管理学12的课件

1、管理学案例：改组唐济面包公司12组组员：佘世华、孟煜、芮娟、全国 辉、马超、罗意案例再现 从州立大学毕业后仅六个月，彼得唐济就不得不接过他父亲的面包公司，因为他父亲突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南区开创时只是一家小面包房，到1970年为止，店主乔唐济就买下了另外8家面包房，拥有10轿卡车，可把面包公司的产品运往全市和郊区各工厂。他记用了120人左右。 乔简直是在随心所欲地经营着他的企业。彼得曾经要他父亲在管理公司上更有系统更有条理些。他曾不断试图说服他父亲，需要编制一张组织结构图以便对每个关键位置上的人的职权和责任都规定得清清楚楚。乔却争辩说，由于没有组织图，他才可能把要求马上完成

2、的任务交给雇员们。乔认为这种灵活性是他在面包业中取得成就的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和他的雇员能力方面的变化。 尽管他父亲不同意，彼得在1973年暑假还是编制了一张组织结构由，见图1。 总经理（唐济） 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理

3、机 助 主图一 整个实施的主宰和关应人物是乔。他是公司的决策人，问题解决人和惩戒人，乔的妻子安妮和三个孩子彼得、玛丽亚和马里奥拓被任命担任公司的关键职位。 乔去世以后，他家里的人必须决定如何处理这个公司。他们都认为彼得是继乔任总经理的历合格的人选，他们还同意让彼得完全掌管公司。这给了彼得去做任何他认为对公司最有利的事的自由。 彼得首先着手进行的工作之一就是改进公司的组织结构。他仔细审查了他在1973年编制的组织结构由。他发现如果按此行事，作为总经理，他的控制跨度将是十三。他感到这个跨度太大了，这将使他不能仅一个总经理应该做的那样去进行管理。他认为一个总经理应该把权限分散。应做的事是向公司提出指

4、南和总方针。他当然并不想放弃他的决策的职责，但是他想培养一些顶用的下属。他认为如要很好利用以后十年中的发展机会，他需要得力的下属。 彼得接过公司以后，又制定了另一张组织结构图，见图2。 总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店 图：1985年设计的组织结构图 他认为他的新组织设计在面对面包行业的现实这一点上是立足于因地制宜的。这也就是说，把最有知识、有希望

5、的人放在四个关键的位置上，这就缩小了他的控制跨度；增加了总经理与第一线雇员间的行政距离。他把他的家庭成员从公司的关键职位上调开，他感到原来的作法使公司中几乎每一个人都感到不快。当然，彼得感到他的改组会对他的家庭成员不利，使他们生气。于是他便着手准备一份为什么公司必须这样经营的说明。图1有较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。相对而言，图的管理幅度较小，总经理的管理跨度减少，有利于他实施控制和管理

6、。图一vs图二 总经理（唐济） - 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主图存在一个严重的多头领导问题，我们可以看到，对于总经理下属的十个部门主任，他们既受总经理的直接管理，同时又受助理经理、副总经理、经理助理三人的管治。如此一来，一但有几个人同时向一个人发令，

7、便会造成混乱。而图管理层次分明，权力高度集中在总经理一个人身上，可以保证公司总体政策的统一性，还能保证决策执行的速率，维护总经理的权威。使各部门职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性。 总经理（唐济） - 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机

8、助 主图中的组织结构是典型的直线职能结构，由于增加了管理的层次，有利于集中领导，便于调配人力、财力和物力以及各层次间权力对等，有利于各部门的工作以及相互之间的交流。而图管理幅度太大，很容易造成各部门之间的涣散，影响整个公司的统一性。 总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设

9、事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店图增加了法律顾问，有利于公司向着更法律化，合法化方向发展。同时让家庭成员和某些高级职员一起组成顾问委员会，有利于公司综合各种意见，提高决策的正确性；有利于协调各种职能，加强部门间的合作；有利于代表各方利益，诱导成员的贡献；有利于组织和管理，调动执行者的积极性。让我们再来回顾一下图一与图二，看一下图2中的组织结构是比图1中反映出来的层次多吗？为什么？ 总经理（唐济） 助理经理 副总经理 经理助理 （唐

10、文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保

11、队 处 处 养 处 商 店 图：1985年设计的组织结构图不是。 图2中看似有4个层次，但法律顾问和顾问委员会是参谋性质的部门，只对总经理直属的人事部经理、财务部经理等提供参考性意见，而没有指挥权力。总经理直接指挥下面各个部门的总经理，实际上是相当于三个层次。图2中的这种组织结构，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。而图1中的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理，会造成公司运作效率低下，责任分工不明。改组可能遇到的问题及解决方式改组以前的组织结构是直线制结构而改组以后是直线职能制结

12、构，所以改组可能遇到的问题是：第一、因为所受到的管理和所要做的工作的变化，公司员工是否能接受和适应这种改革。第二、直线职能制的缺点是如果职能部门被授予权力过大，容易干扰直线指挥命令系统的运行，所以彼得唐济其地位变化所产生的阻力也是改组可能遇到的问题之一。第三、因为直线职能制的另一缺点是各职能部门自成体系，缺乏横向沟通，所以改组可能会导致公司内部的不和谐从而影响公司的运作。第四、来自如人们的批评等社会环境方面以及生活习惯方面的阻力也是改组可能遇到的问题。如何解决呢？ （在公司） 为了让员工接受这种改革模式，彼得唐文需要开展教育宣传活动，让人们了解这种改革的优点从而号召人们促进和支持改革。为了让员工接受这种改革模式，公司需要加强员工的培训，提高员工的能力。发动员工讨论和参与组织结构的改革。均衡部门