洋河股份研究报告：重塑产品再添激励-夯实新成长基础

1、洋河股份研究报告：重塑产品再添激励_夯实新成长基础 HYPERLINK /SH601377.html 1、洋河历史复盘：苏酒龙头，开创绵柔洋河于中国第三届全国评酒会跻身“八大名酒”，并于 2002 年、2006 年先后两次 改制，新推蓝色经典系列抓住白酒黄金十年，跨入白酒第一阵营。洋河酿酒始于 汉代、兴于隋唐、隆盛于明清，曾入选清朝皇室贡酒。洋河前身为 1949 年 7 月在 几家私人酿酒作坊基础上成立的“国营洋河酒厂”，并先后于 1979 年、1984 年、 1989 年三次获称中国名酒；洋河先后在 2002 年、2006 年两次股改，2003 年新推 高档蓝色经典系列，抓住白酒黄金十年完成

2、全国化布局；2013-2014 年行业调整 期洋河仅小幅下滑，2016 年中产阶级崛起引领消费升级，白酒行业回暖，茅台复 苏打开价格天花板、次高端快速扩容，洋河恢复增长的同时渠道利润低、压货窜 货严重等弊端亦逐步显现；2019 年洋河进入主动调整期，伴随着公司改革节奏提 速，人事、品牌、渠道同步优化，2021 全年实现营收 253.50 亿元，同增 20.14%， 扣非后归母净利润 73.73 亿元，同增 30.44%，恢复增长态势，势能向上。 HYPERLINK /SZ000858.html 阶段一（2002 年之前）：名酒基因，星光不显 洋河前身“国营洋河酒厂”1949 年组建成功，此后在

3、 1979 年、1984 年、1989 年 全国评酒会上连续三次在被评为国家名酒。80 年代至 90 年代中期，洋河曾有过 辉煌历史，1996 年洋河大曲在江苏市占率接近 40%。但在 90 年代末洋河一度陷入 低谷，一方面受亚洲危机、国家政策收紧冲击白酒行业总产量下滑，同时以川酒、 徽酒为代表的外来酒企纷纷抢占江苏市场，使得区域竞争加剧；另一方面洋河内 部机制僵化，以国有糖酒公司为主的渠道模式受到冲击，同时在 1998 年国家正式 放开名酒价格管控后，洋河由于产品老化创新不足，洋河大曲价格仍在 20 元/瓶， 被茅台、五粮液等名酒拉开差距。 HYPERLINK /SH603589.html

4、阶段二（2003-2012）：黄金十年，缔造辉煌 洋河依托体制、产品、渠道协同发力，黄金十年实现高速增长，完成全国化布局。 体制方面，洋河在 2002 年、2006 年完成两次改制，实现了高管、员工、经销商共 同持股，积极性、执行力极大提升；产品方面，创立“蓝色经典”系列，继承并 发扬蓝色形象+凸显绵柔差异化口感+人性化品牌文化定位，成为最具差异化品牌 并快速放量；渠道方面，洋河学习借鉴口子窖“酒店盘中盘”模式，逐步发展为 “消费者盘中盘”，并创新提出 “4*3”、“522”等营销模式，推进渠道深度分销， 成为洋河快速发展的核心因素。2008 年受益四万亿投资带动白酒消费升级，洋河 通过天之蓝

5、、梦之蓝承接海之蓝结构升级，成为公司第二增长极。2009 年洋河成 功在深交所上市，2010 年收购双沟实现强强联合，2011 年洋河营收规模达到 127 亿元，成为业内第三家销售额突破百亿的酒企。 HYPERLINK /SZ000858.html 阶段三（2013-2015）：行业调整，稳健过渡 受“八项规定”等影响，白酒行业进入深度调整期，高端政商务需求减少使得茅 台、五粮液等价格下移，梦之蓝受损明显、天之蓝有所下滑、海之蓝逆势增长。 渠道层面由“消费者盘中盘”2.0 模式转变为“社群盘中盘”3.0 模式，并于 2015 年公司提出“522 极致化工程”，进一步强化渠道精耕细作能力。受益于

