最新领导力经典小案例

1、领导力经典小案例 1 最经典的领导力案例 识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景 帝学点什么?识才的奥妙深着呢! 用才案例：神偷请战。 用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发 爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上 宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之 将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了 回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军

2、主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特 地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐 军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们 说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业 老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日 正是你事业转机的干将。 育才案例：纪浪子训鸡喻育才。 一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业

3、永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞 争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催 问道：训练成了吗?纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天， 宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说 道：怎么样?难道还没训练好吗?纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫， 它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。 这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。宣王于是去

4、看鸡的情 况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就 走开了。 如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往 是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作 用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续 一生的过程，而不是单个的孤立事件。 案例：在企业各层级建立领导力 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观

5、和远景、进行战略性 干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技 能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导 力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以 此为途径让文化变革深入各级管理层。 最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下 的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。 因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经

6、理人的领导能力，而且指整个组织领导 思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干 预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了 领导力教育的新目标： 创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革 以底线业绩为指导 传授能立即加以应用的相关知识 培养领导人团队和团队领导人 在整个企业组织传播领导力 提供自我发展所需的机制和机会 下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法： 澳洲国家银行：发展个人才能 正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意

7、识到其领导能力不 足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制 定教育课程的行动开始。 学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着 眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项 跟进活动。 课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导 力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书 面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目

8、的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前 有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、 团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用 学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。 工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议， 让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思 考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动

9、。 澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结 构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习 经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学 的各种知识。 联邦快递：普及远景和价值 很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作 用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和 实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。 所普及的

10、内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来 参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚 持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。” 领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放 在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设 计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。 其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一 份被困在大楼里的人员

11、名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必 须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人， 然后小组作此排名。 完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈， 询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理 个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例 如，指引其文化的信念是：一线员工必须充分了解自己的工作。因此，在重新设计工作流程时，必须要有 他们的参与。同样，公司流程的变动一般事先

12、都要跟员工讨论，以便了解他们的观点。许多高层经理本身 就是角色模范，文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则。 安永：加快战略变革 安永公司的“领导力2000”显示了企业如何利用发展领导力来加强并加快其战略变革的步伐。“领 导力2000”旨在推进其“远景2000”战略，它不仅提高公司的领导能力，而且让整个公司的合伙人和职 员更好地理解远景的指导。这种集体知识反过来提高了个人在安永的19个国家级业务单位中努力实施远 景的力度和一贯性。 “领导力2000”包含三个互相衔接的阶段，有来自19个地区的领导力团队参与。第一阶段的任务是 收集并评估数据，关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借

13、鉴基准，发现长处、弱点和问 题。 第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指 导关键战略问题团队沟通的“突破”课程。 最后的第三阶段将提供持续的强化，旨在保持一开始所激发出来的动力。总之，课程既有理论部分， 又富含实践。在敬业的培训师的帮助之下，能确保合理地贯彻训练内容。 跟进课程的目的是成为定期的活动，重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所作的努力以及在此 过程中所取得的进步。这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式，对地区动态和现存问题提出见解。 此外，还开发了全方位评估工具，就地区领导的成效及发展需要提出反馈。这种评估系统在创始活动 后六至八

14、周内实施于两个地区，然后渐渐在自愿的基础上推广到其它地区。 迄今为止，“领导力2000”已经取得了巨大成功。学员相信，该课程提高了他们的领导力、他们对 企业远景的理解以及有效实施的能力。许多人报告说，课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动 的方式，并大大改善了沟通和承诺程度。 领导力发展的确是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，就如上述三个案例显示的那 样。这个开始过程不能一蹴而就。事实上，企业需要军事头脑，让领导力发展成为经理人日常生活不可分 割，对组织未来成功是至关重要的一部分。因此，它被看作是长期投资，需要对人们的职业生涯作持续培 训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的

15、发展机会。同时，企业必须顺应的事实是：领导力需要随时事 的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。 管理故事：四块糖的领导力 作者：佚名 案例来源：中外管理 点击数：444 更新时间：2009-8-24 日前，偶然看到了一个四块糖的故事。 故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当 即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。 放学后，王友来到校长室准备挨骂。 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友 犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为

16、我教训你不要砸人时， 你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那 个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意 地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。” 阅罢，我沉默凝神良久，而内心却是热血翻涌。 一方面，也曾为童师的我，万分感叹与无比钦佩前辈大师陶行知对于教育的高境界与大智慧;另一方 面，也由此对我们所谓“成年人”的管理，浮想联翩，豁然开朗。 我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力 既是管理的核心，又是

