软件工程难点

1、软件工程难难点PV、EVV、AC关系某系统集成成公司承揽揽了一个信信息化的项项目，客户户要求8个个月完工，公公司领导考考虑项目经经理小张以以前曾经按按期完成过过几个类似似的项目，就就选定了他他担任这个个项目的项项目经理。小张按以以往的经验验做了成本本预算，并并选择了多多名有丰富富项目经验验的工程师师作为项目目组成员。进行到第第四个月时时，发现里里程碑进度度有重大延延误，随后后的四个月月中，又增增加了人手手并加班加加点，终于于在8个半半月的时候候项目验收收，由于项项目延误时时间不长，客客户方在签签合同时本本来也留有有余量，所所以并没有有惩罚措施施。项目结结项了，小小张在最终终项目决算算的时候发发

2、现，项目目的毛利略略有下降，但但大量增加加人员和加加班导致刨刨除人员成成本，实际际项目净利利润非常低低。上面这这个例子实实际是许多多系统集成成公司经常常遇到的问问题。尤其其是做定制制软件开发发的企业，由由于人力成成本是项目目成本的主主要部分，所所以对于人人力成本的的控制就尤尤为重要。那么，怎怎样看好项项目的钱袋袋子，让项项目成本不不再超支，让让企业年底底能交出一一张漂亮的的财务报表表呢？首先先，我们先先要分析项项目成本超超支的原因因，然后针针对这些原原因，来为为企业和项项目经理们们支几招。一、系统集集成项目成成本超支的的原因系统统集成项目目超出预算算的现象很很常见，这这种成本失失控的情况况通常

3、是由由两个原因因造成的：1、成本估算算工作和成成本预算工工作不够准准确细致。2、企业业对于项目目成本控制制没有有效效的方法和和规范。二二、解决措措施针对对造成成本本失控的原原因，系统统集成企业业在设计成成本控制系系统时应该该考虑两方方面的重点点，一是各各项成本要要给出定量量估算依据据，尽量做做出准确的的项目预算算；二是对对成本的监监控要建立立完善的流流程管理和和方法，也也就是管好好项目的钱钱袋子。下下面我将详详细介绍这这两方面的的注意事项项和方法。（一）、加强对人人力成本的的定量估算算系统集集成项目的的主要成本本包括两方方面：采购购成本和人人工成本。采购成本本包括外购购第三方硬硬件和软件件及服

4、务所所发生的成成本。硬件件如小型机机、网络设设备、光纤纤等；软件件如操作系系统、数据据库软件、ERP软软件；服务务包括聘请请咨询顾问问，第三方方设计等。人工成本本主要包括括软件开发发和项目实实施人员的的工资、差差旅费、通通讯费等。因此，加加强对这两两方面的成成本估算，做做出符合项项目情况的的估算，对对于下一步步的成本控控制是非常常重要的。甚至有的的项目，在在做完成本本估算后，公公司的高层层领导就要要重新做一一个决断-项项目利润太太低，我们们是做还是是不做。硬硬件成本可可以通过企企业内部的的采购管管理程序来控制，采购管理理程序中中应规定建建立一份合格供方方名单，以以便进行硬硬件采购时时从这份合格

5、供方方名单中中选择供应应商，从而而在选择硬硬件供货商商时能够保保证产品有有较好质量量和较低的的价格；目目前，大厂厂商的硬件件设备，如如小型机、服务器、路由器等等价格都很很透明，只只要选择了了合适的供供货商，就就可以有效效地控制硬硬件成本。控制人工工成本的关关键是对人人力资源的的成本给出出合理的定定量值，并并且在成本本估算时按按工作分解解结构合理理配置人员员。有人可可能会说，说说起来容易易做起来难难，人力成成本怎么定定量？怎样样配置人员员是合理的的呢？笔者者也不否认认，要做到到这两点需需要项目经经理丰富的的经验，但但从公司角角度来说，可可以为项目目经理提供供两方面的的支持，以以便项目经经理做好人

6、人力成本的的估算。第第一，系统统集成企业业可以在内内部建立一一个人才库库的机制，将将公司内部部的技术人人员按岗位位和技能分分成不同级级别，在人人才库中要要记录各级级人才的技技能特长，以以便在确定定项目经理理和项目组组成员时选选择最适合合这个项目目的人来参参与。例如如，可将技技术人员划划分为“网络工程程师”、“硬件工程程师”和“软件工程程师”三个岗位位，其中“网络工程程师”的岗位可可分为两个个级别：“高级网络络工程师”和“普通网络络工程师”；从事“软件开发发工程师”的岗位可可以分为“系统分析析员”、“系统架构构师”、“程序员”、“软件测试试工程师”等等。每每个员工在在人才库中中对应一条条记录，在

