心心眼不好好？（两两者只能能选择一一种） 心心眼不好好 外表丑丑陋绝对标准准法2:行为定定向评价价法在工作分分析的基基础上，测量的的内容因因工作类类别不同同而不同同，测量量的对象象不是主主观的特特征（例例如聪明明等），而是客客观的、可观察察的行为为。行为为定向评评价表由由两部分分组成：第一部部分列明明所有与与工作有有关的行行为类别别；第二二部分是是在每一一行为类类别下，列出一一些可观观察的行行为（或或重要事事件），以便评评价者能能客观地地在每个个行为类类别中，选择一一项最能能形容某某员工行行为状态态的描述述。行为定向向评

12、价法法的优缺缺点优点：（1）对对效标和和效标的的层级定定义清楚楚。（2）使使观察过过程和评评估过程程标准化化，减少少偏见，提高结结果的可可比较性性。（3）主主张在整整个评估估期间做做好记录录，可使使评估人人不至于于忘记被被评估人人的表现现，提高高评估的的准确性性。（4）可可减少“晕轮效效应”、“标准过过宽”等错误误，评估估人信心心强，区区分度高高。缺点：（1）成成本非常常高。（2）每每个“锚”上的行行为很难难确定，设计很很费时间间。绝对标准准法的优优缺点优点：（1）倡倡导员工工之间的的合作。（2）被被评估人人满意度度较高。（3）有有利于建建立发展展性目标标。缺点：导致了员员工作为为群体与与管理

13、层层之间的的紧张关关系。相对评估估与绝对对评估的的比较（参见学学习手册册图表）3、目标标管理法法目标管理理这种管管理哲学学，是 在19554年第第一次提提出来的的。目标标管理的的过程是是一个循循环的过过程。这这一过程程可以分分为七个个步骤：前三步中中，至上上而下的的制定组组织的、部门的的、主管管的和员员工个人人的目标标。第四四步，主主管和员员工共同同商讨员员工的绩绩效目标标和衡量量标准，直至达达成协议议。员工工参与目目标制定定的过程程是目标标管理法法的一大大特色。然后，第五步步，在评评价期间间，主管管要定期期对员工工的绩效效进行审审核，看看其是否否达到绩绩效目标标。在这这个过程程中，主主管也要

14、要随着情情况的变变动给员员工增加加一些新新的目标标，或是是去除一一些不合合适的目目标。经经过这样样的复核核，目标标会变得得越来越越实际起起来。第第六步，在评价价期间的的结束（通常是是六个月月或一年年后），员工要要首先对对自己的的绩效进进行评估估，总结结自己是是否完成成了既定定的目标标；接下下来主管管对员工工进行评评估；然然后主管管和员工工针对评评估结果果进行面面谈沟通通。最后后一步，组织要要去复核核一下个个人绩效效和组织织绩效的的联系。 优点：（1）以以员工的的工作结结果为基基础进行行评估，比较客客观。（2）从从个人的的角度说说，让员员工知道道绩效目目标和评评估采用用的标准准，可以以给员工工提

15、供更更明确的的指导，为其指指明前进进方向，使其更更自信，更好地地控制自自己的行行为。可可以更好好地激励励员工提提高绩效效，使其其更快地地成长和和发展。（3）从从人际关关系的角角度，可可以加强强主管和和下属的的关系，加强他他们之间间的沟通通，提供供更好的的指导方方案。（4）从从组织的的角度，目标管管理法可可以提高高整体绩绩效，识识别加强强管理的的方向和和发展的的需要；可以更更好的协协调部门门之间和和员工之之间的目目标，减减少任务务的交叉叉和工作作的重复复。研究究显示在在高层主主管很支支持的情情况下，目标管管理法可可以使组组织的生生产力平平均提高高56%。在已已有的七七十项针针对目标标管理法法的研

16、究究结果中中，有六六十八项项显示出出目标管管理法对对于生产产力有提提高的作作用。缺点：（1）在在主管的的指导不不合理的的情况下下，目标标管理法法可能会会变成片片面的、独裁的的管理办办法；并并且非常常费时间间。（2）目目标管理理法过于于强调一一些可衡衡量的、定量的的目标，会导致致员工忽忽略其他他一些重重要的职职责。（3）强强调结果果的数量量，往往往会以牺牺牲质量量为代价价。（4）员员工可能能会倾向向于设定定比较低低的目标标，以保保证自己己可以实实现。（5）员员工会倾倾向于设设立和热热情的接接受对自自己的上上司比较较重要的的目标。（6）有有些使用用目标管管理法的的主管可可能会错错误地认认为不需需要定期期给员工工提供帮帮助和指指导。4、全方方位业绩绩评估传统的业业绩评估估:所有评评估的信信息源来来自被评评估者的的上级人人员。全方位业业绩评估估:在