6、强渠道深 耕能力、核心产品卡位主流价格带，洋河营收虽小幅下滑但明显优于行业整体。阶段四（2016-2018）：恢复性增长，领先动能衰退 2016 年白酒行业逐步回暖，茅台复苏打开价格天花板，次高端价格带快速扩容， 洋河海天系列稳健增长，梦系列增长提速，2018 年梦系列销售口径规模达到百亿。 但快速发展的背后亦面临较多问题，价格管控不力使得经销商利润空间较小、积 极性较差，渠道库存高企使得压货窜货严重等，整体经营陷入困境。 HYPERLINK /SZ002304.html 阶段五（2019 年至今）：深度变革，打造新动能、开启新成长 2019 年 7 月刘化霜上任苏酒集团贸易股份有限公司党委书

7、记、董事长，全面开启 营销工作调整，2019 年 11 月梦 6+上市、2020 年 11 月水晶梦 3 上市。2021 年 2 月，张联东任洋河股份有限公司董事长，6 月起全面分管销售工作，洋河开启以新 一轮人事周期+产品生命周期带动的企业经营周期。伴随着公司改革节奏提速，人 事、品牌、渠道同步抬升，2021 全年实现营收 253.50 亿元，同增 20.14%，扣非 后归母净利润 73.73 亿元，同增 30.44%，恢复增长态势，势能向上。2、多维度齐发力，黄金十年实现全国化布局2.1、两次改制，打造利益共同体乘势腾飞洋河先后于 2002 年、2006 年两次改制，管理层、核心员工、重点

8、经销商深度绑 定，对比同时期白酒龙头来看，洋河开创白酒国企改革之先河。 2002 年第一次改制，洋河集团引入上海海烟、上海捷强等 6 家法人和杨廷栋、 张雨柏等 14 位自然人设立江苏洋河酒厂股份有限公司，洋河集团持股比例 51.1%。本次改制使得洋河由国有独资公司转变为国有控股公司，同时多名高 管举债入股，激发企业经营活力，为蓝色经典系列高增长打下坚实基础。 HYPERLINK /SZ000858.html 2006 年第二次改制，洋河面向管理层、业务和技术骨干增资扩股，全部由经 营层成员、业务和技术骨干等自然人出资设立的蓝天贸易（持股 12.6%）和 蓝海贸易（持股 11.8%）成为洋河的

9、新股东，洋河集团持股比例下降至 38.6%， 洋河集团、管理层、经销商成为更紧密的利益共同体，从而极大地调动了管 理层的积极性，为上市融资做准备。 同时期其他白酒龙头如茅台、五粮液、老窖、汾酒、古井等仍以地方国资平 台的控股股东为主导，洋河管理层更具创新动力。2.2、开创绵柔新时代，蓝色经典引领省酒升级21 世纪以来“洋河大曲”已老化并逐步丧失竞争优势，洋河要想实现逆境反转就 必须重新确立主导品牌，综合考虑继承并发扬蓝色形象、凸显绵柔差异化口感、 人性化品牌文化定位等，进而创立“洋河蓝色经典”系列。 继承并发扬蓝色形象。“蓝色”是洋河诞生以来独具魅力的形象色，1915 年获 得巴拿马国际金奖的

10、就是洋河主导产品蓝瓶洋河，1979 年也是蓝瓶洋河获得 “中国八大名酒”称号。因此决定将洋河现代主导品牌名称确立为“洋河蓝 色经典”，这是将“蓝色”作为洋河独占色在名称中直接体现，既传统又现代、 既时尚又经典。凸显绵柔差异化口感。“洋河蓝色经典”率先提出口味“绵柔”的新概念，创 造产品口味差异化，既继承了“甜、绵、软、净、香”的传统优势，又开发 了低而不淡、高而不烈、丰满而协调、饮后特别舒适的特点，迎合现代人追 求健康的基本欲望。 人性化品牌文化定位。“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空 更博大的是男人的情怀。洋河蓝色经典男人的情怀”远远超越酒类品牌的 表达境界，呈现出价值实现、追