7、在记录中说说明此人“精通”、“一般掌握握”和“了解”的技能是是什么。例例如：针对对某“程序员”，记录其其“精通JAAVA开发发平台”、“一般掌握握VC+”和“了解VBB语言”。第二、结结合人力资资源管理中中的岗位职职责和薪酬酬，制定出出不同级别别人员的每每日人工费费，让这种种具体的人人工费用作作为项目经经理进行人人力成本估估算的定量量依据。例例如，在一一个中等规规模的系统统集成企业业（技术人人员1000-2000人）中，高高级工程师师的每日人人工费在6600-8800元人人民币，中中级工程师师在4000-5000元之间。在进行成成本估算时时，具体的的工作量以以天为单位位计算，核核定出总的的工作

8、量，分分别乘以各各类人员的的人工费，就就得到该项项目总的人人工成本。做到以上上两点对项项目的好处处是：首先先，项目经经理在选择择人员的时时候会根据据项目的实实际需要，而而并不是一一味地向公公司要求高高端人才，而而高端人才才的闲置就就是人力资资源的浪费费。这样也也会缓解公公司高端人人力资源的的紧缺，从从而降低人人力成本；其次，在在计算项目目具体的人人工成本的的时候，项项目经理有有了量化的的依据，这这样得到的的成本预算算才是比较较准确的。（二）、建立成本本监控流程程，并采用用一些定量量的技术和和方法来进进行成本控控制和分析析，对于系系统集成项项目的控制制技术，推推荐两种方方法：项目目成本报告告法和

9、挣值值管理法。1、项目目成本报告告法。项目目成本报告告法是一种种比较简单单而清晰的的监控成本本的方法，由由项目经理理或其他指指定人员定定期提供项项目的支出出情况，与与预算相比比较，可以以及时地发发现项目超超支的情况况，并设定定采取措施施的界限。下表1-1是项目目成本报告告的一个模模版，表11-1项目目成本报告告项目成本报报告项目名称XXX计费费项目日期2009-10-001项目阶段预算已支出需支出预计实际支支出偏差偏差程度前期准备阶阶段1200001150001000125000-500-4.2%现场实施阶阶段初验阶段.已已支出：指指该阶段已已发生的成成本。需支支出：指该该阶段完成成前预计还还

10、要发生的的成本。预预计实际支支出：已支支出与需支支出的成本本之和。偏偏差：预算算减去预计计实际支出出之差偏差差程度：是是一个百分分比，偏差差/预算100%企业可以以根据以往往的经验值值，设定偏偏差限定值值，如发现现偏差程度度超过限定定值则要采采取规定的的措施来报报告成本变变化。对于于系统集成成项目来说说，偏差限限定值一般般在10%-20%，如果项项目成本报报告发现实实际偏差超超出20，就要分分析成本的的偏差原因因，并提出出解决措施施，提交项项目管理办办公室评审审，必要时时可以调整整项目计划划。例如：上表中前前期准备阶阶段发现成成本超支5500元，偏偏差为4.2%，只只需要采取取一些纠正正措施，

11、不不必对成本本计划做调调整。22、挣值管管理（Eaarnedd Vallue MManaggemennt，EVVM）方法法EVM方方法是综合合了项目范范围、进度度计划和资资源，测量量项目绩效效的一种方方法。可以以作为系统统集成企业业项目成本本控制的一一种方法。在作挣值值管理时，首首先要获取取一些关于于成本的数数值，这些些数值包括括：PV：计划值，指指到既定的的时间点前前完成的工工作的预算算成本值AAC：实际际值，指到到既定的时时间点前完完成的工作作的实际成成本值EVV：挣值，指指到既定的的时间点前前实际完成成工作的价价值CV：费用偏差差，等于EEV-ACCSC：进进度偏差，等等于EV-PVCP

