知识型企业研发人员绩效考核体系设计和实现 工商管理专业

1、题目:知识型企业研发人员绩效考核体系设计目录摘要.1关键词.1Abstract.1Keywords.1前言.2一知识型企业研发人员的界定及其特征.2绩效考核的相关概念.3研发人员的界定及特点.3二我国知识型企业研发人员绩效考核的现状及存在的问题.4知识型企业研发人员绩效考核的现状.4知识型企业研发人员绩效考核的存在的问题.5三对知识型企业研发人员的绩效管理的建议.5制定准确而有效的绩效考核标准.6规范绩效考核实施流程.6研发人员的绩效管理应突出职业发展导向.6绩效管理与激励机制相结合.7四案例分析.7结束语.8注释.9参考文献.9致谢辞.10-知识型企业研发人员绩效考核体系设计摘要：知识型企业

2、是以新兴技术的发展与更新为生命线的，作为技术创新的主体，研发人员对于企业竞争优势的影响力与日俱增，他们是企业中最活跃的核心资源，是企业技术创新的源泉和发展的关键。本文首先论述了研发人员的特点，接着指出了当前研发人员绩效考核中存在的问题，最后阐述了针对研发人员进行绩效治理时应该怎样制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进，根据研发人员自身特性和公司定位制定出科学合理的绩效考核体系。关键词：知识型企业；研发人员；绩效考核；设计Theperformanceevaluationsystemdesignofr&dpersonnelinKnowledge-basedenterpriseAbstra

3、ct:Theknowledge-basedenterpriseisemergingtechnologydevelopmentandrenewalofthelifelinefortechnologicalinnovation，asthemainbody，theinfluenceofhedevelopersforcompetitiveadvantagesofenterprisesaregrowing，theyarebecomingthemostactivecoreresources，andthekeysourceofenterpriseintechnologyinnovationanddevelo

4、pment.Thispaperfirstdiscussesthecharacteristicsofthedevelopmentpersonnelandpointedoutthecurrentr&dpersonnelproblemsintheperformanceevaluation，andfinallyexpoundedinr&dpersonneltoconducttheperformancemanagementshouldbehowtoformulateandimplementperformanceplanning，performanceevaluationandfeedbackandimp

5、roveperformance，accordingtotheirownfeaturesandr&dcompanypositioningformulatescientificandreasonableperformanceevaluationsystem.Keywords:knowledge-basedenterprises;R&Dpersonnel;performanceevaluation;design前言全球化竞争和知识经济时代的到来，要求我们的企业提高管理水平以适应社会主义市场经济的发展，应付日益激烈的市场竞争。管理的核心问题是人的管理，而绩效考核是人力资源管理工作中非常重要的组成部分。

6、为了对员工的贡献进行客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先进，必须有一套合理有效的绩效考核体系，为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。彼得德鲁克说过:“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备;2l世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”研发人员是知识型企业的核心人力资源，它直接形成了企业的核心竞争力。知识型企业提高竞争力的重要途径就是人力资源管理，而在人力资源管理中，绩效管理占据着核心的地位，绩效考核是绩效管理的基础，对绩效考核的结果进行反馈可以改善知识型企业研发人员的绩效，是企业达到提高企业价值的重要工具。与传统企业相比，知识型企业的发展依赖于创新的环境和机制，尤其

7、依赖于人力资源带来的智力资本所产生的企业价值和竞争力。研发投资规模的迅速增加，技术及产品的寿命不断缩短，知识型企业之间的竞争更多地表现为企业价值和核心能力的竞争，其对研发的投入在经营成本中占了巨大的比例，研发管理成为知识型企业管理的核心和重点，建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机制来提升企业竞争力显得十分重要。因此，探讨具有中国特色的知识型企业技术研发人员绩效考核方法与指标体系，是企业充分发挥人才资源的潜力，保证企业战略目标实现的一项重要内容。研究它不仅对该知识型企业具有一定现实意义，对我国的其他同类企业来说，也具有一定的借鉴意义。一相关概念阐述绩效考核的相关概念及其重

8、要性对于绩效考核（Performanceappraisal）的概念，很多学者度从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯（StephenP.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的

9、结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种

10、主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的关键指标，因而一直倍受世界企业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。知识型企业研发人员的界定及特点知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业;进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业;以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业;以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业;以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。知识型企业主要