11、求成功的拼搏精神。同时“洋河蓝色经典” 细分为梦之蓝、天之蓝、海之蓝，产品形象的合理切割成功卡位各价格带， 并进一步深化品牌内涵。蓝色经典虽是产品，实际上开创了一个绵柔时代！首先洋河坐落于酒都宿迁，洪 泽湖湿地为洋河造就了独一无二的生态环境，此为成就洋河绵柔风格的基础；其 次俗语有言，“千年老窖万年糟，酒好全凭窖池老”，洋河有 7 万口名优酒窖池、 2020 口明清老窖，老窖池同样也是洋河绵柔的一大关键；再次“曲为酒之魂”，只 有制出金衣、紫圈、白肚、曲心一点红这样的洋河四色曲，绵柔口感才有保证； 此外，“低温入窖、低温发酵、低温馏酒”的三低工艺是洋河绵柔的核心，再配合 180 天超长发酵期，

12、酒才不刺激、不爆辣，具有甜、绵、软、净、香的风格。 HYPERLINK /SH603589.html 2003-2012 年国内经济高速发展，白酒行业进入快速扩容期，蓝色经典系列恰逢其 时，其中海之蓝定价 138 元，抓住 100 元口子窖、158 元五粮春之间的价格空隙 错位竞争，天之蓝定价 258 元，成为衔接高端礼品与中档主流间的支柱产品。受 益于百元价格带高速发展，洋河海之蓝在 2003-2007 年高速增长；2008 年受益四 万亿投资带动白酒商务消费升级，洋河通过天之蓝、梦之蓝接替海之蓝进行结构 升级，成为公司业绩新增长极。蓝色经典卡位主流价格带快速放量，海之蓝、天之蓝接力放量，成

13、为主要增长极。 2003 年推出蓝色经典后，海之蓝卡位全国主流 100-150 元价位快速放量，2004- 2008 年海之蓝营收复合增速超 100%，到 2008 年海之蓝营收占比接近 50%；2008 年后天之蓝接力高增，2008-2012 年天之蓝营收复合增速超 70%，到 2012 年天之 蓝营收占比接近 30%；此后白酒行业进入深度调整，海之蓝逆势稳健增长，天之 蓝、梦之蓝下滑明显，2015 年随着行业逐步回暖，梦之蓝迎合次高端势能更佳。2.3、持续创新深度分销模式，渠道精耕实现全国化布局从早期的大商模式到创新推出厂商“1+1”深度分销模式。洋河早期营销渠道基本 与其他白酒品牌类似，

14、主要依靠国营糖烟酒公司作为经销商运作，由于体制相对 僵化，经销商并不是集中资源用于加大对消费者的服务，而是通过价格战进行同 业竞争，厂家又以经销商销量决定返利大小，此营销模式下品牌影响力持续衰退。 新推蓝色经典系列之后，为了解决招商困难并更好触达消费者，公司开创性的推 出厂商“1+1”深度分销模式，其中厂家是市场开拓者，承担销售环节的风险、推 广品牌的全责、开发目标渠道成本、推销人员工资和各项客情费用、所有广告促 销费用等，而经销商则紧紧跟进工作流程，做好送货、结款等简单的物流、资金 流及售后服务工作。这种营销模式将经销商风险最小化，极大调动经销商积极性， 招商工作取得快速进展、甚至进入选商状