17、管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。 但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道：是影响力。 那么，影响力又从何处来呢? 有的人立即想到了“权力”，谈任何事都最关心“谁拍板”。有的人立即想到了“是非”，认为只要 自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。 但我觉得都不对。 动辄将领导等同于权力者，是鲁莽而肤浅的。否则，我们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲，却迅速 亡国。迷信权力，只会让人走向崩溃，包括他的事业，及他本人。 坚信领导来自于正义者，则是简单与幼稚的。古今中外历次应运而生的变革却都最后夭折，早已证 明：内容往往不如方式更能决定事物最终的成败。比如北宋王

18、安石。 而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先内心只是朦胧混沌的一个想法：“领导力的精要，是诱 导” 我之所以这样说，还是基于我们人所共知的一个道理：“以人为本”。管理也好，领导也罢，前提就 是承认我们作为的对象是“人”。因此，管理与领导就必须基于人性。 而人性的一个重要特征，便是“以自我为中心”最近也有个很有趣的概念，叫“自重感”。因 此，除非是他发自内心愿意做的，其他最终都会阳奉阴违乃至适得其反。毛泽东晚年的成功与失败，都与 此有关。因为革命小将们忽然发现了自己的伟大(而非毛的伟大)，所以一夜之间天下大乱，无人幸免。于 是毛春风得意。又因为几年过后革命小将都渐渐发现自己早已没有了人的灵魂

19、，于是再不愿掏心挖肺的追 随到底，只剩下装模作样的干嚎。于是毛嚎啕大哭。 所谓“愿意做”，其实就是我们常说的：“从要我做，到我要做”。而对此，权力是无能为力的。因 为权力永远只是物性的，而不是人性的。晚年逐渐清醒的毛泽东在貌似依然“一句顶一万句”时，就已经 消沉地承认“我只改变了北京周围那一点” 人性的另一特征，便是“非理性”。人是感情的动物，人们对事物的判断绝大多数是依据感情，而非 道理。而能始终理性的人易成大事，正反证了多数人本能的非理性。因此，在当今，民粹主义越来越容易 利用所谓民主机制大行其道。也因此，人们从理性上在看重你在上面做什么的时候，更从感性上看重你做 事(不管是什么事)的方式

20、。君不见，当今西方民主选举的一个重要内容就是下到基层无休止地握手拜票， 而无需多说任何所谓主张。因为，对于多数人，受到尊重的心灵快慰，远重于对是非曲直的判断。 特别是作为领导，更应该明白：你所辖的部下对于是非曲直自有独立的判断，既不需要你去告诉他们 什么是对的，你也几乎无法去从是非层面上改变他们的原有判断，只不过他们隐藏于心不表露出来罢了。 如果领导者敢于蔑视部下的智力，那他自己就是实足的弱智。 那么，作为领导者能做的、应做的是什么?就是诱导，利用人性去诱导。 回到陶先生的案例，我们看到陶先生自始至终都没有指出过那个孩子一丁点错误，反而一次又一次地 夸奖他，就是利用了人性中“以自我为上”原来我

21、居然会有这么多值得自豪的优点!而当这些本性获 得出乎意料地满足时，他们就会失去理智地迎合对方、忏悔自己。 应该说，他对自己错误的认识，完全来自自己的智力与判断力，与陶行知无关;但他对自己错误毫无 保留地忏悔表达，则完全是情绪至上被陶行知诱导的结果! 而正是这种基于人性需求而被诱导出来的、发自内心的认知，对他的影响力才是最巨大、最持久、最 深远的! 案例：如何提高领导力 作者：佚名 案例来源：商机网 点击数：155 更新时间：2009-8-24 N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营 白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系

22、列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为 盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春”牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和 认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突 破2亿元。 1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果(化 名)”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企 业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球 性品牌的营销之旅。 中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度

23、，所酿造的酒水既有红酒 的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。 N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央 视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差 异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参 展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企 业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步! 2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元!在企业内部完全实现了产业转型

24、，形成了红酒为主业， 白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的 25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。 但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显! 由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人 员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司 产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票 和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好

25、市场承包(变相拍卖)给愿意出钱的业务 人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多 原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部 暴露无遗。 这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模 最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了! 2002年底，N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知 名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡!N董事长 也着实堪称大手笔，

26、一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过 自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内 各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地(还不能叫俱乐部)! 由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持 部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入 并得到充分发挥。 而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更 高的期望!所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩!一

27、旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热 讽，更会受到来自N董事长的重重高压! 无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商 若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的 客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足 两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N 企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。 2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的

28、销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降!为了理顺关系，提 升销售，N董事长一年内换了八任营销总监!这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老 人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业 如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。 在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高 管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有 来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相