11、依靠智力资源的开发与投入，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益。在知识型企业中，研发人员有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，在企业中从事科学理论研究、技术攻关，负责产品研制、设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持，为企业带来知识资本增值并以此获得效益。作为技术创新主体的研发人员是企业最具创造力的驱动因素，并构成企业核心竞争力的战略资源。研发人员的素质、数量、研究活动的组织和科技成果的取得是知识型企业研发规模、研发实力的具体体现，反映了知识型企业创新的综合能力，是知识型企业进行创新活动成败的关键。研发人员拥有知识型企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与

12、其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。相比普通员工而言，从事研发工作的人员大多具有以下特点：第一，成就动机，自主性。研发人员更注重自我实现的需要，渴望看到工作的成果，期待自己的工作对团队、企业、社会有所贡献，同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可，最大程度地实现自我价值。研发人员更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度自由的工作环境，强调工作中的自我控制。第二，创造性，工作不易监控。创新是研发人员的重要特征，研发人员是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的聪明才智和创新灵感，应对各种可能发生的情况。研发人员从事的工作主要是大脑复杂的思维过程，劳动过程往往是无形的，工

13、作过程很难实施监控。第三，成果不易测量。研发人员的工作结果跟完成时间有关，许多工作任务以团队的形式来完成，在研发人员的工作团队中，团队的工作业绩和个体的努力是密不可分的，这为企业正确评价研发人员的绩效带来困难。第四，稀缺性，较强的流动意愿。研发人员是通过专业技能和经验的积累，使得他们与其他员工相比具备较高的稀缺性。然而，也正是研发人员的稀缺性使得企业对研发人员的争夺日益加剧，从而提高了研发人员的市场价值和流动的可能性。知识型企业研发人员绩效考核的现状及问题知识型企业研发人员绩效考核的现状我国知识型企业面临着激烈的人力资源竞争，技术人员的流失率比较高。人才流失率高是知识型企业一个常见的现象。随着

14、我国经济与国际经济的接轨，我国知识型企业越来越认识到人力资源开发与管理的重要性。通过引入先进的管理思想，我国知识型企业人力资源开发与管理工作进入了一个新的发展时期，多数知识型企业都建立了有竞争空间的绩效管理制度。但是由于研发人员本质和内在的特征，以及研究开发工作的特点，使得知识型企业中研发人员的绩效考核实施难度较大。我国许多知识型企业对员工的绩效考核滞后于时代的要求，离理想的状况有着较大的差距。近年来，我国知识型企业规模得到了较大程度提升，但与国际上同类企业相比仍有较大差距。随着市场竞争的日趋激烈，知识型企业对研发活动越来越重视，研发人员的地位与作用也越来越重要。吸引、培养、使用优秀的研发人员

15、，成为企业人力资源开发与管理的重心工作。当前知识型企业研发人员绩效考核的突出难题是：如何针对研发人员的工作性质制定科学合理的绩效考核方案，建立完善的考评体系，进行高质量的绩效沟通反馈，实行多元化的激励政策，从而改进研发人员的工作表现，提高研发人员的工作绩效，促进企业经营目标的实现，使个人的发展目标与企业的战略目标统一起来。究其原因，技术问题已经不是主要因素，管理水平不高是主要原因。知识型企业研发人员绩效考核中存在的问题企业是否需要对研发人员进行绩效考核，如何对研发人员进行绩效考核，应该选取那些考核指标，以及如何衡量绩效考核结果，这是目前在对知识型企业研发人员进行绩效考核时普遍存在的一些问题，其

16、具体表现如下：缺乏有针对性的研发人员的考评指标由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的考评确实是比较困难。很多情况下，研发人员的工作绩效不能简单的有工作数量和工作质量来决定，特别是进行大型的研发项目往往持续数年，短期内很难从工作数量和工作质量对研发人员的工作绩效作出准确的评价，有些企业不重视这个特点，习惯性地从工作绩效的决定性因素即工作能力和工作态度两个方面衡量，造成研发人员的绩效考核结果失真。另外大多数知识型企业只考核研发人员的最终成果科研项目完成状况，忽视了环境与客观因素对于工作成果的影响，使得指标与职位工作相关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标的重要部分，这种