12、PI：费用用绩效指数数，等于EEV/ACCSPI：进度绩效效指数，等等于EV/PVEAAC：预测测全部工作作完工需要要的成本，等等于计划总总成本/CCPI假假设一个系系统集成项项目按阶段段划分WBBS，分为为5个工作作任务，每每个任务的的计划时间间与预算成成本如表11-2中成成本基准表表中所列数数值，到第第7个月时时完成的实实际成本如如表1-22中的实际际支出表所所列数值，计计算出的挣挣值如表11-2中挣挣值情况表表所列数值值。表1-2 项目成本本挣值情况况表成本本基准/实实际支出比比较表单单位：万元元项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备44/3.55现场实施123

13、/34/3.555/4.550/2初验阶段22/00/2.55试运行33/00/3.22终验阶段22/0合计234/3.553/34/3.555/4.552/23/2.552/3.22计划值（PPV）23471116182123实际值（AAC）3.56.51014.516.51922.2挣值情况表表项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备4100%（累累计工作进进度）4（实现价价值）100%4100%4100%4100%4100%4100%4现场实施1230%3.655%6.690%10.8100%12100%12100%12初验阶段2100%2100%2试运行3100

14、%3终验阶段2挣值（EVV）47.610.614.8161821到到第7个月月时，各项项数值计算算如下：计计划值PPV=233 实际值值AC22.22 挣值EV221费用偏偏差CVV = EEV-ACC = -1.2进进度偏差SC = EV-PV = -2费费用绩效指指数CPPI = EV/AAC = 0.9446进度绩效效指数SSPIEEV/PVV0.9913预测测全部工作作完工需要要的成本EAC = 计划划总成本/CPI = 244.3由上上表可以看看出，原计计划“现场实施施”阶段要在在第4月底底前结束，但但实际拖期期到第5个个月，因此此，导致费费用绩效指指数CPII和进度绩绩效指数SSP

15、I都为为负值，也也就是说成成本超支，进进度拖期。同时，按按目前的进进度和成本本使用情况况，预计完完成整个项项目的总成成本为244.3万元元。用这种种方法的好好处是能够够对项目进进行预测，企企业可以按按目前的进进度和成本本来算出完完成整个项项目的总费费用和总时时间是多少少，从而决决定是否要要采取措施施以控制项项目成本和和进度，以以及要为以以后的项目目开展准备备多少资金金和资源。三、小结项项目成本控控制的方法法还有很多多，如建立立成本管理理的流程规规范等等，这这些与企业业内控制度度有很大关关系，这里里我们不做做过多的讨讨论。总的的来说，本本文中提出出的几种方方法可以很很大程度上上解决系统统集成项目

16、目成本失控控的问题。以项目为为主要收入入来源的系系统集成企企业想要控控制项目成成本应尽量量让项目经经理参与到到成本管理理之中，只只有管好项项目的钱袋袋子，才能能管好企业业的大金库库。多项目管理理什么是多项项目管理多项目目管理是指指针对 HYPERLINK /view/46944.htm 组织织中进行的的多个 HYPERLINK /view/25183.htm 项目目进行全生生命周期的的 HYPERLINK /view/18841.htm 管理。多项项目管理是是伴随着 HYPERLINK /view/4477539.htm 项项目管理方方法在 HYPERLINK /view/38340.htm

17、企业或政府府部门等组组织中的广广泛运用而而形成的一一种以长期期性组织为为对象的 HYPERLINK /view/1368688.htm 管管理模式。形象地讲讲，就是指指在企业中中同时管理理、 HYPERLINK /view/57968.htm 协调多个项项目的选择择、评估、 HYPERLINK /view/149377.htm 计划、 HYPERLINK /view/57913.htm 控制、执行行，以及收收尾等各项项工作，使使所有项目目的综合执执行效果达达到最优的的 HYPERLINK /view/65955.htm 项目管理理方式。多多项目管理理是通过对对项目群、项目组合合，以及项项目的成

18、功功管理来实实现的。 项目群群就是对现现有的和将将开展的一一些类似项项目进行集集群，最终终创造超出出集群个体体项目总和和的 HYPERLINK /view/208414.htm 价值。 HYPERLINK /view/2001705.htm 项目群管管理提供了了一个完整整的框架和和 HYPERLINK /view/25302.htm 系统的方法法，解决了了不同项目目目标之间间的差异所所导致的资资源浪费和和 HYPERLINK /view/634832.htm 管理成本本增加等，为为实现 HYPERLINK /view/9988.htm 公司司的 HYPERLINK /view/66855.ht

