人力资源管理

1、人力资源管理人力资源管理2人力资源管理人力资源管理专业目前是热门专业人力资源管理专业是技术含量很高的专业 人力资源管理专业本身是一个包含很多职业、职位的专业 人力资源管理六大模块34员工稳定工作与发展的保障。考察工作，监督工作，规范工作，推进工作。人才选拔，人岗匹配。培养人才，使产出绩效最大化。 人力质量和数量的双重保证。 员工物质基础保障，企业资金最优化。人力资源六大板块人力资源规划人员招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理5课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入6主要参考书目书 名著 者/译 者出 版 社人力资源管理概论彭剑锋复旦大学出版社人力资源管理：

2、获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译机械工业出版社人力资源管理第九版加里.德斯勒著中国人民大学出版社人力资源管理：获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬：人力资源管理方法第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社人力资源管理译丛：人力资源战略詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社7 第一讲企业核心能力与人力资源管理8本讲主要内容企业的可持续发展、核心能力与人力资源人力资源管理的角色与职责承担人力资源管理的历史、现状和未来9问题的提出：中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期1、从机会导向转到战略导向

3、（产业升级与战略转型）2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）104、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性）5、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）11中国企业人力资源面临三大转型从机会导向到战略导

4、向从个体能力到组织能力从业余选手到职业选手12从机会导向到战略导向：将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。如何提升企业的人力资源的战略管理能力13从个人能力到组织能力：优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医

5、头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。通过人力资源的系统变革与创新，提升企业人力资源整体竞争力14 通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。现状是：人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低

6、；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。如何提升企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。从业余选手到职业选手：15第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 16可持续性发展的基本含义：活下去基业常青要活得好做大做强17一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据 使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 18（1）理念依据使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、

7、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？1.企业的可持续发展的理念与现实依据19（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理）忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者1.企业的可持续发展的理念与现实依据20 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满

8、意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链2.企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 21如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理

9、要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考22二、企业的核心能力与人力资源1.什么是核心能力“核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作

10、，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。231.什么是核心能力普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消

11、费者带来的好处是准时送货。24在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。1.什么是核心能力251.什么是核心能力此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反

12、映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)261.什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李

13、悠诚27有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。1.什么是核心能力28企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价

14、值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2.核心能力的特征29第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2.核心能力的特征30对企业核

15、心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力31核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式 等产品领域也遥遥

16、领先。）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）3.核心能力对企业可持续发展的战略意义324.企业核心能力与人力资源的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心

17、人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划33公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资源战略，设计以下企业人力资

18、源管理体系：人力资源战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资源战略人力资源管理体系34（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能4.企业核心能力与人力资源的系统整合35（1）人力资源及人力资源管理人力资源作为一种特殊资

19、源的提出及其含义彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯列科Rensis Lakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑绍廉36人力资源的主要特征（a）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了

20、人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。（1）人力资源及人力资源管理37人力资源的主要特征（b）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。（1）人力资源及人力资源管理38人力资源的主要特征（c）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营

21、、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。 （1）人力资源及人力资源管理39人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征（1）人力资源及人力资源管理40人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值41特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人

22、的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。人力资源的独特性（见下图）：42人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全

23、教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。人力资源如何成为企业核心能力的源泉43人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。44人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.

24、 Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：（1）人力资源及人力资源管理451.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们

25、之间的工作关系；5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。（1）人力资源及人力资源管理46什么是人力资源管理主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源人力

26、资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。 黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明 （1）人力资源及人力资源管理47综合国内外学者对人力资源管理概念界定的各种不同观点，彭剑峰老师认为：人力资源管理是依据组织和个人

27、发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。48（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能49（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）50（2）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。51第二节 人力资源管理的角色与职责承担 521.美国企业人力

28、资源管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角色现在的时间比重5年7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211532.现代企业人力资源管理者的角色我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人

29、力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程54案例：默克公司HR的职能 553.企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书

30、、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自

31、我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作56 4.人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动问题：人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力资源管理的分层分类）客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场。关注需求（贴近客户，有效沟通）创新机制（差异化的产品服务） 提高速度（组织简化，流程整合） 创造价值（角色转型，人力资

32、源绩效）57建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业的价值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立）从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。 4.人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动585.人力资源部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4

33、职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算595.人力资源部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作605.人力资源部门的职责绩效与报酬管理 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系615.人力资源部门的职责员工关系和沟通 员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与