17、“以成败论英雄”的考评模式具有具体可测，直接而客观的，可操作性好的优点，但是只考评最终结果，通常具有短期性，表面性，而且结果的好坏多少，不在企业的控制范畴内，因此会给人带来不公平感，挫伤研发人员创新的积极性。知识型企业中绩效考核实施流程不规范绩效考核的实施通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。而在实际操作流程中，大多数知识型企业的绩效考核都不能按照研发人员的业务需求以及工作内容来实施，研发人员的行为因衡量方式而改变，中期也没有合理的过程跟踪与监督控制;到了期末

18、才急急忙忙地进行考核安排、布置考核工作。考核结束后又往往缺乏必要的沟通环节，缺少处理员工因考评而产生抱怨的反馈程序。久而久之，员工必然对绩效考评持无所谓态度，造成企业内风气的破坏和工作效率的降低，更谈不上促进工作进步、绩效提高了。缺少对研发人员职业发展的关注和指导许多知识型企业在绩效考核实施中，无论是绩效指标的确定，目标的设定，绩效计划的制定，还是有关绩效的沟通，都只是围绕组织或部门的绩效，而缺乏对员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用提主管对研发人员职业发展提供指导和帮助了。关注组织绩效的改进，当然无可厚非。但忽视有着强烈职业成就需要的研发人员的职业发展，无疑不能充分发挥绩效管理对他们的

19、激励作用。知识型企业对研发人员的反馈激励机制不健全当绩效考评结束后，知识型企业管理者往往没有及时为研发人员等评估者提供有效信息，制定下一步绩效改进计划，根据考评结论对研发人员进行激励。大多数知识型企业不重视反馈，或者草草应付，导致下一次评估依然出现以前同样的问题。同时，在对研发人员进行激励的过程中，知识型企业往往只重视物质激励而忽视精神激励，单一地直接跟薪酬挂钩，根据考核结果好的给与奖励，差的给与处罚。没有很好的把研发团队的激励与研发个人的激励结合在一起。.对知识型企业研发人员的绩效管理的建议针对研发人员绩效考核工作中存在的普遍问题，结合研发人员的工作性质与行为特征，站在人才开发与培养的战略高

20、度，制定科学合理的绩效考核方案。从源头梳理研发人员的工作职责与岗位需要，为研发人员量身选取公平合适的考核指标与标准。建立公正严明的绩效考评体系，实行个性化、人性化即时激励策略，引导研发人员设计职业生涯发展规划，促进研发人员实现自身价值与社会价值的和谐统一，是研发人员绩效管理的根本宗旨和努力方向。制定准确而有效的绩效考核标准首先，必须选择适当的考核标准，研发人员的绩效考核指标应结合量化指标与非量化指标进行，并且要以量化指标为主。具体设置大体可分为三类：业绩指标，能力指标及行为指标。业绩指标主要包括：新产品及新技术开发周期、项目完成率、技术评审合格率、项目费用控制率等，改类指标为量化指标。能力指标

21、主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导能力、管理能力、决策能力等，改类指标为非量化指标。行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心，服从意识等，改内指标为非量化指标。如果过于强调业绩指标，往往会使研发人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为指标，则使研发人员只注重做事方式，而忽视研发的成果。因此，必须采用以业绩考核为主，辅以能力考核和行为考核的考核方式。规范绩效考核实施流程有研究表明，造成知识型企业研发活动失败的原因主要是缺少一套规范的流程来指导，很多该做的工作没做，同时做了很多重复性的工作。因此，有必要加强对研发人员绩效考核实施过程的监控，规范实施

22、流程。效实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就知识型企业研发人员的绩效考核实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较适合于目标管理法进行考评，在知识型企业中研发人员就比较适合目标管理进行

23、考评。对研发人员考核实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实依据，也有利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。研发人员的绩效管理应突出职业发展导向研发人员作为知识型企业的核心员工，他们是以职业成功为主要追求目标，能否获得合适的工作机会是影响其成功概率并最终影

24、响其是否实现职业目标的关键。知识型企业应通过有效的招聘，培训和人员配置，找到合适的人，将其安排在合适的位置上。1绩效考核要兼顾知识型企业组织目标和员工个人职业目标在知识型企业中，当制定绩效目标及绩效计划时，要充分考虑研发人员的职业发展及其个人职业规划，使得研发人员个人目标与知识型企业组织目标协调一致，研发人员在追求个人职业成功的同时，也促成了组织目标的实现。因此，在知识型企业中，绩效考核要兼顾个人业绩和团队业绩。2考核结果应突出对研发人员职业发展的指导作用在知识型企业中，考核结果应突出对研发人员职业发展的指导作用。让研发人员感觉到绩效管理的主要目的是帮助其实现职业目标，当他们绩效未达到目标时，