15、态。 HYPERLINK /SH603589.html 深度分销体系下，公司先后推行“酒店盘中盘”、“43”终端营销模式、522 极致 工程等营销体系，成为业内学习效仿典范。 “酒店盘中盘”：借鉴口子窖“盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点，动员 其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群体中形成强烈消费偏 好。后续由于酒店终端费用不断攀升、消费者自带酒水现象明显等，酒店盘 中盘效率下降，洋河创新推出消费者盘中盘新思路。“4*3”模式：将营销重点由渠道和终端从经销商下延至消费者环节，通过直 接服务于消费者个体，实现真正意义上的终端拦截。“4*3”模式即三方联动 的销售方式、三位一体的销售组

16、织、三大标准选择的经销商和三种关系下的 厂商联合：1）三方联动（核心消费者公关、核心酒店、媒体公关）；2）三位 一体：以厂方指导管理为主导的组织体系，包括重点客户部（负责对核心企 事业单位业务开发）、酒店直销部（运作酒店，获得优质酒店资源）、品牌推 广部（公关+广告）；3）三大标准（选择客户的三大标准，品牌理念+社会背 景+资金实力）；4）三者关系：在厂家和经销商之间明确责权利三者之间关系。“522”极致工程：将营销五个极致化目标：氛围营造极致化、消费升级极致 化、家宴市场极致化、商务团购极致化、市场打造极致化；两个极致化转型： 互联网极致化转型、市场投入极致化转型；两个极致化保障：机制保障、

17、组 织保障。区域拓展不断升级加码，先后经历了以南京为中心市场拓展江苏、以江苏为中心 市场拓展华东、以华东为中心市场拓展全国，通过渠道深耕实现全国化布局。 2004 年洋河优先布局江苏沿江八市，形成消费氛围后 2005 年进攻南京市场， 同时集中资源运作以宿迁为代表的苏北市场、以苏州为代表的苏南市场，进 而实现从南京样板市场到江苏板块化根据地市场。2006 年洋河站稳江苏市场后，依靠江苏板块市场的品牌辐射，随即开拓河南 市场，同时就近布局山东、安徽、上海等市场，步步为营，逐步形成华东大 板块化市场。 2007 年洋河开始构建背靠华东 6 省 1 市为中心，辐射西北、华北、东北、华 南、西南等区域

18、的全国化营销网络，展开全国化快速布局。 截至 2011 年底，洋河省内所有地级市销售规模全部突破亿元，省外已形成 22 个省级亿元市场、7 个亿元地市级亿元市场、33 个县级亿元市场，基本完成 全国化布局。3、重塑产品再添激励，深度调整重拾成长3.1、行业走出深谷再现景气，同期洋河表现不佳2016 年以来白酒行业回暖步入新一轮景气周期，而洋河公司却表现不佳，一方面 存在蓝色经典系列产品老化、渠道推力下降、营销举措不当等问题，另一方面行 业学习曲线提升，次高端赛道竞争加剧使得自身相对优势下降。内因：1）海、天系列占比高，但所处价格带增长放缓，对公司整体业绩形成 拖累。2）深度分销使得经销商数量偏

19、多，存在团购货物流向流通渠道、经销 商之间压价扰乱价格体系等，同时大商的优势资源无法体现，核心经销商和 厂家关系进一步恶化。3）刚性考核下，部分分公司、销售业务员为完成考核 目标压货严重，同时产品频繁提价加大价盘波动，渠道推力进一步减弱。外因：1）公司虽大力投入费用支持梦 9、手工班，但由于高端市场份额进一 步向茅台、五粮液、老窖集中，高端布局成效较弱，销售亦以省内为主；2） 全国层面次高端扩容下行业跟随者明显发力，在茅台供不应求下酱酒需求溢 出效应明显，酱酒次高端品牌如习酒、国台等增长势头迅猛，而省内国缘老 开系凭借价格体系稳定、渠道利润更高、政商团购先行等高速扩容，省内外 竞争环境均对梦系

