人本管理与执行力打造

1、人本管理与执行力打造高贤峰北京政企人本管理研究院 版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有课程目标1、如何提高个人执行力？2、如何提高团队执行力？3、如何打造高效执行力体系？4、如何提高制度本身的可执行性？5、如何零折扣地执行制度？6、如何建设高效执行力文化？7、如何使中层干部更有执行力？8、如何使员工有主人翁精神？人本管理与执行力打造第一部分个人执行力与团队执行力利郎的理念与目标为利郎人创造财富，搭建没有天花板的舞台打造中国男装第一品牌，为中国创造世界名牌为人类实现“简约不简单”的生活方式和态度奋力拼搏，贡献毕生精力和智慧06年实现销售回款12亿08年前造就1000个百万富翁，100

2、个千万富翁分享财富，共同发展让利郎员工都富起来利郎人的思考与行动实现企业目标，我该做什么？分享企业理念，我该怎么做？利郎给我舞台，我给利郎什么？利郎做品牌，我有何责任？执行什么？ 执行战略与任务 执行理念与制度执行有何问题？ 执行无效：该做的没有做执行低效：该做好的没做好执行负效：做了不该做的谁该为执行力负责员工？领导？体系？执行力包括什么？员工执行力（工具包1）意愿（工具2）素质（工具3）利益思想理念与心态知识与经验方法与技能打通理念提升执行力1、小张与小李 问题：谁更有执行力？你更需要谁？2、卖鞋的第三个营销员 问题：三个人有何区别？3、天堂与地狱的区别 问题：在执行任务与执行制度中，如何

3、远离地狱，步入天堂4、义与利的思考 问题：关羽是以的代表，为何成为财神。财富的含义 讨论 知识经验 技能方法 理念心态谁更欠缺？克服“心魔”提升执行力归功于内归错于外1、归于不可控因素（A公司）2、归于素质低、时间少（大象怎么说）3、归于条件欠缺 半杯水、倒霉的农夫结论？10060401509060300180？跳槽者的想法完善体系提升执行力执行力体系管理组织体系管理制度体系文化理念体系领 导 权 威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、行为标定、制度保障职能性理念、行为标定、制度保障职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度

4、规范性制度奖励性制度组织结构设计部门职能划分岗位设置与定员工作分析与岗位定责执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本

5、能”、“似本能”或 “潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大 部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的 动机。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力 系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一 切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会 化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为 中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想， 维

6、护的也是社会的利益。4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。动力结构自我动力超我动力两个动力的驱动自我超我企 业 目 标行 为管理体系管理制度文化理念两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员

7、工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与

8、超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理管理制度与文化理念怎样结合将理念植入制度用制度沉淀理念制度的制定制度的执行“上不封顶，下有保底”的行为空间 制度：利益底线 文化：道德底线 文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围管理制度与文化理念怎么结合任何制度都要师出有名，要用理念做灵魂任何理念都要落地有声，要用制度做保证+组织目标与员工目标的结合组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施

9、用企业价值整合员工价值组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施管理制度与文化理念怎么结合 招可学 功要练管理制度是招 文化理念是功人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系建构（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度理念思考切入点作用于自我的管理制度作用于超我的文化理念自我与超我结合、制度与文化并重的思路制度体系制度激励性制度约束性制度规范性制度流程性制度奖励性制度责任性制度提供行为方向与标准提供行为动力个性为主共性为主关于自我动力极其结构行为基本过程分析 需要 动机 行为 绩效 结果报酬激

10、励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励动力结构激发成就期望的制度：？激发报酬期望的制度：薪酬、考核、晋升、晋级、荣誉等激发机会期望的制度：？2、在什么情况下才积极工作？1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。理论模型1： 激励力量=期望概率期望目标价值理论模型2： 激励力量=期望概率媒介性效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？期望

11、原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量化不考核如何运用量化的原理？报酬激励的公平问题理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且 关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人 们产生公平感的必要条件，并非充分条 件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。（2）公平理论模型理论模型： 0A 0B IA IB 0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬； IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。 公平感产生的条件是等式成立。（3）五种不公平的原因五种不公平：1、0A 0B，IA =

12、IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，IA IB 员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。期望原理与成就激励个人在团队中的地位工作自主性的大小成就需要

13、的满足程度工作成果中个人贡献体验工作成果比较优势体验工作团队的大小比较机会的多少比较标准的多样化1975年,比尔盖茨在哈佛大学读二年级,母亲节时，寄给他妈妈一封信： “我爱您！妈妈，您从来不说我比别人差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方，我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位独步天下的天才富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西：赏识。期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、职业通道h H3、制度的分类（工具包5）约束性制度：

14、1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力人本管理与执行力打造 第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径： 1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本

15、我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。 2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚 。关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。超我动力极其启动 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高

16、的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。他们怎么做？东亚公司： 主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？ 尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人

17、才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。 过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。他们怎么做？同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力 民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海尔集团：敬业报国，追求卓越文化体系的诊断1、 企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？3、 接受到什么程度？4、 企业的价值观有

18、代表性的人物吗？5、 这些人物在企业威信真的很高吗？6、 这些价值观念在企业有相应的故 事吗？7、 这些故事在企业流传很广吗？8、 企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？如何建设企业文化（工具包6） 1、企业文化现状诊断 2、建立企业文化建设的组织推进系统 3、提炼与设计企业核心理念与职能性理念系统 4、总结和设计各理念的典型行为标定体系 5、设计与建立各理念的典型人物培养、示范与 推广机制 6、设计与营造各理念的文化氛围生成机制 7、设计与营造各理念的制度保障体系 8、设计与制定企业文化理念的宣贯与持续改进制度人本管理与执行力打造第五部分制度、文化结合三步曲（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件；第三步