19、m 战略目的提提供了保障障。 HYPERLINK /view/1796325.htm 项目组组合管理是是从企业整整体出发，动动态选择不不具有类似似性的项目目，对企业业所拥有的的或可获得得的 HYPERLINK /view/262850.htm 生产要要素和 HYPERLINK /view/8439.htm 资源进行优优化组合，有有效、最优优地分配企企业资源，以以 HYPERLINK /view/1681636.htm 分散风险险，达到效效益最大化化，这些项项目组合起起来可为 HYPERLINK /view/435075.htm 企企业战略服服务，从而而提高企业业的核心竞竞争能力。 多项目目管理

20、是站站在企业层层面对现行行组织中所所有的项目目进行筛选选、评估、计划、执执行与控制制的项目管管理方式。与单个项项目管理不不同的是，单单项目管理理是在假定定项目的资资源得到保保障的前提提下进行的的项目管理理，思考角角度采取由因索果果的 HYPERLINK /view/35019.htm 综合合法方式。多项目管管理则是在在假定存在在多个项目目的前提下下，如何协协调和分配配现有项目目资源、获获取最佳项项目实施组组合的管理理过程，其其思考角度度一般采取取由果索索因的分分析方式。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段多多项目管理理与一般项项目管理的的区别多项目目管理与一一般单

21、项目目管理虽然然都属于项项目管理大大的范畴，但但还是有很很大区别，具具体见表，概概括为以下下四方面： 1.战战略性：组组织范围内内的项目管管理是企业业战略的体体现，多项项目管理必必须站在 HYPERLINK /view/57813.htm 决决策层面对对组织中所所有项目进进行评估、计划、执执行与控制制。一般项项目管理则则是站在执执行层面进进行项目管管理。 2.动动态性：多多项目管理理能根据随随企业内外外部环境变变化而变化化的 HYPERLINK /view/488015.htm 战略目目标、 HYPERLINK /view/195818.htm 需求和特征征变化等，及及时对项目目进行调整整，处

22、理项项目间资源源、效益等等的互相影影响，这是是一般项目目管理所不不能解决的的。 3.最最佳资源利利用率：一一般项目管管理假定项项目资源得得到保障的的，以固定定资源实现现既定目标标。多项目目管理则是是假定存在在多个项目目，通过协协调和分配配现有项目目资源，获获得最佳项项目实施组组合，通过过对固定资资源的最佳佳配置获取取最大利益益。 4.组组织的整合合性：一般般项目管理理中，各项项目实施过过程中人员员相互 HYPERLINK /view/54445.htm 沟通通少， HYPERLINK /view/3239713.htm 沟通效效率和有效效性较低。而多项目目管理中，项项目组中各各项目小组组成员在

23、统统一的合作作体中工作作，技术、知识、信信息共享程程度较高，易易形成和强强化统一的的合作观念念，沟通效效率和有效效性较高。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段多多项目管理理的原因多项目目管理的原原因在于： 第一，降降低 HYPERLINK /view/45395.htm 成本， HYPERLINK /view/3224299.htm 规避风险险的需要。为所有项项目配备一一个全天候候工作的 HYPERLINK /view/90862.htm 项项目经理所所耗费的成成本将高不不可攀。 第二，现现在 HYPERLINK /view/4431981.htm 直线经经理和项

24、目目经理一起起承担成功功完成项目目的责任。项目经理理就有了更更多的时间间进行多项项目管理。 第三，高高层的支持持。高层为为项目经理理提供了越越来越多的的 HYPERLINK /view/9787.htm 培训，提升升了项目经经理的 HYPERLINK /view/41286.htm 能力力。并下放放权力，自自己不再兼兼任项目经经理。 大型 HYPERLINK /view/551046.htm 项项目计划（项项目集）管管理是对多多项目进行行管理的有有效工具。通常是管管理一组有有共同目标标或共同客客户的项目目，通过项项目之间存存在的依赖赖关系联系系在一起，比比如共同的的目标、共共同的 HYPERL

25、INK /view/88584.htm 客户户、共同的的资源或者者为共同的的 HYPERLINK /view/2140851.htm 产品服务务等。不论论这些项目目之间的关关系如何，通通过大型项项目计划管管理的方法法，可以使使项目的时时间更加合合理，资源源更加优化化， HYPERLINK /view/156901.htm 风险显著降降低，从而而达到为企企业获取更更多利益的的目的。 项目群群是项目的的集合，项项目群在一一起从它们们的组合管管理中获得得优势。项项目群通常常比项目大大并且是项项目的集合合。为 HYPERLINK /view/1154950.htm 组织织战略实现现而进行一一组项目实实