25、知识型企业管理者工作的重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上。在绩效管理中，管理者对研发人员的业绩进行横向比较时，也要关注他们个人业绩的纵向比较，让每个研发人员清楚的认识到自己的进步和不足。3沟通应该贯穿于绩效管理的全过程在知识型企业中，沟通存在于绩效考核的每一个环节。研发人员绩效考核中的沟通应该是动态，持续的。在这过程中，管理者应该主动与研发人员进行沟通，和他们讨论，分析绩效状况和职业发展，并鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题，这样，绩效考核和整个绩效管理才会真正有效。绩效管理与激励机制相结合在知识型企业中，研发人员的绩效考核必须获得激励机制的良好支持，才能充分发挥作

26、用。激励的手段是多种多样的，知识型企业中的研发人员应当要建立物质激励与精神激励相结合的激励体系。在市场经济条件下，物质激励是当之不愧的第一激励手段。有调查发现，当研发人员的收入与同等学历的人员相比囊中羞涩时，大部分研发人员情绪低落，甚至跳槽离开公司。当研发人员的收入与技术工人相比较少时，也会挫伤他们的积极性，无工作激情和斗志。这种现象在有些知识型企业中存在，主要由于企业研发方面的资金投入不够及平均主义的政策造成。所以，知识型企业必须建立“研发靠经费、经费靠利润、利润靠产品、产品靠研发”的良性循环机制，这样才会使知识型企业中研发人员获得高收入，并且获得成就感。但是，单纯的物质激励并不能取得最佳的

27、激励效果。当物质激励达到一定程度时，研发人员也越来越重视精神激励，如知识型企业的发展前景、工作氛围、企业文化、良好的工作环境、发展机会、自由的工作时间安排等等。有着充满创造力与凝聚力的研发环境，使研发人员认同知识型企业的价值观，忠于自己的企业和自己所从事的事业。在知识型企业中，采取物质激励与精神激励并用的手段，使各种激励措施达到一种综合平衡，发挥最大的激励效应，从而使研发人员创造最大的价值。沟通要贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，如绩效考核流程示意图中所示。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确

28、立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时更有利于下级改进工作。五案例分析“华为”公司作为一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产、营销和服务的高科技民营企业，历经近二十年的风风雨雨，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展为员工3.5万人、年销售额656亿元人民币（其中海外销售额突破65%）的高科技企业，跻身全球电信设备供应商前10强。“华为”在培养选拔研发人员上有自己的独特之道。通信业是一个高投入、高技术含

29、量的行业。“华为”清楚地意识到要想在市场上立足并持续发展，技术创新必不可少。总裁任正非认为：“不创新是华为最大的风险”。因此，“华为”始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。公司规定，每年以不低于10%的销售收入作为研发投入，并将这一原则通过企业立法形式固定下来。正是巨大的研发投入铸造并确保了华为这一业界公认的技术创新者和领先者之标杆。技术创新又离不开创新性人才队伍建设。目前，在“华为”6.1万名员工中，有近半数从事研发工作。对于研发人员，华为非常注重选拔、招聘创新性人才，并以最优厚待遇吸引优秀的研发技术人才加盟。“华为”招聘员工，主要采取社会招聘和校园招聘两种方式

30、。高校招聘非常专业，并形成自己的模式。每年1112月份，“华为”都会在全国比较知名高校，特别是通信院校，举办声势浩大的“华为推介会”，力争在第一时间进驻各大名牌高校，并把最优秀的人才、特别是通信技术人才网络至华为的旗下，这些仅仅是华为研发人员培养过程的第一步。“华为”还采取多种培训方式来提高研发人才的科研水平，形成了独有的培训体系，建立了自己的培训学校和培训基地，使公司更趋于学习型组织。所有的员工都要经过严格培训，合格后方可上岗。“华为”还在海外设立了28个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。截至2006年9月，“华为”海外员工的本地化比例超过了60%。全球范围内的本地化经营

31、，不仅加深了对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。“华为”从1997年开始就与HayGroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，并在Hay公司的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。任职资格以职位管理为基础，以任职能力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合关键绩效指标，平衡记分卡和360绩效考核的办法。综合关键绩效指标，平衡记分卡和360绩效考核是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务

32、、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职