职业心理学（第五版）第6章职业生涯

1、 职业心理学（第五版）06第6章职业生涯重点内容了解职业生涯发展的理论与模式明确职业生涯管理的内容与实施过程016.1职业生涯概述6.1职业生涯概述6.1.1什么是职业生涯 生涯这个概念指人的一生。我们对职业生涯（career）的定义是：职业生涯是指与工作相关的整个人生历程。6.1职业生涯概述 图6-1某种假设职业生涯的客观因素和主观因素6.1职业生涯概述6.1.2职业生涯问题的意义 技术的飞速发展与员工被赋予更大责任的趋势，使工作变得更有价值同时也更具有挑战性，员工在岗位上提高和发展的需要就显得越来越迫切，员工的职业生涯计划就显得越来越重要。6.1职业生涯概述6.1.3职业生涯计划的作用 职

2、业生涯动机包括三个方面的内容：职业弹性、职业洞察力与职业认同。职业弹性指员工应对职业生涯中各种问题的能力。职业洞察力指员工对自己的兴趣、技能、优点和缺点，以及这些方面与他们的职业生涯目标之间的关系的认知水平。职业认同指员工调整自己的价值使之与职业相符的程度。6.1职业生涯概述6.1.3职业生涯计划的作用 职业组织的创新和适应能力只能建立在员工职业生涯动机水平的基础上。具有较高职业弹性的员工能够排除工作中的障碍，适应预料之外的事件（如工作流程的变化、顾客需求的变化等），他们会自觉地运用已有的技术创造出新的方法去克服阻碍和适应出乎预料的变化。职业洞察力强的员工会制定长远的职业生涯目标，并积极参与达

3、成目标的各种职业活动，他们倾向于采取有效的方法保证自己的技术永不过时。职业认同高的员工对职业组织高度投入，他们会自觉地去完成职业组织的任务和满足顾客需求的工作，同时，他们也为职业组织感到骄傲，积极地为职业组织开展工作。026.2职业生涯发展理论6.2职业生涯发展理论1.三阶段职业发展论霍尔（Hall，D.T.）提出了三阶段职业生涯发展理论，他不仅考虑个人职业生涯发展各阶段所从事的主要工作，而且描述了个人在这些发展阶段的主要社会-情绪需求，将组织的需求与个人的需求同时进行考虑（见表6-1）。这有利于管理者从两个方面来思考问题，更好地开发人力资源。6.2职业生涯发展理论表6-1霍尔的职业生涯发展阶

4、段与需求阶段任务需求社会-情绪需求早期职业生涯培养行动技能培养某一专门技能培养创造、创新能力支持自主处理竞争感受中期职业生涯培养训练和教育他人的能力更新训练和技术的整合培养对工作和组织的宽广视野转换需要新技能的工作表达中年生活感受重新思考自我减少自我放纵或恶性竞争支持并设法解决中期职业生涯的压力后期职业生涯从实际掌权者逐渐转变为提供智慧、指导和咨询、顾问的角色开始参与组织外的活动（部分时间），重新建立自我并准备退休通过支持和咨询，帮助整合个人经验、智慧，提供给别人参考接受个人独一无二的生命旅程，逐渐离开组织6.2职业生涯发展理论2.四阶段职业发展论达尔顿（Dalton，G.W.）和汤普森（Th

5、ompson，P.H.）按人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生涯发展分成四个阶段，如表6-2所示。6.2职业生涯发展理论表6-2达尔顿和汤普森的职业生涯发展阶段项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人主要的关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）主要的心理调适依赖性独立性为他人承担责任行使权力6.2职业生涯发展理论3.多阶段职业发展论雪恩（Schein，E.H.）将人的发展周期分成三个大的方面，即生物周期、职业周期和家庭周期，这三个方面总是在一起起作用，并相互

6、影响。如果三者的关系处理得好，个人的发展就比较顺利，否则，就会遇到障碍。由于雪恩的理论系统、详细、深入，具有很大的实际指导意义，因此，在组织行为学界十分受重视。这里主要介绍他的职业生涯发展周期（见表6-3）。6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务1.成长、幻想、探索（021岁）角色：学生、候选人、申请人进入一个组织或职业为进行实际职业选择打好基础将早年的职业幻想变为可操作的现实对基于社会经济水平和其他家庭境况造成的现实压力进行评估接受适当的教育或培训开发工作领域所需要的基本习惯和技能发现和发展自己的需要和兴趣发现和发展自己的能力和才干学习职业方面的知识，寻