20、列形成一定冲击。3.2、主动变革，颠覆式创新2019 年以来公司直面问题、主动变革，人事上先有刘化霜营销改革、后有张联东 新推股权激励及组织扁平化改革，管理层锐意进取、创新能动性强；产品上，主 导品牌梦 6+升级成功，水晶梦 3、海天系列跟进，蓝色经典系列打开新成长空间， 双沟、贵酒营销独立协同发力；渠道上构建“一商为主、多商为辅”新型厂商关 系，数字化运营持续深化。经过两年调整，2021 年公司基本完成了战略层面重构， 主要矛盾基本解决，向上趋势确立。3.2.1、新推股权激励、组织扁平化改革，激发内在活力新任管理层上任后，员工持股计划高效落地，同时完成组织扁平化改革，极大调 动了员工积极性、

21、提升团队凝聚力。2019 年 5 月刘化霜担任销售主管，作为元老 级人物曾担任洋河蓝色经典以及洋河酒业总经理等多项职务，参与打造洋河蓝色 经典系列，理解深刻经验丰富；2021 年新董事长张联东上任，曾担任宿迁市政府 副秘书长，洋河镇党委书记，推动制定了中国“美酒名镇”标准体系，推动了汉 匠坊酒庄等重大项目建设，具有很强的组织领导能力和执行力，同时为充分调动 公司核心骨干的积极性，公司将回购资金总额不低于 10 亿且不超过 15 亿用于股 权激励和员工持股，有助于完善激励机制，推动公司长远发展。我们认为距离 2006年的激励时间已久，对老员工激励效果也在衰减，被激励员工在重点岗位也有较 大变动，

22、经历调整后新骨干员工激励的必要性提升。3.2.2、双名酒战略，梦系列主导，海天、双沟协同推进产品运营上，梦 6+大单品是主导战略、水晶梦 3 是跟随战略，当前梦 6+已处于高 速发展阶段，江苏省内开篇布局已完成，未来江苏本土将延续高增态势，省外优 先聚焦核心省会城市，未来通过扎实市场推进，预计梦 6+全国化将成为洋河发展 的引擎。2003 年海之蓝、天之蓝同时诞生，2006 年新推主打高端市场的 5A 级梦之蓝， 算是最早推出的梦系列产品；2009 年梦之蓝重新定位升级，裂变出梦之蓝 M3、 M6、M9 三大单品，布局高端及次高端；2016 年又推出超高端梦之蓝手工班， 产品卖点为“三老、两多

23、、一少”；2019 年以来梦 6、梦 3 先后升级至梦 6+、 水晶梦 3。 梦 6+实现品质、规格、形象、防伪四重升级。品质上梦 6+选用头排酒并增加 陈年老酒的使用量，酒体更加厚重醇香；规格上产品容量从 500ml 增加至 550ml，性价比凸显；形象上基础瓶型不变，但对色彩搭配和瓶身图案进行优 化，塑造高端精品的典雅气质；防伪上以高科技手段实现开箱、开盒、开瓶 的防伪，保证消费者购买和饮用的安全性。 随着主导大单品梦 6+成功升级进入高速发展阶段，水晶梦 3 重点从品质、规 格、形象跟随升级。梦系列完成迭代升级后，天之蓝、海之蓝亦先后全面升级，蓝色经典系列完成升 级后打开新成长空间，叠加

24、双沟、贵酒协同发力，形成“精彩洋河、风彩双沟、 多彩贵酒”多维产品矩阵，确保十四五期间稳健发展。 新版天之蓝重点在品质、外观、互动、体验四个维度进行了全面升级，品质 焕新方面，一品三香、绵爽舒适；形象焕新方面，瓶身采用极光蓝、灵动流 线瓶，瓶盖为“天空之眼”；互动焕新方面，红包玩法同步升级，扫码中奖率 100%，现金红包 8-666 元，此外还有再来一瓶机会；此外，在审美品位、开 启体验、酒质享受、工艺防伪等维度全面提升消费体验。 新版海之蓝全新升级突出表现在品质更绵柔、体验更舒适、包装更时尚、防 伪更科技，此外在互动层面，消费者在购买 2022 版海之蓝时，通过扫码即可 活动 4.9 元、6