29、惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月 期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。 为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市 场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业 运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“两 乐模式”、“康统模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒 模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。 时至2004年底，N企

30、业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元!不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤 西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩! 看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是，N董事长陷 入了两难困境! 解读 N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。其实，造成N企业现状的原因主要有两个方 面。 首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对 自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成 功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。 然而，快消品行业的营销，

31、导致成功的过程往往远重于结果。 回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一 支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大 部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会;每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告 招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼 的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象!所有这 方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。 回顾那些经过历年市场洗礼而日益成

32、长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、两乐、康 统，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成 长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功! N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消 费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠 道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年 度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。 N企业也并没有总结出一套适合于

33、本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之 匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企 业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟 悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个 陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。 所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配 资源是扩张成功的关键。 第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得德鲁克在谈及管理的本质时

34、讲道：管理是一 种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。由此可见， 同样一种管理方法(模式)，作用于不同企业时(或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时)，其结果会差 距较大。核心是什么?其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业 由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，长此 以往，宏伟大厦不愁不成。 但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基(重新制定各类规章制度、调整部 门架构，等等)，或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变

35、 了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到 了起点。能人的作用并没有得到发挥。 这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业 中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出 奇迹。 优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成 不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变 革。 而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、

36、 执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思 组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又 选择了继承。 组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构;产品结构;业务客户及渠道结构;人力 资源结构;决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本;对中间商而 言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。 管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是 制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假

37、设员工是傻瓜，制度假 设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时 候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔!最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。 第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。 企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。 在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的 全盘工作?还是仅仅让职业经理人来协助老板工作?”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”;后者， 则适宜于以董事长为核心的“总统制”。 若实行“内阁制”，老板就要

38、从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给 职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行 “内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。 如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所 选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能 胜任。 而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈 一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业， 是典型的“总统制”模式;而

39、像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的 质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。 实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也 不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长 这样，其实是犯了企业管理中的大忌。 措施 笔者无意在此处为N企业制定一个清晰的发展计划，故针对N企业现状的应对措施，在这里只做简单 阐述。 首先，N企业应结合自身的现状和市场状况，制定一个清晰的业务发展模式。包括品牌定位、产品结 构、区域市场拓展、渠道选择、目标进度和远景规划; 其次，稳定团队，并逐步

40、打造一支忠于企业、有战斗力的队伍，并建立一套与之相匹配的人力资源系 统，包括人员的储备、引进、培训、管理、考核、激励; 第三，制定合理的人才引进机制资，及与之相对应的、适应现状的组织结构，要明确在实际的经营管 理中究竟是采用“总统制”，还是“内阁制”，鉴于对N企业的了解程度，其更适合于“内阁制”; 最后，N董事长要加强自身对国家政策、宏观调控、政坛上层公关、社会融资等方面的修炼和掌握， 确保企业在财务危机时的正常现金流。 总之，就N企业的现状来说，鉴于笔者对其的了解程度，我们认为N董事长本人经营思路的转变程度 是决定企业能否顺利走出困境、重新崛起、重振雄风的关键所在。 祝N企业一路走好! 领导

41、力案例：营销经理成长的关键 作者：佚名 案例来源：北京科技人才网 点击数：77 更新时间：2009-8-24 张先生是某跨国医疗器械企业的大客户经理，主要负责华南区10家大医院的大型医疗设备的销售。 张先生在这个岗位上可谓是得心应手，号称从来没有打过败仗。老板很器重他，也有心提拔他到更高的职 位。于是，老板决定先调张先生到其他几个岗位上轮岗，然后择机提升到销售总监的位置。 首先，张先生被调到放射产品事业部，任地区经理。这个部门是该企业的核心部门之一，其营业额占 全公司营业额的40%。张先生手下管理着3个项目经理和近20名销售人员，对应着所负责地区的200多 家二级以上医院。经过短暂的培训，张先

42、生走马上任。随着工作的开展，张先生感觉到很多苦恼。有很多 事情需要协调，很多原来没有的杂务需要处理，和客户的关系也没有原来那样亲近。老板也感到苦恼，同 时也很疑惑，他本来期待着张先生能在这个新的岗位做出成绩，结果三个月下来，这个部门的业绩不仅没 有提高，反而比去年同期下降了20%，和其他部门和地区相比也乏善可陈。 张先生的苦恼怎样才能解决呢? 没有人否认张先生是个优秀的销售人员，也没有人否认张先生有着成为销售总监的优秀潜质。但是， 岗位变了，条件变了，做事的风格也必须改变，管理的风格也必须随之改变。 一个成功的大客户经理，主要还是需要良好的个人沟通技巧，和强烈的自我实现欲望。面对10个客 户，