7、找现实的角色模式从测试和咨询中最大限度地获取信息查找有关职业和工作角色的可靠的信息源发现和发展自己的价值观、动机和抱负做出合理的教育决策在校品学兼优，以保持尽可能开放的职业选择在体育活动、业余爱好和学校的各项活动中寻找机会进行自我测试，以发展一种现实的自我意向寻找尝试性工作和兼职工作的机会，检查早期职业决策6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务2.进入工作领域（1625岁）角色：应聘者、新学员进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作达成一项切实可行的心理契约，保证个人与雇主的真实需要都能满足成为一个组织或一种职业的成员学会如何找一项工作，如何申

8、请，如何进行一项工作面谈学习如何评估一项工作或一个组织信息通过甄选和面试做出现实的和有效的第一份工作选择6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务3.基础培训（1625岁）角色：实习生、新手应付工作和成员资格的现实冲击尽快成为一名合适的成员适应日常的操作程序被接纳为正式成员克服缺乏经验带来的不安全感，发展一种信任感译解组织文化，尽快“了解内情”学会与第一个上司或培训者相处学会与其他受训者相处接受始业仪式和其他与作为一名新手有关的仪式，从中学到点东西（多做下手活和接受“单调乏味”的任务）负责地接受和承认正式符号：制服、徽章、身份证、停车证、公司手册6.2职业生涯

9、发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务5.正式成员资格，职业中期（25岁以后）角色：正式成员、任职者、终生成员、主管、经理（个人可能停留在这个阶段）选定一项专业，成为一名多面手和/或进入管理部门，决定如何成为一名专家保持技术竞争力，在自己选择的专业（或管理）领域内继续学习在组织中确立一种明确的认同感，成为人所共知的人承担较高水平的责任，包括对他人和对自己的工作成为职业能手根据抱负、所寻求的进步类型、用以衡量进步的指标等，开发个人的长期职业计划取得一定程度的独立发展自己的实绩标准，相信自己的决策慎重估价自己的动机、才干和价值观，依此决定要达到的专业化程度慎重估价组织和职业

10、机会，依此制定下一步的有效决策解除自己与良师的关系，准备成为他人的良师在家庭、自我和工作事务间进行一种适当调节如果实绩平平、任职被否定或失去挑战力，应付失败情绪6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务6.职业中期危机（3545岁）针对自己不得不决定是求安稳、换工作，还是迎接新的更大挑战的想法，重估自己的发展状况中年过渡期的特点：实现梦想和希望与面对现实的要求，估价职业抱负决定：工作和个人职业在自己的一生中究竟有多大的重要性考虑自己成为他人良师的需要开始意识到个人的职业锚个人的才干、动机和价值观现实地估价自己的职业锚对个人前途的影响就接受现状或者争取可能的前途

11、做出具体选择围绕所做出的具体选择，与家人达成新的共识建立与他人的良师关系6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务7.A非领导者角色的职业后期（40退休）角色：骨干成员、有贡献的个人或管理部门的成员、有效贡献者或朽木（许多人停留在这个阶段）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任扩大兴趣和以经验为基础的技能如果决定追求一种技术职业或职能职业的话，要深化技能如果决定追求全面管理角色的话，要担负更大范围的责任如果打算求安稳，在职业和工作之外寻求成长的话，要接受影响力和挑战能力的下降保持技术上的竞争力，或者学会用以经验为基础的智慧代替直接的技术能力

12、发展所需要的人际和群体技能发展必需的监督和管理技能学会在一种政治环境中制定有效决策应付“崭露头角”的年轻人的竞争和进取应付中年危机和家庭的“空巢”问题为成为高级领导角色做准备6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务8.B领导角色的职业后期（可能年轻时获得，但仍会被看做是在职业后期）角色：总经理、官员、高级合伙人、企业家、资深幕僚为组织的长期福利发挥自己的才干和技能学会整合别人的努力和扩大影响，而不是进行日常决策或事必躬亲挑选和发展骨干成员开阔视野，从长计议，现实地估价组织在社会中的作用如果身为有贡献的个人或企业家，学会如何推销观点从主要关心自我，转向更多地为

