PMP工具与技术精心总结

1、4.3 指导与管理项目工作报告关键绩效指标 （ KPI）会议互动式讨论会议4.5 实施整体变更控制引导式研讨会专家判断4.4 监督项目工作专家判断把主要干系人召集在一项目管理信息系统专家判断会议起，通过集中讨论来定事业环境因素的一部分，分析技术变更控制工具义产品需求各种工具用分析技术来预测潜在4.6 结束项目或阶段群体创新技术由收集、整合和传播项的后果专家判断头脑风暴、名义小组技目管理过程成果的工具回归分析、分组方法、分析技术术、概念 / 思维导图、亲和技术所组成的因果分析、根本原因分用于项目收尾的分析技和图、多标准决策分析信息系统包括人工和自析、预测方法（如时间术有群体决策技术动系统序列、情

2、景构建、模拟回归分析、 趋势分析对多个未来行动方案进进度计划工具、工作授等）、失效模式与影响分会议行评估的过程。一致同权系统、配置管理系统、析（ FMEA）、故障树分析5.2 收集需求意、大多数原则、相对信息收集与发布系统，（ FTA）、储备分析、趋访谈多数原则、独裁或进入其他在线自动化势分析、挣值管理、差焦点小组问卷调查系统的网络界面。本系异分析召集预定的干系人和主受众多样化，需要快速统也可用于自动收集和项目管理信息系统题专家，引导大家进行完成调查，受访者地理位置分散，适合开展统产品分析6.3 排列活动顺序类比估算计分析备选方案生成紧前关系绘图法参数估算观察制定尽可能多的潜在可确定依赖关系三

3、点估算原型选方案的技术强制性依赖关系、选择群体决策技术标杆对照引导式研讨会性依赖关系、外部依赖储备分析系统交互图5.5确认范围关系、内部依赖关系应急储备（时间储备）对产品范围的可视化描检查提前量与滞后量并纳入项目进度计划中绘，显示业务系统（过群体决策技术6.4 估算活动资源6.6 制定进度计划程、设备、计算机系统5.6控制范围专家判断进度网络分析等）及其与人和其他系偏差分析备选方案分析紧前和紧后活动的逻辑统（行动者）之间的交测量结果与基准对比，发布的估算数据关系分析互方式判断是否采用纠正或预定期发布最新的生产率关键路径法文件分析防措施信息与资源单位成本关键链法分析现有文档，来挖掘6.2定义活动

4、自下而上估算资源优化技术需求分解项目管理软件建模技术5.3 定义范围滚动式规划6.5 估算活动持续时间假设情景分析、模拟专家判断专家判断专家判断提前量与滞后量进度压缩自下而上估算进度计划编制工具三点估算6.7控制进度储备分析绩效审查质量成本审查进度绩效。包括趋COQ，在估算活动成本时，势分析、关键路径法、可能要用到关于质量成关键链法、挣值管理本的各种假设项目管理软件项目管理软件资源优化技术卖方投标分析建模技术群体决策技术提前量与滞后量7.3 制定预算进度压缩成本汇总进度计划编制工具从 WBS自下而上汇算得7.2估算成本出总成本专家判断储备分析类比估算计算出应急储备与管理参数估算储备专家判断 A

5、C）历史关系绩效审查参数估算或类比估算项目管理软件资金限制平衡储备分析平衡资金支出。如存在8.1 规划质量管理差异，调整进度，在项成本效益分析目进度计划中添加强制达到质量要求的主要效日期来实现益：减少返工、提高生7.4 控制成本产率、降低成本、提升挣值管理干系人满意度及提升赢预测利能力。对每个质量活对完工估算（ EAC）进行动进行成本效益分析，预测，预测的果可能与就是要比较其可能成本完工预算（ BAC）存在差与预期效益异质量成本完工尚需绩效指数七种基本质量工具TCPI =（BAC EV）/ （ BAC因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、形图、优先矩阵、活动9.2 组建项目团队认可与奖励控

6、制图、散点图网络图、矩阵图预分派人事评测工具标杆对照质量审计团队成员是事先选定的9.4 管理项目团队实验设计过程分析谈判观察和交谈DOE，确定测试数量和类探究根本原因，制定预招募项目绩效评估别对质量成本的影响防措施虚拟团队冲突管理统计抽样8.3控制质量不面对面，通过通讯技人际关系技能其他质量管理工具七种基本质量工具术沟通10.1 规划沟通管理头脑风暴、力场分析（显统计抽样多标准决策分析沟通需求分析示变更的推力和阻力的检查对候选团队成员定级或沟通技术图形）、名义小组技术、审计已批准的变更要求打分沟通模型质量管理和控制工具9.1规划人力资源管理9.3 建设项目团队沟通方法会议组织图和职位描述人际关

7、系技能会议8.2 实施质量保证人际交往培训10.2 管理沟通质量管理与控制工具组织理论团队建设活动沟通技术亲和图、过程决策程序专家判断基本规则沟通模型图（ PDPC）、关联图、树会议集中办公沟通方法信息管理系统程图（各要素之间的相近期就需要应对的风险风险再评估管理和分发项目信息互联系及因果传导机确定为更紧迫的风险风险审计报告绩效制）、影响图（变量与结专家判断偏差与趋势分析指收集和发布绩效信息果之间的因果关系、事11.4 实施定量风险分析技术绩效测量10.3 控制沟通件时间顺序及其他关系）数据收集和展示技术储备分析信息管理系统SWOT分析定量风险分析和建模技术会议专家判断优势、劣势、机会和威敏感

8、性分析、预期货币12.1 规划采购管理会议胁，对项目进行考察，价值分析、建模和模拟自制或外购分析11.2 识别风险把内部的风险都包括在专家判断专家判断文档审查内11.5 规划风险应对市场调研信息收集技术专家判断消极风险或威胁的应对策会议头脑风暴，德尔菲，访11.3 实施定性风险分析略12.2 实施采购谈，根本原因分析风险概率和影响评估积极风险或机会的应对策投标人会议核对单分析概率和影响矩阵略建议书评价技术假设分析风险数据质量评估应急应对策略独立估算图解技术风险分类专家判断专家判断因果图、系统或过程流风险紧迫性评估11.6 控制风险广告分析技术12.4 结束采购采购谈判采购审计12.3 控制采购总结经验教训合同变更控制系统采购谈判规定了修改合同的过程。记录管理系统它