25、.9 元、9.9 元或 666 元现金红包，红包中奖率 100%。3.2.3、构建“1+N”新型渠道模式，数字化运营持续深化渠道模式上，针对过去多商并存但管控不利的局面，公司构建“一商为主、多商 为辅”的新型厂商关系，充分调动大商积极性。 渠道模式转变为“一商为主，多商配合”，聚焦头部经销商，提升经销商积极 性。在当地选择一个大经销商并配以多个团购商，同时控制渠道商的体量， 有效解决过去多商并存下内部资源无序争夺下价盘混乱的局面。控量挺价，稳价降库存。面对渠道库存挤压问题，公司采取控量提价的政策， 2019 年 6 月起洋河海、天、梦、手工班全面停止向省内供货；一方面梦 6+以 产品结构升级的

26、方式实现提质提价，另一方面海、天系列以降库存的方式实 现隐形提价，通过两种方式来稳定价格以增强渠道信心。考核由刚性转变为柔性，释放经销商资金压力。一方面公司取消“一刀切” 的销量硬性考核方式，重点确保价盘平稳；另一方面降低对大区经理回款硬 性要求，改为价格监管，经销商资金压力下降，同时费用投放也更加精确化。营销组织架构上，将梦之蓝、海/天系列分品牌精细化运作，渠道考核各有侧重， 柔性考核实现效益最大化。此前随着梦系列占比持续提升，海、天、梦销售队伍仍未分立，考核仍基于 梦之蓝销售情况给予提成、叠加总量完成百分比给予系数提成，使得销售团 队更重视梦之蓝发展而忽略海天系列发展。2019 年末公司推

27、行组织分立改革，将梦之蓝、海/天分离运作，并成立高端品 牌事业部，解决不同价位带产品由同一销售队伍运作的问题；同时 2021 年单 独设立双沟销售公司、贵酒销售公司，实现双沟与贵酒销售体系独立，全国 分品牌运作；2022 年以来全国各大区分拆成 62 个事业部（洋河事业部 40+、 双沟事业部 10+），洋河事业部之下以区域为单位设置海天、梦之蓝、高端办 事处，并配以销管等专业职能人员。海、天系列为相对成熟大单品，考核侧重于传统流通渠道开发维护、网点布 局陈列等，梦系列以次高端为主，重点发力团购渠道，考核侧重团购客户开 发、品鉴活动效果等。同时公司对经销商的考核改为柔性化及跨期考核，从 过去的

28、以一年为期到现在延长至三年及以上，除销售额之外，更关注库存、 价格等指标，以改善厂商关系、清除渠道库存。数字化运营上，洋河搭建起业内领先的 F2B2b2C 营销模式，实现了经销商 100%、 终端门店 90%、消费者 80%的渠道各环节扫码率。 洋河强调利用数字化手段来提升渠道运营能力、建立消费者运营阵地、打造 分销服务体系，强调打造以消费者为中心的运营模式，以数字化技术增强沟 通与互动体验，利用大数据驱动营销升级，让产品化身自带数据的载体。对经销商而言，洋河通过数字化系统为经销商提供进销存库存管理系统、下 游网点溯源管理，此外还打通 30 多家银行的服务，为经销商服务和赋能； 对终端门店及消

29、费者而言，洋河通过“CRM 小程序+门店助手”实现 bC 联动， 其中只要触达的门店完成门店助手认证，上新、促销类信息规模化触达门店， 而针对消费者的促销活动，通过红包等激励消费者扫码，终端门店在消费者 扫码后得到后置奖励，推动门店主动宣导扫码。3.3、成功反转，势能向上梦 6+、水晶梦 3 价盘及渠道利润稳步提升，天之蓝、海之蓝跟进焕新，公司主动 调整实现成功反转，势能向上。 梦 6+为核心主导品牌，此前老梦 6 一批价 470 元/瓶，最新梦 6+一批价大幅 提升至 620 元/瓶，经销商毛利率由 4%提升至 9%；水晶梦 3 为跟随品牌，一 批价由 370 元/瓶提升至 410 元/瓶，