13、组织福利承担责任负责地操纵组织机密和资源学会操纵组织内部和组织环境边界两方面的高水平的政治局面学会在持续增长的职业承诺与家庭，特别是与配偶的需要之间谋求平衡学会行使高水平的责任和权力，而不是软弱无力或意气用事6.2职业生涯发展理论表6-3职业周期的阶段和任务阶段面临的广义任务特定任务9.退休适应生活方式、角色和生活标准的急剧变化运用自己积累的经验和智慧，以各种资深角色对他人进行传、帮、带在失去全日制工作或组织角色后，保持一种认同感和自我价值观在某些活动中依然倾心倾力运用自己的智慧和经验回首过去的一年，感到有所实现和满足036.3职业生涯发展模式6.3职业生涯发展模式6.3.1生活周期模式生活周

14、期模式以员工人生过程中不同阶段所面临的发展任务为线索来描述职业生涯的发展。多数对成人发展领域进行的研究结果表明，人生发展的一些主要任务基本上都与年龄有关。在我们的传统文化中，人们习惯将年满30岁、40岁、50岁或60岁看作人生历程的里程碑。6.3职业生涯发展模式6.3.2基于组织的发展模式基于组织的发展模式是以组织任务为线索，描述人生不同发展阶段应该通过学习满足组织的不同需求的各个方面。雪恩的“基于时间的职业发展模型”反映了这个模式的基本思想，如图6-2所示。在这个模型中，个人的职业发展任务亦步亦趋地跟随着职业组织的发展目标，从组织的角度来看，这是一个很好的模型，但是，从个人的角度来看，主动性

15、可能会被削弱。6.3职业生涯发展模式图6-2基于时间的职业发展模型6.3职业生涯发展模式6.3.3综合模式综合模式是生活周期模式、基于组织的发展模式、发展方向模式的结合，它既从个体发展的角度，又从组织发展需要的角度，还从职业导向的角度考察职业生涯的发展。在综合模式中，职业生涯发展分为四个依次出现、相互联系的阶段：探索阶段、建立阶段、保持阶段和脱离阶段，每一个阶段都有自己的发展任务、活动及关系作为标志。例如，一项研究发现，销售人员在探索职业生涯的阶段，比起其在其他阶段更多地表现出调换岗位和争取提升的倾向。另一项研究发现，员工认同职业的程度在早期比在晚期更倾向于受职业特征（工作的多样性、职责等）的

16、影响，如表6-4所示。6.3职业生涯发展模式 表6-4职业生涯发展阶段发展标志探索阶段建立阶段保持阶段脱离阶段发展任务使自己的兴趣、技能适应职业的要求，学习进步、成长、安全，发展生活风格稳步取得成功，更新技能计划退休生活、改变职业与业余生活之间的平衡主导活动接受指导独立，成为有贡献的人培训、奉献，政策制定离开岗位与其他员工的关系学徒同事良师益友协助者年龄30岁以下3045岁4560岁60岁以上工作年限2年以内210年10年以上10年以上046.4职业生涯管理6.4职业生涯管理职业生涯管理也称职业管理，它最初出现于美国。20世纪60年代初，一些美国企业在人事管理的基础上建立起人才管理部门。20世

17、纪70年代，欧美国家越来越多的雇主意识到员工需要获得职业满足感，他们希望建立一套机制，使员工可以在组织内部实现他们的个人目标，职业生涯管理（career management）便应运而生，现在，它已成为国外人力资源管理的一项重要内容。职业生涯管理包括组织和个人活动两个方面，是二者的结合。6.4职业生涯管理6.4.1个人职业生涯管理的内容和过程个人职业生涯管理主要包括两方面：一是个人职业生涯的规划。这个规划的过程可以分为三个基本步骤，即自我认识、职业探索、职业匹配。二是行为策略。在组织中，老板和上司影响着每个雇员的职业生涯，他们就像掌管个人职业成功钥匙的“看门人”。有些时候，这些“看门人”会做出

18、非理性的决策，从而影响个人的职业生涯，所以，个体会有针对性地采取行动去影响“看门人”的决策，以满足个人需要和达到个人目标。6.4职业生涯管理6.4.1个人职业生涯管理的内容和过程 个人职业生涯管理是一个动态过程，有学者提出，个人职业生涯管理的行为策略包括定位行为、影响行为和边界管理。定位行为是个体确保自己有能力、技术、经验来获得满意的职业结果的行为。影响行为指影响“看门人”的决策的行为，包括自我推销、讨好行为、向上影响。边界管理是平衡工作领域和非工作领域的管理行为，由于工作领域和非工作领域对人的要求会有所不同，个体在不同领域的不同角色容易引发冲突，因此，个体通过边界管理行为来解决这样的冲突。6