43、张先生有时间经常走访客户，可以深入地了解客户需求，掌握第一手材料。虽然很累，但是张先生乐 此不疲，也经常可以得到成功的喜悦。可是作为地区经理，200多个医院，每家拜访一次，也要大半年时 间，根本无法和客户建立稳定有效的沟通。手下的三个项目经理，则经常出差在外，连开会都很难凑到一 起，对整个销售团队的状况也不是非常清楚地了解，简直不知从哪里下手。 一个偶然的机会，张先生得知有一个”好心情管理工作坊”的沙龙，专门是解决管理难题的。于是在 周五的晚上来到沙龙，一边品茶，一边听着大家的发言，当得知当天的主持人，来自爱尔兰欧洲管理学院 的高级讲师GEORGE,有着十多年的营销管理经验，并且为许多跨国企业

44、提供过咨询和培训，于是一等沙龙 结束，就迫不及待地拉住GEORGE，把自己遇到的问题一五一十地告诉了GEORGE。 GEORGE听完张先生的描述，感觉和当天沙龙讨论的问题有相似之处，就坐下来,帮助张先生分析这些 问题。 从组织行为学的角度来看，从销售精英( 大客户经理可以认为是独立的销售人员) 到带领团队的销售 经理，是一个由个人行为转化成组织行为的过程。在谈到销售经理成功的关键因素时，一般都离不开勤 奋，努力工作等。而作为组织行为，销售经理必须激励他的团队勤奋，努力工作。 管理专家们总结了很多销售经理的成功要素，谈到组织行为的各个方面，比如作为经理，需要作好很 多事，目标分配，技能培训，流程

45、管理，队伍激励，业绩评估，人才招聘等”销售经理六把刀”，还有” 销售经理的七个定理”，几条原则，几个注意等等。这些在培训时，张先生都听过，但是实施起来仍然不 能得心应手。 事实上，过多的教义和全面的指导往往在实践中让人无法适从。我们认为，只需抓住关键的一点，就 能真正地抓住销售经理成功的关键，那就是- 领导力。 所谓领导力，并不是那么高深的概念，也不是虚幻的理论，而是非常实际的有着指导意义的管理能 力。 领导力大体上有三个层次的含义： 首先，要敢于负责任。作为地区经理，首先要对业绩负责任，而不是把销售指标分解给手下的员工。 这样，员工会因为有敢于负责任的经理而受到鼓舞，有利于任务的完成; 而不

46、是由于经理给的压力过大， 心理上首先产生畏难情绪，不利于任务的完成。自决策时，特别是关键时刻的决策，比如价格谈判时，人 事变动时，也要敢于负责任。领导敢于负责任，就是对员工的一种最好的激励。当然，负责任是在一定的 科学分析基础上的，而不是盲目的。这就要上升到第二个层次： 正确的判断。 其次，要有正确的判断。正确的判断来自全面的信息，科学的分析，与缜密的逻辑。对于张先生来 说，需要了解的就不是10个医院，而是全部200多家医院的状况，现有设备的情况，采购决策的影响因 素等，也包括国家和地区的相关政策，竞争对手的情况，自己团队人员的情况等。信息的采集和加工往往 是件烦琐的事情，但是非常重要，作为地

47、区销售经理，必须指导下属并配合市场部门做好信息工作，而有 些信息，甚至必须亲力亲为才可以获得。在全面的信息基础上，经过科学的分析和缜密的逻辑推演，就形 成了正确的判断。 正确的判断是对领导力的考验，体现了领导的科学性。作为销售经理，张先生必须对许多问题作出判 断： 客户的真正需求，不同客户的不同需求，不同重要性( 二八原则) 销售力量的分配，重点抓的产品 或产品群，价格的竞争力，竞争对手的策略，等等。基于这些判断，张制定销售战略。 张先生的苦恼在于他面对比原来多得多的信息，不能理出个头绪，缺少对信息的加工和整理，也缺少 分析的能力，很难做出及时准确的判断，因此在决策上瞻前顾后，无法制定清晰有力的销售战略，而员工 对战略的理解也就不清楚，从而影响到整个销售团队的发展。 第三，组织和协调的能力。如果说正确的判断体现了领导的科学性，那么组织和协调的能力就体现了 领导的艺术性。组织就是有效的分工，协调就是密切的合作。分工合作的有效性，就是销售团队成功，也 就是销售经理成功的关键。 对于张先生来说，不能平均分配力量，也不能让每人都做同样的工作。他必须要按有效合理的方式， 把手下的近20名销售人员进行分工，