30、经销商毛利率由 6%提升至 8%；此外， 2021 年 8 月推出新版天之蓝、2022 年 6 月推出新版海之蓝，价盘、渠道利润 均有明显抬升。此外，洋河通过 F2B2b2c 实现数字化运营，渠道库存进入良性管理阶段，其 中梦系列库存约 1 月，海天系列库存约 1-2 月。4、以梦系列为矛，聚力二次深度全国化4.1、次高端成长空间广阔，梦 6+承担全国化主导战略白酒行业呈现挤压式增长，高端、次高端仍将持续扩容。具体拆分来看，高端白 酒市场规模从 2015 年的 500 亿元扩容至 2020 年的 1500 亿元，期间 CAGR 高达 24%；次高端白酒市场规模从 2015 年的 170 亿元扩

31、容至 2020 年的 650 亿元，期 间 CAGR 接近 30%；而中高端、低端价格带均呈现逐步萎缩，行业整体呈现挤压 式增长态势。预计十四五期间高端、次高端仍将持续扩容：1）高端白酒预计将保 持年化 15%+的增速，其中茅台独占超高端价格带，五粮液、老窖引领千元价格带 扩容；2）次高端白酒年化增速仍将超过 20%，一方面梦 6+、古 20 等卡位 600 元 价格带，进一步拓宽次高端价格带天花板；另一方面存在品类比价效应，过去几 年酱酒热也助推次高端价位的更高接受度。本轮白酒周期以来次高端实现快速扩容，当前呈现 600 元价格带高线次高端、300- 400 元价格带传统次高端双轮驱动，预计

32、 2021 年次高端白酒整体规模达到 800 亿 元，其中高线次高端占比约 30%、传统次高端占比约 70%，未来高线次高端将处 于引领地位、传统次高端跟随放量。600 元高线次高端崛起，浓酱竞相争艳。随着中产阶级崛起、高端酒价格上行 至千元价格带，600 元高线次高端成长空间打开。一方面，区域龙头洋河、古 井主导战略均聚焦高线次高端，依托华东白酒市场前沿升级阵地、同时品牌 投放高举高打，梦 6+、古 20 高速成长站稳高线次高端；另一方面，茅台供 不应求下溢出效应明显，习酒窖藏 1988、金沙摘要、国台 15 等成功放量，支 撑 600 元赛道加速扩容。400 元传统次高端延续高增，竞争格局

33、有所分化。过去剑南春水晶剑为次高 端绝对龙头，300-400 元价格带长期为次高端价格中枢。但本轮白酒周期以来， 600 元高线次高端崛起后，传统次高端分化明显。水晶剑超百亿仍为第一大 单品，但全国化拓展的汾酒青花 20、舍得、酒鬼高增态势强劲，洋河水晶梦 M3 亦恢复高增态势，未来有能力深度全国化的品牌将更为受益。梦 6+承载着洋河十四五发展的战略主导，从行业层面来看，高线次高端空间大、 增速快，属于高成长性赛道；从公司层面来看，洋河具备全国化基础的渠道优势， 同时梦 6+拥有八大名酒光环加持、营销资源持续高举高打、四重升级确保品质上 乘、依托大商强化渠道推力，综合竞争力最优，引领 600