26、践就是项项目组合管管理。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段成成功的多项项目管理第一， 优先级管管理。 项目经经理在进行行多项目管管理时，应应当更青睐睐那些有最最高优先权权的项目。优先等级级的确定要要根据企业业的战略安安排来确定定。一般根根据项目的的重要和紧紧急程度来来安排优先先级。对于于企业战略略得以实施施的最重要要且最紧急急的项目一一般排在最最高级，依依次类推。在确定优优先等级之之后，再根根据排序来来确定 HYPERLINK /view/4322967.htm 综合合计划中资资源的合理理分配。优优先化可能能是一项费费时的工作作，如果一一个项目的的优先化系系统是

27、有效效的，那么么必须正确确执行。优优先化系统统还存在最最后阶段的的风险。同同样，并不不是每一个个项目都需需要排出优优先水平。 第二，范范围变更管管理。 在主持持者/客户户能够持续续的变化范范围的情况况下，多项项目管理几几乎是不可可能的。在在进行多项项目管理的的时候，必必须理解大大多数范围围变更是通通过增强项项目达到的的，而不是是连续不断断的进行项项目变更。在一个项项目中，一一个主要范范围变更可可能会限制制项目经理理为其它项项目服务的的时间。同同样，持续续不断的项项目变更几几乎总会导导致对项目目优先级的的重新排列列，这是对对多项目管管理的进一一步破坏。 第三， HYPERLINK /view/1

28、625797.htm 资源分配的合理化容量计划。 支持多多项目管理理的组织层层应当严格格的控制资资源的进度度计划。因因此这样的的管理层必必须懂得资资源的限制制理论，也也就是说可可供各个项项目的资源源也是有限限度的，是是相互制约约的。在一一个项目上上使用资源源，也就意意味着在另另一个项目目中就失去去使用同样样资源的机机会。因此此，必须考考虑到资源源使用的 HYPERLINK /view/26400.htm 机机会成本。 第四，合合理安排项项目启动时时间。 在可能能的情况下下，尽量使使各项目处处于不同的的生命期，也也就是要安安排好每个个项目的时时间。如果果各项目都都处在不同同的生命期期阶段，而而生

29、命期每每一个不同同的阶段对对项目经理理时间的要要求都不一一样，所以以，项目经经理如果想想在多个项项目中有效效的平衡分分配时间，就就要在项目目启动时安安排好时间间，最好不不要让这些些项目在同同一时间开开始。 第五， HYPERLINK /view/700354.htm 利益相关关者的综合合分析。 多个项项目或子项项目的利益益相关者更更加复杂。一是与项项目有利益益关系的组组织和个人人数量比较较多，二是是多项目的的利益相关关者之间的的关系也是是相互联系系和相互制制约的。因因此，要对对各个项目目的利益相相关者进行行识别和综综合分析，找找出项目的的主要利益益相关者和和次要利益益相关者，并并针对不同同层次

30、的利利益相关者者制定不同同的监控和和应对措施施。 第六， HYPERLINK /view/543252.htm 组织结构构的安排。 对于一一般的多项项目管理，项项目的高层层管理者将将会由企业业的 HYPERLINK /view/53091.htm 总裁或副总总亲自担任任。企业会会专门成立立 HYPERLINK /view/4338660.htm 项目管理理办公室。办公室的的主要责任任是协调各各项目之间间的工作。而且，如如果一个项项目经理要要进行多项项目管理，那那么这个项项目经理就就不太可能能在各个项项目领域都都成为技术术专家。因因此还应当当安排负责责技术的直直线经理。 第七，项项目管理信信息系统的的建立。 对于复复杂的多项项目而言，大大量的 HYPERLINK /view/222008.htm 信息息收集、整整理和 HYPERLINK /view/404361.htm 加工工处理都需需要有项目目管理信息息系统的支支持。基于于计算机的的各种项目目管理信息息的输入输输出等也是是多项目综综合计划编编制所依赖赖的主要工工具和手段段。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段多多项目管理理的应用实实例 HYPERLINK /view/1209077.htm GE为为奥运提供供了能源配配电、照明明、安防、水处理及及医