狂犬病疫苗公司薪酬管理总结

1、泓域/狂犬病疫苗公司薪酬管理总结狂犬病疫苗公司薪酬管理总结目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112766984 一、 确定绩效目标应注意的问题 PAGEREF _Toc112766984 h 2 HYPERLINK l _Toc112766985 二、 确定绩效目标的原则 PAGEREF _Toc112766985 h 4 HYPERLINK l _Toc112766986 三、 绩效评价指标的构成与分类 PAGEREF _Toc112766986 h 5 HYPERLINK l _Toc112766987 四、 绩效评价指标体系的演变 PAGEREF _T

2、oc112766987 h 9 HYPERLINK l _Toc112766988 五、 传统的薪酬战略 PAGEREF _Toc112766988 h 11 HYPERLINK l _Toc112766989 六、 全面薪酬战略 PAGEREF _Toc112766989 h 16 HYPERLINK l _Toc112766990 七、 薪酬战略的制定 PAGEREF _Toc112766990 h 26 HYPERLINK l _Toc112766991 八、 薪酬战略与企业战略的匹配 PAGEREF _Toc112766991 h 27 HYPERLINK l _Toc11276699

3、2 九、 绩效沟通的方式 PAGEREF _Toc112766992 h 34 HYPERLINK l _Toc112766993 十、 沟通的含义及过程 PAGEREF _Toc112766993 h 37 HYPERLINK l _Toc112766994 十一、 绩效信息收集的流程与方法 PAGEREF _Toc112766994 h 39 HYPERLINK l _Toc112766995 十二、 绩效信息收集的目的与意义 PAGEREF _Toc112766995 h 40 HYPERLINK l _Toc112766996 十三、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112766

4、996 h 41 HYPERLINK l _Toc112766997 十四、 高端化国产化推动国内疫苗市场快速发展 PAGEREF _Toc112766997 h 41 HYPERLINK l _Toc112766998 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112766998 h 43 HYPERLINK l _Toc112766999 十六、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112766999 h 44 HYPERLINK l _Toc112767000 十七、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112767000 h 50 HYPERLINK l _Toc11276700

5、1 十八、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112767001 h 53 HYPERLINK l _Toc112767002 十九、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc112767002 h 55 HYPERLINK l _Toc112767003 二十、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc112767003 h 64 HYPERLINK l _Toc112767004 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112767004 h 65确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须

6、清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个过程是否符合组织的

7、利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果（2）重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如

8、何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。（3）重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的，彼此是相互离不开的。确定绩效目标的原则1、SMART原则SMAR

9、T原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤

10、其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，

11、销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织

12、和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。（二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化

13、进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效。（3）工作能力评价指标。不同的职务对人

14、的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标

15、主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况

16、下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。（1）特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感。（2）行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类

17、指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行

18、从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比率依次给企业打分，按权重相加得出总评分。这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本

19、企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能力和偿债能力。20世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。不过，绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由

20、于没有关注到企业的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：5：3的比重分配权重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有很多缺陷，于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈利性指标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过GE公司的这次变革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20

21、世纪90年代，美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效评价的作用。传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键

22、因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工

23、来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪

24、和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及

25、弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的

26、差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职

27、位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功

28、也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量

29、的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作

30、环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的

31、工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，

32、以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要

33、特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效

34、之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织

35、对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色

36、，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合

37、同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度

38、；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增

39、长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险

40、、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包

41、括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：

42、要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员

43、工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟

44、通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企

45、业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管

46、理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和

47、人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：

48、第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战

49、略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬

50、战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一

51、体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的

52、薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住

53、自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的

54、。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手

55、时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是

56、企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬

57、管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在

58、薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。（1）书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的

59、。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效

60、沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使