34、元价格带扩容。2021 年 梦 6+销售口径规模突破 60 亿元，预计报表口径营收约 45 亿元，中性假设 2021- 2025 年高线次高端营收 CAGR 为 25%，梦 6+维持稳定，则 2025 年梦 6+报表口 径营收约 110 亿元，十四五期间成长为百亿规模大单品。4.2、省内：优势地位再度强化江苏白酒市场竞争激烈，本地苏酒“三沟一河”占据近 5 成市场份额，分价格带 来看，苏酒作为全国消费升级领头羊，次高端及以上占比超过 50%，本地苏酒主 导次高端及以下细分市场、高端亦为重要参与者。测算来看，2021 年江苏白酒市场销售口径规模大致 550 亿元、出厂口径大致 400 亿元。整体

35、来看，本土“三沟一河”占据近 5 成份额，其中洋河、今世 缘、汤沟市占率分别为 29%、15%、3%，洋河优势地位明显。此外，全国性 名酒茅台、五粮液、剑南春、老窖市占率分别为 10%、8%、3%、2%。 苏酒为白酒消费升级领头羊，江苏是中国白酒领先市场，酒价高、氛围浓， 当前主流价格带已升级至 300-500 元。价格带拆分来看，高端、次高端、中 高端、低端占比分别为 22%、31%、25%、22%，次高端及以上占比超过 50%， 对比来看全国次高端以上占比约 33%、安徽次高端以上占比约 27%，苏酒价 格带引领全国，次高端仍处于快速扩容阶段。 HYPERLINK /SH603369.ht

36、ml 分价格带竞争格局来看，洋河强势引领次高端升级、今世缘跟随放量。细分来看， 高端 800 元以上价格带以全国性名酒茅五泸为主，次高端 500-800 元、300-500 元 呈现双轮加速驱动，中高端 100-300 元相对稳健。高端 800 元以上价格带茅五泸合计占比超过 85%，本土品牌梦 9/手工班、国 缘 V9 前瞻布局为主。根据测算拆分来看，江苏 800 元以上高端价格带茅五 泸合计占比超过 85%，洋河梦 9/手工班、国缘 V9 处于初始培育期，前瞻布 局为主。该价格带主要以高端送礼、高端商务宴请为主，对品牌力要求高， 故全国性名酒飞天茅台、普五优势显著且格局稳固，本土品牌以前瞻

37、布局为 主、重心在次高端价格带，未来梦 9/手工班、国缘 V9 有望成为重要参与者。 HYPERLINK /SH603369.html 次高端500-800元、300-500元价格带呈现双轮加速驱动，本土品牌表现强势。 根据测算拆分来看，江苏 500-800 元价格带梦 6+预计占比接近 80%，当前在 政商务宴请领域竞争优势显著，国缘 V3 跟随放量。此外，江苏 300-500 元价 格带洋河、今世缘合计占比约 70%，水晶梦 3、国缘四开竞合式扩容、优势 地位明显。中高端 100-300 元价格带仍以本土品牌为主。根据测算拆分来看，江苏 100- 300 元价格带洋河、今世缘分别占比 34

38、%、15%，消费升级趋势下次高端及以 上高增确定性最强，中高端预计将保持稳中有增态势。4.3、省外：强化区域深耕，再现深度全国化洋河基本实现全国化布局，省外市场由于所处发展阶段不同，因地制宜确保成长 持续性。分区域来看，河南、山东为 20 亿元以上省级梯队市场，可视为成熟型市 场；安徽、河北、湖北、江西、浙江等为 10-20 亿元省级梯队市场，可视为成长型 市场；广东、福建、湖南、上海等为 5-10 亿元省级梯队市场，可视为机会型市场； 此外，其他区域为潜力型市场。河南：省外第一大市场，成功经验可复制。河南白酒市场容量大且不存在强 势本土品牌，向来为兵家必争之地。洋河分三阶段打开河南市场，第一阶段 针对潜在客户送酒，不断积累口碑；第二阶段意见领袖带动、配合大量高炮 广告/店面门头等，营造消费氛围；第三阶段成立销售公司及办事处，地勤人 员协助经销商推进终端营销，深度分销全面