19、.4职业生涯管理6.4.2组织职业生涯管理的内容和过程组织的职业生涯管理主要包括几个方面：系统的组织职业生涯管理是一个循环往复的过程（如图6-3所示）。 一是建立信息系统。 二是开展职业生涯管理活动。 三是职业生涯管理效果的评价。 6.4职业生涯管理图6-3组织职业生涯管理过程示意图6.4职业生涯管理6.4.3职业生涯的具体实施组织职业生涯管理的具体实施可以分成四个阶段，即动员期、准备期、实施期、评估期。其中，准备期任务最重、工作量最大。职业生涯管理是一项规范、长期的人力资源管理活动，是一种比较人性化的、体现员工与组织双赢的管理措施。在职业生涯管理的动员期，主要是通过组织的信息网络发布组织开展

20、职业生涯管理活动的信息，并对开展这项活动进行前期的准备。在职业生涯管理的准备期，组织主要筹划开展职业生涯管理活动的软件（实施者、内容、方法、技术等）和硬件（物质条件、经费预算、设施配置、资料建设等）。6.4职业生涯管理6.4.3职业生涯的具体实施人力资源部在这个阶段的主要工作是制订一个相对全面、详细的计划。具体地说，有这样一些工作需要完成：如何从人力资源政策上保障职业生涯管理工作与以往相关政策的一致性。主要准备开展一些什么活动。添置职业辅导的相关资料。准备开展职业辅导的场地和购置相关设备。6.4职业生涯管理6.4.4职业生涯管理与人力资源管理的关系职业生涯管理与人力资源管理有联系和交叉，但职业

21、生涯管理并非完全隶属于人力资源管理。二者的区别主要体现在以下几个方面：首先，人力资源管理主要是由组织进行的管理；而职业生涯管理既可能是组织的行为，也可能是员工自发的行为。其次，人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心全体员工的利益；而职业生涯管理凸显个人的职业诉求。再次，人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及退出的管理；而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训，以及员工更换组织后的职业生涯发展管理。最后，人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力；而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯的发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、如何适应组

22、织，使自我价值充分体现，突出的是员工个人的竞争力。6.4职业生涯管理图6-4职业生涯管理与人力资源管理的联系6.4职业生涯管理6.4.4职业生涯管理与人力资源管理的关系尽管职业生涯管理与人力资源管理有较多的区别，但二者也有共同之处：首先，组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供了发展的机会和可能。其次，组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力状况是组织竞争力状况的重要指标。最后，组织要获得竞争力，需要员工的积极努力，员工为了生存和发展，也需要组织的支持与帮助，二者有共生关系。职业生涯管理与人力资源管理之间的这些联系可以从以下的内容中得到具体说明。6.4职业生涯管理6.4

23、.5职业生涯管理的发展个人与组织进行职业生涯管理有一个内在的逻辑。雪恩对这种关系进行了比较系统的阐述。图6-5和图6-6比较清晰地描述了这个过程。6.4职业生涯管理图6-5职业生涯管理发展示意图6.4职业生涯管理图6-6组织职业计划与员工职业生涯匹配模型 6.4职业生涯管理6.4.6组织职业生涯管理的责任划分1.员工的责任（1）自己评价自己的能力、兴趣和价值观。（2）分析职业生涯选择的合理性。（3）确立发展目标和需要。（4）和上级交换发展愿望。（5）和上级一起达成行动计划。（6）落实达成的行动计划。6.4职业生涯管理6.4.6组织职业生涯管理的责任划分2.管理者的责任（1）作为催化剂，使员工对

24、发展过程本身产生认识。（2）评价员工的目标和发展需要的现实性。（3）对员工进行辅导，并形成一个一致的计划。（4）跟踪员工的计划，并根据形势适时对计划进行更新。6.4职业生涯管理6.4.6组织职业生涯管理的责任划分3.组织的责任（1）提供职业生涯规划所需要的样板、资源、辅导、信息。（2）为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训。（3）提供技能培训以及在职锻炼和发展机会。6.4职业生涯管理6.4.6组织职业生涯管理的责任划分 以具体的职业生涯管理活动为例。员工的责任在于：提供准确的个人信息，如技能、工作经验、兴趣和职业生涯愿望。管理者的责任在于： 确认员工提供信息的效度；提供管理者职权范围内的职位空缺的信息；使用员工的信息，确定适合空缺职位的候选人，并进行筛选；确定职业生涯发展机会，如培训、工作轮换等，并进行合适的安排。6.4职业生涯管理6.4.6组织职业生涯管理的责任划分 组织的责任在于：提供适合管理决策所需的信息；提供组织和更新的所有信息；确保有效地使用信息，如设